國有企業(yè)實施全面預(yù)算管理意義、存在問題及對策研究

羅艷萍

摘 要 隨著社會主義市場經(jīng)濟的鞏固和發(fā)展，對企業(yè)的管理要求日趨精細。而全面預(yù)算管理作為一種新型的管理手段，加強了對成本支出的控制，優(yōu)化了資源配置，提高了企業(yè)管理工作的質(zhì)量和水平。因此，全面預(yù)算管理在國內(nèi)企業(yè)得到了較快的發(fā)展和廣泛的應(yīng)用。但是，由于國有企業(yè)自身的特殊性，全面預(yù)算管理在國有企業(yè)的實施過程中存在著一些問題。本文主要研究國有企業(yè)實施全面預(yù)算管理的意義、存在的問題，并提出了相應(yīng)的對策，以期完善全面預(yù)算管理在國有企業(yè)的運用，提高國有企業(yè)的內(nèi)部管理水平和綜合競爭力。

關(guān)鍵詞 全面預(yù)算 國有企業(yè) 預(yù)算考核

全面預(yù)算管理，是利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標。主要包括預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析、預(yù)算調(diào)控以及預(yù)算考評等內(nèi)容，目的是不斷優(yōu)化整合企業(yè)內(nèi)部資源，提高企業(yè)發(fā)展資金的使用效率，進而獲取更多的利潤，提高企業(yè)競爭力。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，國有企業(yè)要做大做強，國有資產(chǎn)要保值增值，就必須不斷加強企業(yè)內(nèi)部管理，優(yōu)化資源配置。全面預(yù)算管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要手段，在國有企業(yè)的內(nèi)部管理中發(fā)揮著重要作用。

一、全面預(yù)算管理在國有企業(yè)管理中實施的意義

（一）全面預(yù)算管理能夠優(yōu)化國有企業(yè)資源配置

國有企業(yè)的內(nèi)部資源是有限的，全面預(yù)算管理的實施可以根據(jù)各部門的資源需求，對資源進行合理安排和整體規(guī)劃，從而實現(xiàn)國有企業(yè)內(nèi)部資源的協(xié)調(diào)與合理配置，避免資源的低效使用。財務(wù)管理的核心就是資金的管理。

（二）全面預(yù)算管理有助于強化內(nèi)部控制

國有企業(yè)可以根據(jù)全面預(yù)算管理的要求，組織各項生產(chǎn)經(jīng)營活動和投融資活動，嚴格執(zhí)行預(yù)算和強化內(nèi)部控制。全面預(yù)算管理作為企業(yè)內(nèi)部控制的一個工具，是實現(xiàn)企業(yè)目標、有效控制企業(yè)風(fēng)險的重要方法，全面預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、考核的過程，就是企業(yè)識別、預(yù)測、評估與控制風(fēng)險的過程。預(yù)算控制是目前加強企業(yè)內(nèi)部控制最有效的方式，也是操作簡單、成本較低的一種預(yù)算方式。國有企業(yè)引進預(yù)算管理可以對預(yù)算完成的情況以及監(jiān)督反饋的機制進行分析，進而加強企業(yè)內(nèi)部控制。

（三）全面預(yù)算管理有助于實現(xiàn)國有企業(yè)戰(zhàn)略目標

全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要組成部分，與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃緊密相連，是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃細化及量化的具體表現(xiàn)。全面預(yù)算管理是企業(yè)實施戰(zhàn)略目標的重要手段，它將企業(yè)的計劃、協(xié)調(diào)、控制、激勵等關(guān)鍵問題融于一個體系，確保企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和具體行動方案的緊密結(jié)合，是增強企業(yè)經(jīng)濟實力和貫穿企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理工具。

（四）全面預(yù)算管理有助于提高國有企業(yè)的管理水平

預(yù)算管理是一個系統(tǒng)管理，是對企業(yè)的資源、活動的整合。在國有企業(yè)，全面預(yù)算可以統(tǒng)籌強大的現(xiàn)金流、物資流和復(fù)雜的法人治理結(jié)構(gòu)，發(fā)揮科學(xué)的導(dǎo)向作用，促使國有企業(yè)從粗放型向集約型轉(zhuǎn)變，將關(guān)注的重點延伸到經(jīng)營過程和資本資產(chǎn)的運作過程，也促使國有企業(yè)從原始的、經(jīng)驗的、人為的管理向科學(xué)化、精細化、標準化管理過渡。

（五）全面預(yù)算管理為國有企業(yè)考核提供了有效依據(jù)

