房地產行業全面預算管理研究

劉鵬

【摘要】在持續高強度的宏觀調控背景下，房地產企業的經營活動和項目管理已由粗放型管理向精細化管理轉變，只有通過加強過程控制和對成本的管理才能獲得競爭優勢。全面預算管理作為一種能把企業的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法，在房地產企業經營管理實務中越來越得以廣泛的運用。并且為應對日益嚴峻的金融調控政策和激烈的行業競爭，房地產企業必然要將全面預算管理延伸至項目管理層面，充分利用全面預算管理這一現代管理工具加強項目管理，并在項目開發建設過程中嚴格預算約束，以優化資源配置，提高項目和企業管理水平，提升核心競爭力，保障戰略目標的實現。

本文在分析房地產行業加強全面預算管理的重要性基礎上，深入探討了房地產行業全面預算管理現狀，以及存在的諸如預算管理與戰略規劃脫節而缺乏戰略導向性、企業全面預算與項目預算銜接不暢且缺乏多項目預算統籌兼顧、組織體系不健全、指標體系不合理、編制方法不科學等諸多問題，并在此基礎上，從戰略目標引導和項目管理的角度，針對性地提出了相應的加強房地產行業全面預算管理對策措施。

【關鍵詞】房地產行業 全面預算管理 項目預算管理

一、引言

全面預算管理是一個基礎環境全員參與、業務范圍全面覆蓋、管理流程全程跟蹤的綜合管理系統。是企業實施內部控制的載體，兼具控制、激勵、評價等功能為一體，綜合貫徹企業經營戰略。正如美國著名管理學家戴維？奧利所指出的那樣：全面預算管理是為數不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。正確認識和運用全面預算管理，對于提升企業管理水平，強化內部控制，實現戰略目標具有非常重要的意義。

房地產企業與其他行業的區別之處主要表現在項目開發周期長，屬于資金密集型行業。在開發新項目時，房地產企業必須投入大量的資金以支付可行研究費用、拆遷補償、前期發生的勘察設計、三通一平費、基礎設施建設費、通訊系統、環衛設施、環評費、人防費等費用。但是，房地產行業是一個受宏觀經濟和市場因素影響非常大的行業，房地產企業之間的競爭處于白熾化，由此帶來非常高的經營風險。為把控風險、降低成本、增加經濟效益，房地產企業在項目評估階段就需要對土地及建安成本、開發間接費用和期間費用以及項目規劃及整體周期對成本費用的影響進行充分地測算，以戰略目標為導向，確定項目的定位、房產產品的類型、面積、銷售價格的總收入相關因素；同時，確定開發成本中的土地、前期、基礎、建安、配套等成本因素。因此，有必要將房地產企業全面預算管理延伸至項目開發建設管理全過程，通過對項目開發建設期間可能存在的問題以及客觀環境變化的趨勢預測，采取合理措施，挖掘資源的潛力，有效控制偏差，提高項目開發建設效率。促進項目管理科學化，提升項目管理水平，保證房地產企業預算目標和戰略目標的實現。

二、房地產行業全面預算管理現狀和存在的問題

全面預算管理作為企業重要的管理工具，于20世紀90年代初期引入我國。在持續高強度的宏觀調控背景下，房地產企業的經營活動和項目管理已由粗放型管理向精細化管理轉變，只有通過加強過程控制和對成本的管理才能獲得競爭優勢。全面預算管理作為一種能把企業的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法，在房地產企業經營管理實務中越來越得以廣泛的運用。但是面對房地產行業復雜多變的競爭環境，房地產企業預算管理實施并不到位，預算管理還很粗放，“各說各的話，各做各的事”。普遍存在預算不精、管控不嚴、責權不清等一系列問題，大多數企業只把預算當作一個參考值，無法細分目標，并使之環環相扣，最后實現戰略目標。企業管理需要以戰略管理為基石，預算管理也必須適應戰略管理的需要。

房地產企業的預算管理還未融合于企業的管理系統，遠未達到預期效果。雖然房地產企業認同全面預算應該以戰略目標為導向，以戰略規劃和經營計劃為基礎來編制的觀念，但是仍有不少房地產企業在編制預算時只側重于內部的經營活動和考核目標，局限于目前的資源狀況，使得預算管理難以適應激烈的市場競爭，在此基礎上做出的經營決策的正確性就受到很大限制。同時重視預算編制和執行，對預算執行結果的數據挖掘和利用程度不夠，沒有深入地分析和總結編制及執行過程中的經驗和教訓，收集、整理和積累經驗數據以建立分析模型更好地指導下一周期的預算編制和執行，逐步完善房地產企業的預算管理。具體而言，房地產行業全面預算管理存在的問題主要體現在以下方面：

