房地產(chǎn)行業(yè)全面預(yù)算管理研究

劉鵬

【摘要】在持續(xù)高強(qiáng)度的宏觀調(diào)控背景下，房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和項(xiàng)目管理已由粗放型管理向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變，只有通過加強(qiáng)過程控制和對(duì)成本的管理才能獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。全面預(yù)算管理作為一種能把企業(yè)的所有關(guān)鍵問題融合于一個(gè)體系之中的管理控制方法，在房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)務(wù)中越來越得以廣泛的運(yùn)用。并且為應(yīng)對(duì)日益嚴(yán)峻的金融調(diào)控政策和激烈的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，房地產(chǎn)企業(yè)必然要將全面預(yù)算管理延伸至項(xiàng)目管理層面，充分利用全面預(yù)算管理這一現(xiàn)代管理工具加強(qiáng)項(xiàng)目管理，并在項(xiàng)目開發(fā)建設(shè)過程中嚴(yán)格預(yù)算約束，以優(yōu)化資源配置，提高項(xiàng)目和企業(yè)管理水平，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，保障戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

本文在分析房地產(chǎn)行業(yè)加強(qiáng)全面預(yù)算管理的重要性基礎(chǔ)上，深入探討了房地產(chǎn)行業(yè)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀，以及存在的諸如預(yù)算管理與戰(zhàn)略規(guī)劃脫節(jié)而缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向性、企業(yè)全面預(yù)算與項(xiàng)目預(yù)算銜接不暢且缺乏多項(xiàng)目預(yù)算統(tǒng)籌兼顧、組織體系不健全、指標(biāo)體系不合理、編制方法不科學(xué)等諸多問題，并在此基礎(chǔ)上，從戰(zhàn)略目標(biāo)引導(dǎo)和項(xiàng)目管理的角度，針對(duì)性地提出了相應(yīng)的加強(qiáng)房地產(chǎn)行業(yè)全面預(yù)算管理對(duì)策措施。

【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)行業(yè) 全面預(yù)算管理 項(xiàng)目預(yù)算管理

一、引言

全面預(yù)算管理是一個(gè)基礎(chǔ)環(huán)境全員參與、業(yè)務(wù)范圍全面覆蓋、管理流程全程跟蹤的綜合管理系統(tǒng)。是企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制的載體，兼具控制、激勵(lì)、評(píng)價(jià)等功能為一體，綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。正如美國著名管理學(xué)家戴維？奧利所指出的那樣：全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個(gè)能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個(gè)體系之中的管理控制方法之一。正確認(rèn)識(shí)和運(yùn)用全面預(yù)算管理，對(duì)于提升企業(yè)管理水平，強(qiáng)化內(nèi)部控制，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)具有非常重要的意義。

房地產(chǎn)企業(yè)與其他行業(yè)的區(qū)別之處主要表現(xiàn)在項(xiàng)目開發(fā)周期長(zhǎng)，屬于資金密集型行業(yè)。在開發(fā)新項(xiàng)目時(shí)，房地產(chǎn)企業(yè)必須投入大量的資金以支付可行研究費(fèi)用、拆遷補(bǔ)償、前期發(fā)生的勘察設(shè)計(jì)、三通一平費(fèi)、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)費(fèi)、通訊系統(tǒng)、環(huán)衛(wèi)設(shè)施、環(huán)評(píng)費(fèi)、人防費(fèi)等費(fèi)用。但是，房地產(chǎn)行業(yè)是一個(gè)受宏觀經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)因素影響非常大的行業(yè)，房地產(chǎn)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)處于白熾化，由此帶來非常高的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。為把控風(fēng)險(xiǎn)、降低成本、增加經(jīng)濟(jì)效益，房地產(chǎn)企業(yè)在項(xiàng)目評(píng)估階段就需要對(duì)土地及建安成本、開發(fā)間接費(fèi)用和期間費(fèi)用以及項(xiàng)目規(guī)劃及整體周期對(duì)成本費(fèi)用的影響進(jìn)行充分地測(cè)算，以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，確定項(xiàng)目的定位、房產(chǎn)產(chǎn)品的類型、面積、銷售價(jià)格的總收入相關(guān)因素；同時(shí)，確定開發(fā)成本中的土地、前期、基礎(chǔ)、建安、配套等成本因素。因此，有必要將房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理延伸至項(xiàng)目開發(fā)建設(shè)管理全過程，通過對(duì)項(xiàng)目開發(fā)建設(shè)期間可能存在的問題以及客觀環(huán)境變化的趨勢(shì)預(yù)測(cè)，采取合理措施，挖掘資源的潛力，有效控制偏差，提高項(xiàng)目開發(fā)建設(shè)效率。促進(jìn)項(xiàng)目管理科學(xué)化，提升項(xiàng)目管理水平，保證房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