績效管理是全面完成企業(yè)目標的有效手段，但是績效管理離不開全面預(yù)算管理，作為企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)和依據(jù)，預(yù)算管理與績效管理相結(jié)合、與獎懲制度掛鉤，不僅可以對部門及員工的績效進行考評，而且可以對企業(yè)的預(yù)算目標實現(xiàn)狀況和企業(yè)的總體經(jīng)營情況進行考核，從而促進績效管理更加精準和可靠。

二、全面預(yù)算管理實施過程中存在的問題

（一）國有企業(yè)各層級對全面預(yù)算管理的認識不足

第一，全面預(yù)算管理涉及各個部門，需要各部門間的相互協(xié)作，而國企領(lǐng)導(dǎo)認為全面預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制、考核等均應(yīng)由財務(wù)部門負責(zé)，其他部門不必參與企業(yè)的全面預(yù)算管理。

第二，部門間缺乏溝通，信息無法共享。

第三，存在本位主義。

（二）國有企業(yè)全面預(yù)算編制不合理

第一，預(yù)算編制是預(yù)算管理的重要組成部分。目前，國有企業(yè)已基本實施預(yù)算編制工作，但在預(yù)算編制方法、預(yù)算編制內(nèi)容等方面存在一些問題。首先，缺乏恰當?shù)念A(yù)算編制方法。由于長期形成的預(yù)算模式和現(xiàn)代預(yù)算編制方法需做大量工作，國有企業(yè)仍延續(xù)傳統(tǒng)的預(yù)算編制方法。其次，編制內(nèi)容不全面和細化。僅針對收入、支出、管理費用等編制預(yù)算，只有少數(shù)國企編制了投資收益、現(xiàn)金流量、資本支出等方面的預(yù)算。最后，預(yù)算編制缺乏項目預(yù)算的內(nèi)容。大多以部門預(yù)算為依據(jù)，而不以項目為依據(jù)，這不利于企業(yè)合理配置資源，并影響了員工參與項目的積極性。

第二，全面預(yù)算指標分解和傳遞性不夠。由于領(lǐng)導(dǎo)認識以及國有企業(yè)經(jīng)營特殊性的限制，特別是對部門分解中存在以偏概全，在預(yù)算分解和傳遞中存在不到位或路徑中斷，全員預(yù)算觀念難以實施，以項目利潤為中心的編制體系尚未得到高度重視和認可。

第三，預(yù)算管理剛性不夠。預(yù)算的控制作用和導(dǎo)向沒有得到充分發(fā)揮，年度計劃對日常行為的約束力不強，預(yù)算計劃的變動修改尚沒有嚴格按照程序，在具體實際操作中還存在一定的隨意性，再加上預(yù)算糾偏措施不及時，事中動態(tài)管理較為欠缺，導(dǎo)致預(yù)算管理疲軟。

（三）國有企業(yè)全面預(yù)算管理的執(zhí)行力較差

第一，國有企業(yè)人員綜合能力參差不齊，全面預(yù)算管理執(zhí)行起來困難重重。

第二，預(yù)算執(zhí)行過程中的監(jiān)控和信息反饋經(jīng)常流于形式。一是對預(yù)算的調(diào)整缺乏詳細的分析與總結(jié)，使得預(yù)算的權(quán)威性和約束力受損。二是信息化程度低。大型國有企業(yè)項目眾多，并分散于全國各地，雖然部分企業(yè)已經(jīng)通過先進的信息系統(tǒng)輔助預(yù)算管理的執(zhí)行，但是大多數(shù)信息化水平較低，導(dǎo)致企業(yè)無法充分、及時、全面地收集到項目執(zhí)行進度的有關(guān)資料。三是缺乏有效的監(jiān)督和控制方法。由于國企領(lǐng)導(dǎo)多為技術(shù)崗位出身，對于預(yù)算管理的執(zhí)行缺乏正確的認知，不重視約束機制的構(gòu)建和實施，導(dǎo)致企業(yè)無法對預(yù)算管理的執(zhí)行情況進行有效的監(jiān)督和控制。

（四）缺乏可執(zhí)行的預(yù)算評價與考核機制

國有企業(yè)建立了全面預(yù)算管理的考核機制，但是由于考核指標可執(zhí)行性差、過度重視財務(wù)指標和短期利益等，而無法充分發(fā)揮考核制度的激勵作用。

第一，缺少對全面預(yù)算管理相關(guān)環(huán)節(jié)的考評。國有企業(yè)主要以項目預(yù)算目標和總體預(yù)算目標作為考評標準，通過最終執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算目標的差異去考核部門以及員工的績效，但對于預(yù)算管理的編制、執(zhí)行、控制、分析等過程缺乏考核機制，這樣的模式難以實現(xiàn)企業(yè)的總體目標。

第二，忽視了對企業(yè)項目的考核。根據(jù)預(yù)算指標的期末完成情況對企業(yè)的每個部門進行考核，只考核了員工在其部門工作的完成情況，忽視了員工在具體項目中的貢獻，這樣不利于項目的高質(zhì)量完成。

