基于顛覆式創新理論的媒介融合研究

周冀寧 張寧 李洪良

【摘要】顛覆式創新是一種可實現更低成本、更好用戶體驗的創新，在很多行業已經有所應用并獲得成功。中國式媒介融合過程中出現的實踐路徑困難，或許可以通過顛覆式創新突出重圍。這里結合顛覆式創新理論分析了我國傳統媒體融合實踐過程中出現的現實問題，重塑了中國式媒介融合的實踐框架，并提出了模型框架的實現路徑，以期為我國媒介融合提供全新的理論參考。

【關鍵詞】顛覆式創新；媒介融合；商業模式

互聯網打通了行業之間的區隔，為產業之間的擴張提供了可能。早期以通信、社交、網游、視頻、電商和搜索引擎為主流業務的互聯網行業，近三年，以BAT為代表的大型互聯網公司以技術與資本為手段，開始進軍傳媒業。隨著多種所有制不斷滲透到傳媒業中，曾經以主流媒體為代表的傳媒產業生態結構發生了巨大的改變。網絡媒體在中國傳媒市場中所占的份額逐年提升，網絡媒體廣告收入也早已超過廣播、電視、報紙等傳統媒體廣告市場份額。

為應對市場環境的變化，傳統媒體爭先恐后地進行跨界融合，搶占網絡媒體市場，打造自己的全媒體宣傳陣營，例如近年出現的“數字新聞”“手機客戶端”“全媒體互動”“報網融合”“三網融合”“兩微一端”等融合媒體產品如雨后春筍般涌現在人們的眼前。

但眾多傳統媒體“觸網”后依舊沒有扭轉頹勢，一些傳媒集團在布局和經營一些全新業態后仍然沒有實現盈利，其原因很簡單：顛覆式創新不足。

一、何為“顛覆式創新”

在市場和技術發生突變時，那些以經營著稱的大公司往往錯失機會，無法繼續保持它們的行業領導地位，主要是因為他們忽視了顛覆式創新。美國哈佛商學院著名教授克里斯坦森所提出的顛覆式創新又稱破壞性創新，它是與持續性創新相對應的一種創新，是能夠幫助企業將復雜的、昂貴的產品轉變成簡單的、便宜的產品和服務。

隨著時間的推移，不斷推出持續性創新的產品或服務，盡管這些改變可能是增加性的、微小的，也可能是具有突破性的，但是依舊維持在原有性能改進的軌道上，所以我們將其稱之為持續性創新。持續性創新把具有更高性能的產品賣給更優質的客戶，以創造更高的利潤，這是很多成功企業經常采用的辦法。

但是隨著不斷的持續性創新，產品的性能漸漸超出了顧客的使用需求，一種與眾不同的創新出現了，這就是顛覆式創新。與持續性創新相比，從性能角度來區分，顛覆式創新產品在引入時一般主流性能差，在很多方面不如現有的產品。但是，新產品一般成本更低，使用更簡單、方便，價格也更便宜。顛覆式產品滿足了對產品性能要求不高（低端破壞），或者對產品有非主流性能要求（新市場破壞）的兩種市場需求。技術、商業模式、價值網絡三種創新是顛覆式創新得以實現的推動力。顛覆式創新為新創企業提供了進入市場的機會，同時也為在位企業提供了一種全新的創新方式。

二、媒體融合實踐困境

融媒體指的是“在互聯網思維下整合不同資源、具有融合性體制機制，以開放共享的技術平臺、大數據、云計算等手段為技術支持，重構與用戶關系的融媒體生態系統”[1]。我國媒體融合發展的目標集中于新型主流媒體和現代傳播體系兩個目標，這也就意味著以傳統媒體為代表的官方媒體在新傳播技術下需要適應新的信息傳播格局，改變已有的話語權掌控方式，進而實現自身的現代化轉型。[2]

但是在具體改革過程中，因為缺乏目標體制的完整設計，傳媒個體又糾結于事業屬性、產業屬性和機關屬性的身份界定，[3]各大傳媒集團很容易將媒介融合目標落實成“傳統媒體的救亡圖存”。“不像那些商業性網站，報業的數字化前景跟報業領導個人的命運、前途關系并不大……與其說是為報業的數字化前景考慮，毋寧說是對于時下中國盛行的科學主義和技術理性思維的積極迎合，以及展現其不落伍、與時俱進的時代姿態”[4]。最終導致我國媒體融合改革路徑呈現的是一種延續傳統持續性創新，重視易顯現技術創新的實踐狀態。

（一）持續性創新收效甚微

2014年中央全面深化改革領導小組第四次會議將“媒體融合”上升為國家戰略，提出要“著力打造一批形態多樣、手段先進、具有競爭力的新型主流媒體，建成幾個具有影響力的新型媒體集團”。在改革實踐的過程中，作為改革主體的傳媒機構大多從獲利可能性最大、最易于推行和展開、成本和阻力最小的那一點開始。[5]媒體融合過程中的改革總體呈現的是邊緣到中心、局部到整體的持續性創新路徑。

