金融控股模式在我國金融企業發展中的應用研究

張夏青

【摘要】隨著我國加入WTO，外國金融資本日益進入我國金融腹地，我國金融業將在時間緊迫、競爭殘酷在條件下，全面地融入國際金融大市場。本文從我國混業經營的發展狀況出發。對我國金融控股發展的經驗和不足進行了重點分析，得出了金融控股公司模式在我國的發展方向。

【關鍵詞】混業經營 金融控股公司 應用研究

一、現階段我國混業經營的發展狀況

（一）業務交叉與兼營

在我國首先出現的是銀證合作，包括銀行的搭橋貸款業務，為上市公司提供融資服務；通過貨幣市場和股票質押貸款等渠道為證券公司提供資金；允許證券公司和基金管理公司進入同業拆借市場進行拆借和債券回購等等。我國的銀保合作主要發生在以下領域：銀行存款（協議存款）是保險公司法定的資金運用渠道之一；銀行代理銷售保險產品與代收保險費、代付保險金是目前中國最普遍的銀保合作形式；包括汽車按揭貸款、履約保險、出口押匯和出口信用保險等多種業務合作。資產證券化，是目前可預見的新型銀保合作形式和發展趨勢。

（二）我國金融控股公司模式的發展

在混業經營的國際大氣候下，中國金融混業經營已悄然開展國內不論是國有商業銀行還是其他的股份制金融機構都紛紛以各種形式嘗試混業經營。同時，監管層在政策上也在漸漸發生重大轉變：首先，2001年7月4日，人民銀行發布了《商業銀行中間業務暫行定》，明確了商業銀行可以進行代理證券業務，這似乎在暗示著混業經營將是后銀行業發展的大勢所趨。其次，2003年8月，《中華人民共和國商業銀行修案（草案）》獲國務院原則通過，修改后將由國務院提請全國人大常委會審議。據悉，草案對商業銀行投資的限制有所放松，這實際上為金融混業經營預留了一條“暗道”。可見，管理層也開始逐漸的緩釋分業經營給中國金融業帶來的束縛和壓力，以給金融機構注入足夠的活力，幫助其提高入世后與國外同行的競爭能力。種種跡象表明，盡管一直到目前為止“分業經營、分業管理”的原則還沒有改變，但中國金融混業的序幕已在不經意間悄然拉開。

（三）我國現階段金融業的監管

現階段我國的金融監管采取多元式的監管。銀監會、證監會和保監會“三足鼎立”，分別對我國銀行業、證券業和保險業實施分業監管。人民銀行作為中央銀行加強制定和執行貨幣政策的職能，是“銀行的銀行”；銀監會則統一監督銀行、資產管理公司、信托投資公司及其他存款類金融機構。針對金融控股公司的監管，證監會、保監會、銀監會三大監管部門曾召開過聯席會議，確立了金融控股公司監管的主監管制度，并明確了各監管機構的職能分工以及信息共享等框架。

二、我國金融控股發展的經驗和不足的分析

（一）金融控股公司的成功之處——形成了一些成功模式

現階段事實上正在形成三大類金控公司，其中最大的一大類是準金融控股集團，如中信集團、平安集團，包括四大國有資產管理公司轉型所形成的綜合性金融機構等。準金融控股公司根據我國金融企業的發展特色可劃分為以下五種模式。

第一。中行、工行、建行、交行等大銀行。采用綜合經營的新概念來規避目前中國法律框架下禁止的混業經營。其特色在于“內部經營+母子公司”，即是通過新設或收購或兼并控股獨立的子公司來積極拓展非自己主業的金融業務，豐富金融服務的內涵。其突出優勢是核心企業和核心競爭力突出，商業銀行占主導，以其實力、網點和規模優勢，能對其他子公司的控制和影響，有利于促進資源共享和發揮組織協同效應。

第二，以東方、長城、華融、信達為代表的國有資產管理公司成功轉型。開展金融業綜合經營。提供全面多元化的金融服務。華融資產控股證券、信托、金融租賃等子公司，東方資產控股證券、保險、金融租賃、信用評估等子公司。信達資產更為突出，旗下子公司涵蓋證券、保險、基金、期貨等主要金融領域，頗具潛力。四大資產管理金融控股公司共同的一大缺憾是均無有實力的商業銀行提供支撐。

第三，平安集團是國內最具市場活力的金融控股集團。控股公司（上市主體）本身不參與經營任何具體業務，通過控股子公司開展混業經營。其以保險業為主，通過信托公司控股證券和銀行，能為子公司提供強大的人力、財務和后勤支持，而不構成子公司的阻礙。成立控股公司。標志著平安保險正在改變原來的“金融機構跨行業投資”模式，而不斷向金融控股公司模式的方向發展。