二、房地產(chǎn)行業(yè)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀和存在的問題

全面預(yù)算管理作為企業(yè)重要的管理工具，于20世紀(jì)90年代初期引入我國。在持續(xù)高強(qiáng)度的宏觀調(diào)控背景下，房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和項(xiàng)目管理已由粗放型管理向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變，只有通過加強(qiáng)過程控制和對(duì)成本的管理才能獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。全面預(yù)算管理作為一種能把企業(yè)的所有關(guān)鍵問題融合于一個(gè)體系之中的管理控制方法，在房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)務(wù)中越來越得以廣泛的運(yùn)用。但是面對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)復(fù)雜多變的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理實(shí)施并不到位，預(yù)算管理還很粗放，“各說各的話，各做各的事”。普遍存在預(yù)算不精、管控不嚴(yán)、責(zé)權(quán)不清等一系列問題，大多數(shù)企業(yè)只把預(yù)算當(dāng)作一個(gè)參考值，無法細(xì)分目標(biāo)，并使之環(huán)環(huán)相扣，最后實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)管理需要以戰(zhàn)略管理為基石，預(yù)算管理也必須適應(yīng)戰(zhàn)略管理的需要。

房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算管理還未融合于企業(yè)的管理系統(tǒng)，遠(yuǎn)未達(dá)到預(yù)期效果。雖然房地產(chǎn)企業(yè)認(rèn)同全面預(yù)算應(yīng)該以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，以戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為基礎(chǔ)來編制的觀念，但是仍有不少房地產(chǎn)企業(yè)在編制預(yù)算時(shí)只側(cè)重于內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和考核目標(biāo)，局限于目前的資源狀況，使得預(yù)算管理難以適應(yīng)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，在此基礎(chǔ)上做出的經(jīng)營(yíng)決策的正確性就受到很大限制。同時(shí)重視預(yù)算編制和執(zhí)行，對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的數(shù)據(jù)挖掘和利用程度不夠，沒有深入地分析和總結(jié)編制及執(zhí)行過程中的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，收集、整理和積累經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)以建立分析模型更好地指導(dǎo)下一周期的預(yù)算編制和執(zhí)行，逐步完善房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算管理。具體而言，房地產(chǎn)行業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題主要體現(xiàn)在以下方面：

（一）全面預(yù)算管理與戰(zhàn)略規(guī)劃脫節(jié)而缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向性

房地產(chǎn)企業(yè)需要為全面預(yù)算的實(shí)施營(yíng)造良好的基礎(chǔ)環(huán)境，包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的重視與支持、全體員工的參與和配合、預(yù)算管理與業(yè)績(jī)考核掛鉤、完善的預(yù)算管理制度體系等方面。然而在房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理實(shí)務(wù)中往往存在一個(gè)普遍現(xiàn)象是：戰(zhàn)略是董事會(huì)在做，預(yù)算是財(cái)務(wù)部在做，績(jī)效是人力資源在做，戰(zhàn)略設(shè)定的，不是預(yù)算支持的，預(yù)算支持的，又跟考核不相關(guān)，而考核的又不是戰(zhàn)略目標(biāo)想要的。在全面預(yù)算編制過程中，不是根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和內(nèi)外部環(huán)境的變化，切實(shí)地挖掘潛力，提升經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。預(yù)算編制過程中通常秉承“不低于前三年的平均值、不低于上年預(yù)算值、不低于上年實(shí)際完成值”等原則，重點(diǎn)考慮的是考核指標(biāo)的持續(xù)增長(zhǎng)，甚至為保證業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的持續(xù)性，人為地限制全面預(yù)算指標(biāo)的增長(zhǎng)幅度，所謂“低報(bào)高完成”，從而會(huì)喪失發(fā)展機(jī)遇，損害企業(yè)整體利益。

（二）企業(yè)全面預(yù)算與項(xiàng)目預(yù)算銜接不暢，缺乏多項(xiàng)目預(yù)算統(tǒng)籌兼顧。

房地產(chǎn)企業(yè)是以項(xiàng)目開發(fā)作為經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)單元，具有項(xiàng)目開發(fā)周期長(zhǎng)，投資金額大；收入與支出難以匹配；會(huì)計(jì)利潤(rùn)與實(shí)際現(xiàn)金流差異大這三大特點(diǎn)。單項(xiàng)目預(yù)算主要根據(jù)項(xiàng)目的投融資計(jì)劃及項(xiàng)目成本目標(biāo)按照項(xiàng)目的開發(fā)建設(shè)周期進(jìn)行編制，所以單項(xiàng)目預(yù)算編制是全面預(yù)算的基礎(chǔ)。全面預(yù)算是按照戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃來編制的年度預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算。房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理中普遍重視年度預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算而輕項(xiàng)目預(yù)算，沒有充分地考慮到項(xiàng)目開發(fā)的周期性及多項(xiàng)目資源需求的協(xié)調(diào)性，造成項(xiàng)目之間撞車，資源分配不均，影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