三、提升國有企業(yè)全面預(yù)算管理水平的措施

（一）提高國有企業(yè)各層級對全面預(yù)算管理的認識

實施全面預(yù)算管理的首要前提就是要對全面預(yù)算管理的作用和功能有清晰的認識。認識不足，全面預(yù)算管理就缺乏內(nèi)在動力。一是要提高各層級對全面預(yù)算管理作用的認識。二是要克服各層級對全面預(yù)算管理工作中的片面性理解。三是要加強全面預(yù)算培訓(xùn)，提高對各層級的認識。

（二）加強全面預(yù)算執(zhí)行過程中的協(xié)調(diào)和溝通

市場變幻莫測以及企業(yè)運營的不確定性，使企業(yè)難以準確地把握預(yù)算。因此保證預(yù)算的準確性就成為實施全面預(yù)算管理過程中最大的難題。預(yù)算執(zhí)行的偏差雖然不全是人為因素造成的，但可以在一定程度上予以控制。首先，做好部門與單位、部門與部門間的信息溝通。對于已掌握的市場信息，部門與部門、部門與單位間可以定期、不定期地交流，實現(xiàn)信息共享，以改善預(yù)算部門信息不足的現(xiàn)狀，進而提高預(yù)算的準確性。其次，提高預(yù)算部門的參與度。預(yù)算部門可以參與到單位有關(guān)經(jīng)營、投資、管理等會議中，了解企業(yè)的相關(guān)信息和變化動態(tài)，掌握預(yù)算控制、分析等方面的第一手材料，以提高預(yù)算的預(yù)見性。最后，盡量縮短預(yù)算過程的傳遞環(huán)節(jié)。管理環(huán)節(jié)越多，管理效率越低、質(zhì)量越差。通過單位、部門的直接傳遞，將預(yù)算分析、判斷直接傳輸?shù)綘款^部門，減少信息傳遞環(huán)節(jié)，降低本位主義對全面預(yù)算管理的消極影響。

（三）增強預(yù)算管理執(zhí)行工作中的職責(zé)意識

第一，建立預(yù)算管理工作責(zé)任人制度。把全面預(yù)算管理作為內(nèi)部基礎(chǔ)管理的主要工作，成立預(yù)算管理組織機構(gòu)，將各單位、各部門的負責(zé)人作為預(yù)算管理的第一責(zé)任人，將預(yù)算工作開展的好壞列為衡量管理能力強弱的主要指標。

第二，明晰全面預(yù)算過程中的職責(zé)。各單位、各部門責(zé)任人承擔著預(yù)算的協(xié)調(diào)、組織、支持的工作，對本單位、本部門負總責(zé)；編制分級預(yù)算、提供資料匯集就應(yīng)對自己提供的方案負責(zé)；各牽頭部門負責(zé)審核和提出意見，負責(zé)提供預(yù)算方案。

（四）完善預(yù)算的監(jiān)控與考核體系

監(jiān)督和考核是全面預(yù)算管理過程中必不可少的兩個環(huán)節(jié)，是全面預(yù)算管理的有力保障。國有企業(yè)根據(jù)自身的生產(chǎn)經(jīng)營情況，采取定性評價與定量考核相結(jié)合的方式考評各部門預(yù)算管理實施情況。

第一，加強對預(yù)算源頭的監(jiān)督。

第二，嚴格預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督。

第三，加強對預(yù)算工作的考核?？己藛挝弧⒉块T責(zé)任人統(tǒng)計預(yù)算過程中的工作情況，并將考核結(jié)果與其收入、晉級掛鉤，同時可對優(yōu)秀責(zé)任人進行專項獎勵，而對執(zhí)行不到位的，采取退回重新編制或通報批評等一系列考核措施，引導(dǎo)單位、部門做好全面預(yù)算管理工作。

四、結(jié)語

國有企業(yè)是我國國民經(jīng)濟的命脈，在重要部門和關(guān)鍵領(lǐng)域都處于支配地位，對保證國民經(jīng)濟持續(xù)、快速、健康發(fā)展發(fā)揮著重要作用。在激烈的市場競爭和國有企業(yè)改革背景下，國有企業(yè)可以通過實施全面預(yù)算管理，不斷提升自身的經(jīng)營管理水平，提高企業(yè)的運行效率，增強企業(yè)活力，實現(xiàn)資產(chǎn)保值增值。因此，完善全面預(yù)算管理體系對于國有企業(yè)做大做強至關(guān)重要。

（作者單位為中鐵產(chǎn)業(yè)園<成都>投資發(fā)展有限公司）

參考文獻

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