鐵路運輸系統構建財務集中管理模式初探

徐志永

摘要：目前，市場經營環境瞬息萬變，要想大力提升鐵路企業的核心競爭力，除了在技術革新、服務水準、運輸安全等方面需要不斷改善，同時還必須繼續深化管理會計的應用，進一步挖掘會計信息的價值創造能力，提升鐵路企業管理精細化水平。而以集成化、實時信息共享為特征的財務集中管理模式，能夠為管理會計的應用提供及時準確的基礎會計信息，為發揮管理會計的職能奠定了基礎。因此，構建有效的財務集中管理模式具有重要的現實意義。

關鍵詞：鐵路企業；財務集中；管理會計

財務集中管理模式已經成為一種新型的企業財務管理模式，目前已經有許多企業實行了財務集中管理，并且取得了顯著的效果。我國的鐵路運輸企業可以說是較早的大型集團化企業之一，鐵路運輸企業財務管理體系歷經這么多年的改革、完善也已經有了財務集中管理的雛形，并且較早地踐行了財務集中管理的部分職能，完全具備推行和構建財務集中管理的條件。下面就鐵路企業財務集中管理模式的構建進行多方探索。

一、鐵路企業財務集中管理的必要性

現行財務核算管理體系雖然已經能夠滿足大部分工作需求，各類配套的制度機制也相對完善，但往往由于人為因素，導致在執行上仍然存在許多弊端。

1. 核算業務不夠統一、規范，雖然從總公司到路局再到各站段，已經制定了統一的會計核算規程，以及三級核算體系，但一方面由于會計人員素質、各單位管理人員的意志不同，另一方面由于會計人員隸屬關系不能相對獨立，很可能導致各單位在進行會計核算時，夾雜了較多的人為因素，不能公平公正地完全按照核算規程的要求，進行統一、規范、準確的會計核算。比方說同樣的一筆交通費，可以直接列間管費成本，也可以作為大修、更改等的相關費用，還可能作為其他業務成本處理，這樣一來就使得成本核算不實，導致對各單位的經營行為及經營成果考核相對失真。

2. 雖然路局已經制定了標準化崗位，但是各個單位仍然各自為政，自行進行會計工作分工，導致同樣是財務科，有的崗位整天忙碌，有的崗位相對清閑，有的崗位月頭、月中、月尾工作量不均衡，加之缺乏相應的考核激勵機制，容易激發內部矛盾，導致職工團隊精神不夠，甚至相互之間不配合，大大降低了工作效率。

3. 不利于全面預算管理的執行，首先，在預算編制時期，財會人員的出發點自然而然地站在本單位這一邊，往往為了本單位能夠更好的完成任務，自覺不自覺地在爭取本單位利益的同時，損害了鐵路系統的整體利益。其次，雖然目前鐵路企業執行全面預算管理很多年了，但是在執行過程中仍然存在較大的偏差，其中最重要的是相關業務部門參與預算編制程度不夠，許多單位仍然存在財務部門既是預算的編制者，又是預算的執行者的現象，這就導致為了完成預算任務，致使會計信息失真現象時有發生，這樣既造成了寶貴資源的浪費，又不利于會計體系的健康發展。

4. 會計信息共享程度不高，鐵路企業目前雖然已經實現了財務數據集中，但是會計信息在上下級單位間，各個部門間以及社會各相關權益人之間共享程度仍然不夠，比方說，財務部門不能直接利用勞資部門系統的數據，業務部門無法從財務系統查詢與本業務相關的財務信息。這就需要我們財務人員在各系統間對同一數字化信息進行不同的解讀、轉換、重新錄入，這就導致財會人員工作任務日益繁重，每天既要應對日常財務會計核算，又要臨時為各個管理職能部門提供不同的報表，同時，這樣對同一信息 進行多次重復加工，不僅浪費人力物力，還增加了數據的差錯率，從而使得會計信息利用的實效性、準確性都大打折扣。即便會計報表越來越多（目前鐵路年度報表的表樣已經接近200張了），但仍然不能滿足各部門的需求。

5. 目前的核算體系使得各下屬單位的財務工作重點放在會計核算上，疲于應付日常財務核算及各類相關報表，而忽視了對財務數據的分析及對經營管理工作的支撐，使得會計人員的管理能力很難得到提升，管理會計的職能得不到充分的發揮，企業的資源也得不到有效配置，企業運營效率較低。

6. 雖然目前廉政建設及管控機制比較健全，但是由于天高皇帝遠，會計信息失真、數字不實，甚至私設“小金庫”、搞“賬外賬”、虛假冒領等現象時有發生，另一方面，由于會計信息透明度不高，有的單位亂發獎金、變相發放福利的現象仍然存在，比方說，目前路局對下級單位工資基金的考核僅僅停留在總額的控制，而內部的分配機制各單位仍然是各自為政，導致同工不同酬的情況也不在少數。這些現象在現行的會計核算管理模式中是很難得到根治的。