房地產(chǎn)項(xiàng)目具有周期性長(zhǎng)的特點(diǎn)，短則3～5年，長(zhǎng)則將近10年，若項(xiàng)目預(yù)算管理與企業(yè)全面預(yù)算管理銜接不暢，脫離企業(yè)目標(biāo)和長(zhǎng)期開發(fā)和發(fā)展規(guī)劃，不利于科學(xué)地項(xiàng)目評(píng)估和績(jī)效考核與評(píng)價(jià)，更不利于企業(yè)長(zhǎng)期規(guī)劃發(fā)展。房地產(chǎn)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)平臺(tái)與項(xiàng)目基層之間的實(shí)質(zhì)性聯(lián)系往往比較缺乏，尚未建立起全面預(yù)算與項(xiàng)目預(yù)算之間的有機(jī)聯(lián)系及完善的組織體系。

（三）預(yù)算管理組織體系不完善

企業(yè)未制定符合戰(zhàn)略管理需求的全面預(yù)算管理的邏輯架構(gòu)，未建立完善的預(yù)算管理組織體系，未對(duì)項(xiàng)目整體做好預(yù)算管理的規(guī)劃，預(yù)算管理制度也不健全，或預(yù)算管理制度未落實(shí)到位。房地產(chǎn)企業(yè)基本上將預(yù)算管理的職責(zé)委托給財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)，這不僅加重了財(cái)務(wù)部門的負(fù)擔(dān)，也會(huì)由于信息不對(duì)稱或其他部門不配合而導(dǎo)致預(yù)算管理不到位。如果房地產(chǎn)企業(yè)不建立完善的全面預(yù)算管理制度和體系架構(gòu)，責(zé)任不清，那么預(yù)算管理難以發(fā)揮管理效能。

（四）全面預(yù)算管理考核方式存在問題

大部分房地產(chǎn)企業(yè)雖然有建立和實(shí)施全面預(yù)算管理，但是未建立科學(xué)的考核及評(píng)價(jià)體系。或者建立了考核及評(píng)價(jià)體系，但沒有真正的落實(shí)及實(shí)施，更沒有持續(xù)跟進(jìn)和改善。房地產(chǎn)企業(yè)普遍采取的預(yù)算考核方式是根據(jù)實(shí)際指標(biāo)與預(yù)算指標(biāo)之間存在的差異作為考核的計(jì)分指標(biāo)來衡量企業(yè)預(yù)算管理水平，以財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)績(jī)效加以考核，使得預(yù)算管理更多地體現(xiàn)為企業(yè)財(cái)務(wù)管理的一種方式。而財(cái)務(wù)指標(biāo)作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的缺陷是顯而易見的，財(cái)務(wù)指標(biāo)可以通過控制折舊、攤銷、收入確認(rèn)、表外融資等人為操縱盈余的手段進(jìn)行粉飾；促使經(jīng)營(yíng)管理者在決策時(shí)傾向于縮減或推遲研發(fā)支出、培訓(xùn)支出、內(nèi)控支出等以短期獲利，而不是股東價(jià)值長(zhǎng)期增長(zhǎng)和最大化；財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)大多基于歷史成本，指標(biāo)設(shè)計(jì)和計(jì)算口徑也不盡相同，難以進(jìn)行橫向和縱向的比較；財(cái)務(wù)指標(biāo)是滯后指標(biāo)或結(jié)果指標(biāo)，不能揭示出經(jīng)營(yíng)管理問題的動(dòng)因；企業(yè)員工無法看到自己工作和財(cái)務(wù)結(jié)果之間的明確關(guān)系；財(cái)務(wù)指標(biāo)一般按照月度、季度或年度計(jì)算，不能提供實(shí)時(shí)的業(yè)績(jī)信息，缺乏過程監(jiān)督和控制，無法發(fā)揮預(yù)算管理過程控制優(yōu)勢(shì)，無法客觀真實(shí)地反映預(yù)算管理中存在的問題，同時(shí)無法提高預(yù)算管理水平。

（五）全面預(yù)算管理缺乏標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)積累，且信息與數(shù)據(jù)管理不夠額科學(xué)