（一）全面預算管理與戰略規劃脫節而缺乏戰略導向性

房地產企業需要為全面預算的實施營造良好的基礎環境，包括企業領導的重視與支持、全體員工的參與和配合、預算管理與業績考核掛鉤、完善的預算管理制度體系等方面。然而在房地產企業預算管理實務中往往存在一個普遍現象是：戰略是董事會在做，預算是財務部在做，績效是人力資源在做，戰略設定的，不是預算支持的，預算支持的，又跟考核不相關，而考核的又不是戰略目標想要的。在全面預算編制過程中，不是根據發展戰略規劃和內外部環境的變化，切實地挖掘潛力，提升經營業績。預算編制過程中通常秉承“不低于前三年的平均值、不低于上年預算值、不低于上年實際完成值”等原則，重點考慮的是考核指標的持續增長，甚至為保證業績增長的持續性，人為地限制全面預算指標的增長幅度，所謂“低報高完成”，從而會喪失發展機遇，損害企業整體利益。

（二）企業全面預算與項目預算銜接不暢，缺乏多項目預算統籌兼顧。

房地產企業是以項目開發作為經營業務單元，具有項目開發周期長，投資金額大；收入與支出難以匹配；會計利潤與實際現金流差異大這三大特點。單項目預算主要根據項目的投融資計劃及項目成本目標按照項目的開發建設周期進行編制，所以單項目預算編制是全面預算的基礎。全面預算是按照戰略規劃和年度經營計劃來編制的年度預算和財務預算。房地產企業全面預算管理中普遍重視年度預算和財務預算而輕項目預算，沒有充分地考慮到項目開發的周期性及多項目資源需求的協調性，造成項目之間撞車，資源分配不均，影響企業的可持續發展。

房地產項目具有周期性長的特點，短則3～5年，長則將近10年，若項目預算管理與企業全面預算管理銜接不暢，脫離企業目標和長期開發和發展規劃，不利于科學地項目評估和績效考核與評價，更不利于企業長期規劃發展。房地產企業的運營平臺與項目基層之間的實質性聯系往往比較缺乏，尚未建立起全面預算與項目預算之間的有機聯系及完善的組織體系。

（三）預算管理組織體系不完善

企業未制定符合戰略管理需求的全面預算管理的邏輯架構，未建立完善的預算管理組織體系，未對項目整體做好預算管理的規劃，預算管理制度也不健全，或預算管理制度未落實到位。房地產企業基本上將預算管理的職責委托給財務部負責，這不僅加重了財務部門的負擔，也會由于信息不對稱或其他部門不配合而導致預算管理不到位。如果房地產企業不建立完善的全面預算管理制度和體系架構，責任不清，那么預算管理難以發揮管理效能。

（四）全面預算管理考核方式存在問題

大部分房地產企業雖然有建立和實施全面預算管理，但是未建立科學的考核及評價體系。或者建立了考核及評價體系，但沒有真正的落實及實施，更沒有持續跟進和改善。房地產企業普遍采取的預算考核方式是根據實際指標與預算指標之間存在的差異作為考核的計分指標來衡量企業預算管理水平，以財務指標對績效加以考核，使得預算管理更多地體現為企業財務管理的一種方式。而財務指標作為業績評價指標的缺陷是顯而易見的，財務指標可以通過控制折舊、攤銷、收入確認、表外融資等人為操縱盈余的手段進行粉飾；促使經營管理者在決策時傾向于縮減或推遲研發支出、培訓支出、內控支出等以短期獲利，而不是股東價值長期增長和最大化；財務數據大多基于歷史成本，指標設計和計算口徑也不盡相同，難以進行橫向和縱向的比較；財務指標是滯后指標或結果指標，不能揭示出經營管理問題的動因；企業員工無法看到自己工作和財務結果之間的明確關系；財務指標一般按照月度、季度或年度計算，不能提供實時的業績信息，缺乏過程監督和控制，無法發揮預算管理過程控制優勢，無法客觀真實地反映預算管理中存在的問題，同時無法提高預算管理水平。

（五）全面預算管理缺乏標準數據積累，且信息與數據管理不夠額科學

由于房地產開發項目定位的差異，樓盤種類繁多，檔次和品質高低不一，企業還沒有形成適用于各種產品的標準以及預算定額，項目預算的科學性收到一定的挑戰。

房地產企業對項目信息和數據進行管理的意識較為薄弱，缺乏對預算執行的信息與數據進行深入整理和挖掘，使得預算的執行結果沒有更好地利用，預算管理也失去了其原有的指導意義。

三、加強房地產行業全面預算管理的對策措施

為應對日益嚴峻的金融調控政策和激烈的行業競爭，房地產企業必然要實施全面預算管理并將全面預算管理延伸至項目管理層面。但是，針對房地產行業項目預算現狀和存在的問題，建議從以下方面采取措施。