綜上所述，要從根本解決上面的這些問題，就應當從核算模式上做文章，而財務集中管理模式能較好化解目前的這些問題。因此構建財務集中管理模式是鐵路企業自身發展的需要。

二、鐵路企業財務集中管理的可行性分析

隨著鐵道部正式更名中國鐵路總公司，鐵路企業就像從航空母艦上放下來的小舢板，真正的卷入了市場經濟的滾滾洪流之中，隨著外部經營環境巨大變化，所有由于管理跟不上而出現的不協調問題的焦點統統壓在財務上，財務信息如何更好地滿足基層、管理層及決策層的需求，成了亟待解決的問題。鐵路財會歷經這么多年的改革、完善，已經打下良好的基礎，構建財務集中管理模式完全具備可行性，具體分析有以下幾點。

1. 目前的會計系統已經實現了數據集中管理、分戶設置帳套、跨帳套查詢的功能，各個子模塊系統也相輔相成，以此同時各種業務系統也分門別類、種類很齊全，可以說在軟件上滿足基本要求，剩下的只需要一方面將財務系統與各業務系統進行銜接，充分考慮將與生產相關的各種指標及工作量同財務數據相結合，同時為不同的業務部門設置不同權限，讓相關業務部門能查詢自己想要的信息。另一方面，構建財務集中管理模式后，所有的原始憑證都需要數字影像化，所以還應當繼續完善賬務系統自身的功能，主要是數字化加工制證系統的完善及分析功能的完善。這樣就能構建一個巨大的信息共享中心，為企業進行經營分析提供基礎數據。

2. 發達的鐵路內部網絡環境是構建財務集中管理模式的又一個強有力的硬件保障，目前鐵路內網已經貫通到了基層生產班組，并且由于內網同國際互聯網的物理隔離，一方面為原始憑證數字化傳輸提供物質條件，另一方面又完全保障了數據的安全性及保密性，并且借助這些硬件手段，加快了企業內部傳遞信息的速度，使企業的各個角落都能及時獲取相關的經營信息。

3. 目前鐵路企業的收支兩條線管理及資金歸集管理為構建財務集中管理提供了良好的前提條件，財務集中管理的一項重要內容就是資金集中管理，而現有的資金中心已經能夠發揮部分對資金的監控職能，在實施財務集中管理后，將更能發揮對整個企業的資金規劃及調控作用，把有限的資金用在“刀刃”，提高資金的利用效率。

4. 隨著鐵路企業面向市場參與競爭，鐵路企業管理者經營效益意識也在不斷增強，為了更好地做出決策，他們也迫切的希望得到各個層面的數據，甚至原始的基礎數據，而他們又不能天天下到車間、班組進行考察，然而有了財務集中管理后，企業管理者不僅能夠聽取各類匯報以及各職能部門加工后的信息，他們還可以坐在電腦面前通過信息共享中心獲取各類原始數據及經營信息，并實時了解企業的經營狀況，建立起了自上而下的全透明的管理和監控網絡，消除了信息失真，提高了企業的核心競爭力，這正是企業管理者希望看到的。因此鐵路經營管理者重生產輕經營觀念的轉變以及強化內部管理、提升經濟效益的需求是構建財務集中管理的策動力。

綜合以上幾個方面，構建鐵路企業財務集中管理模式完全具備條件，此時構建財務集中管理模式，使信息得以集中，為管理會計做好鋪墊，必然會大大提升內部經營管理水平，提升鐵路企業的核心競爭力。

三、鐵路企業財務集中管理構建思路

1. 建立財務集中管理的系統環境，主要是完善現有賬務系統功能，現有賬務系統在分賬核算方面的功能以及財務數據集中方面的功能已經基本能滿足需求，但是在原始憑證數字影像化加工系統、自動報表系統、自動分析系統、原始憑證的網上審核系統以及同其他信息系統銜接等方面還需要完善。比如，現有的全面預算管理系統就需要進一步完善，要為各業務部門設置各對應權限，讓他們能夠直接線上參與到全面預算過程中來，因為預算管理，各類工作量才是基礎，預算編制過程中相關業務部門才是主角，而不是像現在，財務部門變成了主角，違背了全面預算管理的初衷。