由于房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目定位的差異，樓盤種類繁多，檔次和品質(zhì)高低不一，企業(yè)還沒有形成適用于各種產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)以及預(yù)算定額，項(xiàng)目預(yù)算的科學(xué)性收到一定的挑戰(zhàn)。

房地產(chǎn)企業(yè)對(duì)項(xiàng)目信息和數(shù)據(jù)進(jìn)行管理的意識(shí)較為薄弱，缺乏對(duì)預(yù)算執(zhí)行的信息與數(shù)據(jù)進(jìn)行深入整理和挖掘，使得預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果沒有更好地利用，預(yù)算管理也失去了其原有的指導(dǎo)意義。

三、加強(qiáng)房地產(chǎn)行業(yè)全面預(yù)算管理的對(duì)策措施

為應(yīng)對(duì)日益嚴(yán)峻的金融調(diào)控政策和激烈的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，房地產(chǎn)企業(yè)必然要實(shí)施全面預(yù)算管理并將全面預(yù)算管理延伸至項(xiàng)目管理層面。但是，針對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)項(xiàng)目預(yù)算現(xiàn)狀和存在的問題，建議從以下方面采取措施。

（一）建立健全預(yù)算管理的組織體系

預(yù)算管理是一個(gè)全員參與的組織思考的過程，其實(shí)質(zhì)應(yīng)該是一個(gè)溝通、協(xié)調(diào)和資源整合的平臺(tái)和途徑，需要健全有效的預(yù)算管理組織體系來統(tǒng)籌協(xié)調(diào)跨部門的協(xié)作以預(yù)防預(yù)算管理松散、隨意及預(yù)算編制、執(zhí)行、考核等環(huán)節(jié)流于形式，有效發(fā)揮預(yù)算管理作用。明確預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)、工作機(jī)構(gòu)和執(zhí)行機(jī)構(gòu)三個(gè)層面的職責(zé)權(quán)限、授權(quán)批準(zhǔn)程序和工作協(xié)調(diào)機(jī)制。由預(yù)算管理執(zhí)行機(jī)構(gòu)即業(yè)務(wù)單元編制并上報(bào)預(yù)算，預(yù)算管理委員會(huì)辦公室組織、協(xié)調(diào)和平衡預(yù)算，預(yù)算管理委員會(huì)審核預(yù)算，董事會(huì)審批預(yù)算。

（二）保證預(yù)算指標(biāo)體系與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致

企業(yè)將愿景和使命的具體化為戰(zhàn)略目標(biāo)，作為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)以驅(qū)動(dòng)組織資源聚焦到核心戰(zhàn)略業(yè)務(wù)上，把企業(yè)有限的資源導(dǎo)向那些對(duì)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)最具有價(jià)值的行動(dòng)方案上去的過程。為保障戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)需要擬定戰(zhàn)略規(guī)劃，以確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施步驟、策略和路徑，并進(jìn)一步具體化為年度計(jì)劃和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，即以戰(zhàn)略規(guī)劃為導(dǎo)向，反映企業(yè)在年度內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所要達(dá)到的預(yù)期目標(biāo)，最終形成業(yè)務(wù)預(yù)算、專項(xiàng)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算。使企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)、短期目標(biāo)和預(yù)算目標(biāo)之間協(xié)調(diào)一致。

（三）預(yù)算編制方法科學(xué)適當(dāng)，與評(píng)價(jià)系統(tǒng)相互協(xié)調(diào)。

在規(guī)劃、設(shè)計(jì)、建設(shè)、銷售等開發(fā)周期內(nèi)，房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目會(huì)受到宏觀調(diào)控政策等不可控的客觀因素影響，因此，主要采用滾動(dòng)預(yù)算方法，具體編制時(shí)要根據(jù)合同結(jié)合工程預(yù)算數(shù)據(jù)和不同預(yù)算項(xiàng)目的特點(diǎn)與實(shí)際情況來靈活地編制。滾動(dòng)預(yù)算具有更強(qiáng)的相關(guān)性，可以反映當(dāng)前發(fā)生的事項(xiàng)，以及環(huán)境的變化，并能根據(jù)這種變化持續(xù)地調(diào)整對(duì)未來的預(yù)測(cè)，及時(shí)更新預(yù)算，促使經(jīng)營(yíng)管理者從更長(zhǎng)遠(yuǎn)的視角來審視決策，提高決策的正確性。建立全面預(yù)算執(zhí)行情況動(dòng)態(tài)反饋機(jī)制和糾偏機(jī)制，關(guān)注預(yù)算執(zhí)行的進(jìn)度，依據(jù)客觀環(huán)境的變化及時(shí)分析和調(diào)整預(yù)算，進(jìn)行差異分析并反饋到行動(dòng)中。