（一）建立健全預算管理的組織體系

預算管理是一個全員參與的組織思考的過程，其實質應該是一個溝通、協調和資源整合的平臺和途徑，需要健全有效的預算管理組織體系來統籌協調跨部門的協作以預防預算管理松散、隨意及預算編制、執行、考核等環節流于形式，有效發揮預算管理作用。明確預算管理決策機構、工作機構和執行機構三個層面的職責權限、授權批準程序和工作協調機制。由預算管理執行機構即業務單元編制并上報預算，預算管理委員會辦公室組織、協調和平衡預算，預算管理委員會審核預算，董事會審批預算。

（二）保證預算指標體系與企業戰略目標保持一致

企業將愿景和使命的具體化為戰略目標，作為企業長遠的目標以驅動組織資源聚焦到核心戰略業務上，把企業有限的資源導向那些對企業目標的實現最具有價值的行動方案上去的過程。為保障戰略目標的實現，企業需要擬定戰略規劃，以確定企業戰略目標的實施步驟、策略和路徑，并進一步具體化為年度計劃和經營目標，即以戰略規劃為導向，反映企業在年度內生產經營所要達到的預期目標，最終形成業務預算、專項預算和財務預算。使企業的長期目標、短期目標和預算目標之間協調一致。

（三）預算編制方法科學適當，與評價系統相互協調。

在規劃、設計、建設、銷售等開發周期內，房地產開發項目會受到宏觀調控政策等不可控的客觀因素影響，因此，主要采用滾動預算方法，具體編制時要根據合同結合工程預算數據和不同預算項目的特點與實際情況來靈活地編制。滾動預算具有更強的相關性，可以反映當前發生的事項，以及環境的變化，并能根據這種變化持續地調整對未來的預測，及時更新預算，促使經營管理者從更長遠的視角來審視決策，提高決策的正確性。建立全面預算執行情況動態反饋機制和糾偏機制，關注預算執行的進度，依據客觀環境的變化及時分析和調整預算，進行差異分析并反饋到行動中。

隨著我國改革開發的不斷深入，經濟的市場化程度提高，房地產企業之間的競爭日益激烈，內外部環境的不確定性增大，企業經營管理者越來越需要動態地制定、執行相應競爭戰略。因此，采用非財務指標來適時地計量和評價經營業績，評估房地產企業戰略和目標實現程度，改進運營控制。

（四）以戰略目標為導向，統籌兼顧地安排項目預算。

房地產企業的戰略目標必須通過橫向分解為項目預算，依托項目預算才能實現“落地”。在開發項目管理中深化全面預算管理，有效運用全面預算管理這種現代企業管理模式，促進資源的優化配置，提升項目管理整體水平和效益，減少宏觀經濟和市場因素影響，在前期階段做好項目預算規劃，項目的投資回報評估，在項目開發施工過程中嚴格預算約束，方可提高企業管理水平和競爭能力。

企業應在戰略規劃指引下，研判當期的宏觀調控政策和市場經濟環境的基礎上，編制全面預算。從保障整體效益出發，統籌兼顧地協調各項目開發進度安排，合理設定項目預算目標及配置資源，通過項目預算的編制、執行和評價來分解、落實和推進全面預算的指標的達成，最終實現企業利益最大化。

（五）建立健全的考核與評價體系

業績考核需要借鑒平衡計分卡四層次的邏輯，不僅關注財務層面的改進，還需要關注客戶層面、內部業務過程層面、學習與成長層面的提升，前者是滯后的結果性指標，后者才是具有前瞻性的過程類指標。考核指標一定要與戰略目標有因果關系并邏輯一致。

（六）加強項目預算相關數據的管理和利用

預算管理作為現代管理工具，涵蓋了企業各項業務和職能部門，實施了施工招標控制，材料的質量、數量和價格的控制，設計變更的有效控制，施工過程中鑒證的控制等各種經營活動的過程控制，蘊藏著豐富的管理信息，因此，在當今信息技術發達的背景下，企業應當加大數據挖掘力度，充分地開展預算復盤，分析預算差異，發現經營管理活動中的可控因素問題，制定落實改進方案，總結經驗和教訓，為下一周的預算編制奠定堅實的基礎。激發員工潛能，平衡及建立和諧的業務溝通機制，提高企業預算管理水平，保障戰略規劃的順利實施。

預算管理是一個系統工程，是企業管理的“重中之重”，是實現企業發展戰略的保障體系。房地產企業應該根據行業特點和自身的實際發展情況，制定適合本企業的項目預算管理及全面預算管理制度和體制，使得預算編制與執行和企業的預算管理標準、內部控制系統以及企業戰略目標相一致，做到責任、權力和義務的統一，約束機制和激勵機制的統一，以整合企業資源、提高企業整體經濟效益為目的，將企業管理方法及策略和戰略管理融會貫通于預算執行的全過程，最終形成全員參與、全業務覆蓋和全過程控制的預算管理，保障房地產企業穩步健康并可持續發展，實現企業發展戰略目標。

參考文獻

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