2. 合理配備財務，加強財務人員的獨立性，主要是把財務人員從下屬單位分化出來，在路局層面上成立財務核算中心。當然，鐵路運輸企業又有別于其他集團企業，鐵路企業下屬各單位不能像其他企業一樣，可以各自為政，具有完整的生產過程，鐵路企業的下屬各單位不能單獨開展完整的業務，而是處于整個產業鏈的某個環節，是通過團結協作來完成整個生產過程，各有各的特性，并且各生產環節又有很多相同特性的生產單位。因此，我們鐵路企業在設立核算中心時應當按專業成立核算組，包括工務核算組、電務核算組、車務核算組、車站核算組、機務核算組、控股合資公司核算組等。核算中心成立后實行標準化崗位管理，對現有會計人員進行重新分工并進行業務培訓，這樣才能從根本上保證財務人員在會計核算過程中公平公正地執行統一的核算規程和統一的財務制度，保證原始信息的真實性。

3. 規范和優化業務處理流程，實行財務集中管理模式的首要任務是梳理業務處理流程，制定科學、嚴謹、精簡的業務流程是十分必要的，他直接影響著財務集中管理的水平及工作效率。規范和優化業務流程不僅涉及財務流程，與財務流程相對應的業務流程也應統一規劃、合理優化。因此，應對業務流程進行了多次設計、修改和再設計。要廣泛征求各部門及下級單位的意見，對每一個業務流程細節都要進行認真的討論和設計，形成切實可行的方案和流程，以防止出現操作上的問題。這是一項非常細致的工作，不能出現任何差錯，因此要反復測試，直到完全滿意為止。

4. 建立財務結算中心，實行資金集中管理，主要把現有的資金中心的職能進一步進行優化調整。資金管理是企業管理的核心，財務結算中心作為一種新型的資金管理形式，具有資金融通、內部監控、增收節支、擴大信用的功能。財務結算中心在強化資金管理，加強資金周轉，減少結算環節的資金投放和占用，加強預算管理與監督，保證資金安全，提高資金的整體效益等方面發揮著不可替代的作用。

財務結算中心是將各下級單位在生產經營過程中的資金收支業務統一歸財務結算中心辦理。各下級單位在結算中心設立二級賬戶，由結算中心對各下級單位進行資金結算，資金融通和信貸職能，從而有效地減少內部債權債務發生，從整體上提高資金使用效益，降低財務風險。

5. 進一步完善現有的內部控制制度，將監控與操作相分離，實現系統內部的有效牽制。首先是要完善各類角色的授權管理，信息共享中心建立后，他幾乎包含整個企業的完整經營資料和信息，一旦權限控制不當，便會帶來巨大的數據安全隱患；其次是要加強內部稽核，主要是數字影像化的原始憑證與紙質原件的稽核，原始憑證數字化后，使得會計信息被篡改或偽造、變造的風險加大，給內部控制也帶來了新難題，因此必須加強內部稽核，有時候甚至有必要對同一筆業務采取多方備份。

6. 進一步完善現有的審計機制，在現代企業制度下，要求建立科學的企業領導體制與管理制度，使企業權利機構、監督機構、決策與執行機構之間形成激勵與約束相結合的經營機制，尤其是像我們鐵路企業，內部管理層次多，經營跨度大，場地分散，各種權利、義務、責任關系復雜，更需要發揮內部審計的自我控制和約束作用，以保障企業會計資料真實，使企業經營活動能協調健康運行。目前我們內部審計的主要任務是經營業績審計，主要是為領導績效考核服務，而忽視了內部審計應以提高企業經濟效益為目標，協助管理人員更有效地管理和控制各項活動，提高經營管理水平，合理使用資源，更充分地發揮事前、事中、事后審計的內部監督作用。

7. 完善考核機制，主要是全面預算管理執行的考核，要把預算執行情況作為各單位、部門年度業績的重要考核依據，也應作為對相關人員人力資源考評的重要依據。全面預算管理是財務集中管理模式中一個主要組成部分，而監督與考核又是全面預算管理的重要內容，沒有預算考核，我們的預算只能是紙上談兵，失去控制力而流于形式，這樣我們的預算管理就變得完全沒有價值，因此必須制定恰當的考核機制，對預算執行情況進行分析考核，不斷地找出差異，分析原因，提出恰當的處理措施，這樣才能確保全面預算自始至終得到徹底的執行，發揮全面預算管理的職能。

實踐證明，財務集中管理模式優化了財務核算管理流程，強化了支出行為控制，適應當代世界經濟全球化發展需求，是現代企業財務管理體制的一次重大改革，實行財務集中管理將成為未來財務管理體制的重要趨勢，我們鐵路企業要提升核心市場競爭力，也應當審時度勢地推行和構建適合鐵路企業自身特點的財務集中管理模式。

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（作者單位：寧杭鐵路有限責任公司）