隨著我國改革開發(fā)的不斷深入，經(jīng)濟(jì)的市場(chǎng)化程度提高，房地產(chǎn)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，內(nèi)外部環(huán)境的不確定性增大，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者越來越需要?jiǎng)討B(tài)地制定、執(zhí)行相應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。因此，采用非財(cái)務(wù)指標(biāo)來適時(shí)地計(jì)量和評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，評(píng)估房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度，改進(jìn)運(yùn)營(yíng)控制。

（四）以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，統(tǒng)籌兼顧地安排項(xiàng)目預(yù)算。

房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)必須通過橫向分解為項(xiàng)目預(yù)算，依托項(xiàng)目預(yù)算才能實(shí)現(xiàn)“落地”。在開發(fā)項(xiàng)目管理中深化全面預(yù)算管理，有效運(yùn)用全面預(yù)算管理這種現(xiàn)代企業(yè)管理模式，促進(jìn)資源的優(yōu)化配置，提升項(xiàng)目管理整體水平和效益，減少宏觀經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)因素影響，在前期階段做好項(xiàng)目預(yù)算規(guī)劃，項(xiàng)目的投資回報(bào)評(píng)估，在項(xiàng)目開發(fā)施工過程中嚴(yán)格預(yù)算約束，方可提高企業(yè)管理水平和競(jìng)爭(zhēng)能力。

企業(yè)應(yīng)在戰(zhàn)略規(guī)劃指引下，研判當(dāng)期的宏觀調(diào)控政策和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的基礎(chǔ)上，編制全面預(yù)算。從保障整體效益出發(fā)，統(tǒng)籌兼顧地協(xié)調(diào)各項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度安排，合理設(shè)定項(xiàng)目預(yù)算目標(biāo)及配置資源，通過項(xiàng)目預(yù)算的編制、執(zhí)行和評(píng)價(jià)來分解、落實(shí)和推進(jìn)全面預(yù)算的指標(biāo)的達(dá)成，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益最大化。

（五）建立健全的考核與評(píng)價(jià)體系

業(yè)績(jī)考核需要借鑒平衡計(jì)分卡四層次的邏輯，不僅關(guān)注財(cái)務(wù)層面的改進(jìn)，還需要關(guān)注客戶層面、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程層面、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面的提升，前者是滯后的結(jié)果性指標(biāo)，后者才是具有前瞻性的過程類指標(biāo)?？己酥笜?biāo)一定要與戰(zhàn)略目標(biāo)有因果關(guān)系并邏輯一致。

（六）加強(qiáng)項(xiàng)目預(yù)算相關(guān)數(shù)據(jù)的管理和利用

預(yù)算管理作為現(xiàn)代管理工具，涵蓋了企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)和職能部門，實(shí)施了施工招標(biāo)控制，材料的質(zhì)量、數(shù)量和價(jià)格的控制，設(shè)計(jì)變更的有效控制，施工過程中鑒證的控制等各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的過程控制，蘊(yùn)藏著豐富的管理信息，因此，在當(dāng)今信息技術(shù)發(fā)達(dá)的背景下，企業(yè)應(yīng)當(dāng)加大數(shù)據(jù)挖掘力度，充分地開展預(yù)算復(fù)盤，分析預(yù)算差異，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中的可控因素問題，制定落實(shí)改進(jìn)方案，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，為下一周的預(yù)算編制奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。激發(fā)員工潛能，平衡及建立和諧的業(yè)務(wù)溝通機(jī)制，提高企業(yè)預(yù)算管理水平，保障戰(zhàn)略規(guī)劃的順利實(shí)施。

預(yù)算管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，是企業(yè)管理的“重中之重”，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的保障體系。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)和自身的實(shí)際發(fā)展情況，制定適合本企業(yè)的項(xiàng)目預(yù)算管理及全面預(yù)算管理制度和體制，使得預(yù)算編制與執(zhí)行和企業(yè)的預(yù)算管理標(biāo)準(zhǔn)、內(nèi)部控制系統(tǒng)以及企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，做到責(zé)任、權(quán)力和義務(wù)的統(tǒng)一，約束機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制的統(tǒng)一，以整合企業(yè)資源、提高企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益為目的，將企業(yè)管理方法及策略和戰(zhàn)略管理融會(huì)貫通于預(yù)算執(zhí)行的全過程，最終形成全員參與、全業(yè)務(wù)覆蓋和全過程控制的預(yù)算管理，保障房地產(chǎn)企業(yè)穩(wěn)步健康并可持續(xù)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。

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