（二）金融控股公司的不足之處

1.缺乏核心競爭力

國內金融企業的通病是核心能力戰略意識不足。思路藍圖模糊。在資源結構和業務結構布局上，缺乏整體戰略。傾向于簡單的組合和最終產品市場的開拓。因此也忽視了如何盡快建立自己的核心能力，其投資決策過度注重當前經濟利益受投資熱點轉換的影響很大，而缺乏長遠的戰略規劃。核心能力戰略意識缺乏決定了企業有效的戰略活動領域的有限性。企業的資源應該以核心能力建設為中心而進行配置，企業的業務組合也是如此。與核心能力建設基本上午相關的資產，會隨著其規模的擴大，引起金融子公司之間互相拖累，使新的企業促進進入一種不經濟的狀態。業務結構和資產結構不合理已經是我國金控企業的普遍現象。各項業務及資產之間技術經濟上自然聯系的缺乏，協同效應未得到充分的釋放。因此，不良資產的形成也在情理之中，這也是我國金控公司“大而不強”的重要原因。

2.法人治理結構存在缺陷

我國金融控股集團基本都建立了股東大會、董事會、監事會等的企業治理結構。然而受法人治理結構中嚴重的制度性束縛，董事會往往缺乏獨立性，監事會也監督權也難于體現。某種意義上，董事、監事的無權狀態更加促使使企業管理者居于主導地位。此外，我國相當大一部分的金融控股集團還是受各級政府的絕對控制，而所以在在金融控股集團身上我們也易于發現國有企業存在的弊病——服務質量低，效率不足、創新意識欠缺。政府的“全面干預”也使金控公司在國有企業的背景下，成長起來，卻不能“成熟”。目前金融控股集團的國有資產代表機構的責權利未得到完全地統一，影響了金融控股集團難以形成真正的公司治理結構。

三、展望未來金融控股的發展方向

（一）增強風控能力

對國內絕大多數金融控股集團而言，基本上是國有性質。在實踐中，國有資產保值增值的要求迫使多數集團采取保守的風險態度，即風險厭惡型。但這種偏好如果用來指導旗下金融業務似乎并不利于創新和發展。

對風險缺乏可靠的評估，這導致金融控股公司在對風險的研判往往依賴集團管理層的經驗和直覺。缺乏客觀性。國有控股集團內官僚作風較為嚴重，決策遲滯、信息阻塞，也進一步導致阻礙了正確的決策。雖然在金融控股集團內部為了防范風險傳染而建立了各類“防火墻”，但是這些防火墻他同時一個母公司控制，所以這類防火墻在實施機制上存在較大缺陷。因此，應該對風險管理重點和難點采取初步應對措施。首先要在整個集團建立健全風險管理體系，是其成為一套行之有效的風險控制體系。其次要加強對風險管理人才的培養和對風險文化的重視。而風險管理人才隊伍的建設和風險文化的培養，很大程度上取決于人才。要注重在實踐中發現人才、塑造人才、應用人才；通過對風險政策分析討論，提升全體員工風險意識，培育良好的公司文化。形成公司文化的凝聚力。

（二）培育核心競爭力

金融控股公司在經營中的一個大特點就是多元化，這就需要很好的處理各業務領域的關系，做到主次分明，著力拓展核心優勢領域。對于金融企業來說，公司的規模發展到一定程度會產生規模不經濟現象。因此，對我國金融控股公司來說。將自己的優勢項目做好做強是提升行業服務水平，提高我國金融企業國際競爭力的必經之路。作為公司管理決策層，必須克服短期利益驅動的影響，善于戰略思考，審慎地在當前利益和長遠核心能力建設之間進行權衡。特別是在金融控股公司藍圖規劃中，要從核心能力的構建和提升出發，來規劃未來整合的方式及規模，確立金融控股公司的組建擴張策略。加強業務創新，努力做到以實現用戶最為看重的、核心的、基本和根本性的利益為中心，增強提升金融控股公司核心能力的重要途徑。

（三）提高創新能力

以金融創新推動金融控股公司品牌建設利用金融控股公司在金融業綜合經營方面的獨特優勢，強化對跨行業、跨部門的金融產品和服務創新，優化金融控股公司下各銀行、證券、信托和保險等相關業務部門和控股公司間的協調合作，以金融產品和服務創新打造金融控股公司的地域品牌，全力爭奪和培育地域內高端客戶和核心客戶。樹立地方金融機構服務地方經濟發展和社會進步的良好形象，爭取地方政府的大力支持。同時要繼續推進金融市場的市場化改革，促進金融市場的發育和成長；第二，改善我國金融行業的生態環境，努力促使金融企業良性發展，推動新型金融產品和業務的推出達到互相促進，互相補充的良性循環。