持續性創新，是在位企業對市場擁有控制權時經常采用的一種創新方式，一般會延續傳統技術路線，追求持續而穩定的利潤增長。隨著互聯網技術的成熟，跨界成為互聯網企業的家常便飯，媒體市場的大門逐漸被打開，大量互聯網媒體公司蜂擁而入改變了媒體市場的結構。尤其是移動互聯網技術的發展，徹底改變了受眾接收資訊的習慣，移動智能設備已經被定義為人的隨身媒體，具有隨時、隨地、快速接收與發布的特點。截至2016年12月，我國手機網絡新聞用戶已達到5.71億，今日頭條、微信、喜馬拉雅這些互聯網免費APP已經成為大眾接收信息資訊的主要方式。失掉了媒體刊號、電臺波段行政保護傘的傳統媒體，面對全新的互聯網市場與受眾，也在快馬加鞭地推出“數字新聞”“移動客戶端”“全媒體報道”“報網融合”“實況互動報道”“兩微一端”等所謂的融合媒體產品來重奪媒體市場的統治地位。相對于互聯網媒體公司的產品與企業并存亡的生存狀態，傳統媒體推出的層出不窮的融媒產品更像是向互聯網轉型的展覽品，以示互聯網融合改革的決心。表面上傳統媒體投入巨額資金研發、推出新產品，重心卻仍然放在如何穩定主流業務上，實際上還是在堅持原有的持續性創新路線。

為什么管理水平、資源能力占優勢的傳統媒體競爭不過新興互聯網媒體公司？為什么花重金推出了眾多融合媒體產品后仍然無法重奪媒體市場？為什么持續性創新無法幫助傳統媒體繼續保持媒體市場的主導地位？這是因為在位主流企業往往采用持續性創新策略，因為持續性創新能夠幫助企業緊跟主流客戶的需求，不斷提高產品的性能，最終為企業帶來高額回報。但是當技術進步、價格便宜、簡單實用的顛覆式創新產品出現后，在位企業卻無能為力，因為已有的價值網絡、利潤和市場規模的巨大壓力都不允許它生產市場規模、利潤、成功可能性都很小的顛覆式創新產品。最終顛覆式創新產品發展成熟后，市場規模擴大，價值網絡系統建立，曾經的主流企業再進入這個市場已經為時已晚，等待它的只有被顛覆的命運。正如互聯網技術為互聯網傳媒公司提供了顛覆性創新技術，推出了以今日頭條、優酷、微信為代表的顛覆性創新產品，在他們初入市場時是免費、便捷的，相對于早期高大上的報紙、電視，它們是微小的、不被主流市場重視的。但時至今日，它們已經成為互聯網媒體市場的主流企業，已經建立了全新的互聯網媒體價值網絡，培養了免費、隨時隨地的用戶閱讀收視習慣。此時，傳統媒體陸續推出所謂的媒體融合產品卻為時已晚，最終難逃被顛覆的命運。

（二）技術創新難撐大局

顛覆式創新是由商業顛覆式創新和技術顛覆式創新構成的。其中，技術顛覆式創新創造新產品，這類新產品可以給消費者帶來全新的體驗，對消費者和生產者都是具有顛覆式的。很多公司抓住了顛覆式創新技術，但是卻沒有取得最后的勝利，這是因為它們錯誤地理解了顛覆式創新技術，認為技術創新就是顛覆式創新，進而忽視了顛覆式技術與顛覆式商業模式的結合。克里斯坦森曾在《創新者的窘境》一書中就此舉例，在電腦行業，DEC與IBM兩家公司都有機會應用微處理器，但是由于采用的商業模式不同，結果也截然相反。IBM為微處理器設立了完全自主的業務部門，雖然利潤率比母公司低，但是其采用了新的利潤模式，在市場中打敗了DEC等其他的小型機生產商，最終贏得了勝利。

傳統媒體在與互聯網公司的競爭中具備同樣甚至更加優越的技術條件，但是因為所采用的商業模式、價值網絡無法與之匹配，最終無法在與互聯網公司的競爭中取得優勢。回顧近年來傳統媒體的創新舉措，大多集中在技術領域創新，巨額投入下的技術研發并沒有帶來相應的回報。陷入同質化混戰的“兩微一端”、被當作資本市場噱頭的無人機采訪與VR/AR播報，還有根本無法使用的大數據，新技術的應用并沒有使傳統媒體重奪市場領導權，反倒使負重前行的傳統媒體在與互聯網媒體公司的競爭中更加艱難。表面上雖然擁有了互聯網媒體的外衣，貌似數量上占領了互聯網媒體市場，但內在還是傳統媒體的商業模式與價值網絡，與互聯網思維格格不入，競爭的結果可想而知。正如美國著名媒體分析家亨利·詹金斯教授所說，媒體融合是一個過程而非一個終點；融合既是一個自上而下公司推動的過程，同時也是一個自下而上消費者推動的過程。[6]媒體融合不是互聯網媒體完全取代傳統媒體，而是新舊商業模式、價值網絡的融合。

（三）價值網絡與商業模式創新故步自封

在各類媒體的融合實踐中，以多種終端的一體化“中央廚房”式采編平臺為代表，例如人民日報“中央廚房”、北京廣播電視臺全臺網新媒體中心。但是中央廚房式改革也僅是在媒體采編系統內的局部改革，并且應用極其有限。人民日報社的“中央廚房”成立半年里只運行了寥寥17次[7]，并且大多是在一些重大新聞事件采訪報道中才使用。2007年《廣州日報》成立的“滾動新聞部”應該是最早的融媒體平臺，部門負責報紙、手機和網站三個部門的聯動發稿，但是日常工作只是催交稿件，然后在手機和網站上重新編發而已。融合媒體的設計，要對受眾重新定義，他們不只接收訊息，還發布訊息，并彼此之間產生互動。以優酷網為代表的互聯網媒體將用戶原創內容分為UGC（用戶原創內容）、PGC（專業生產內容）、OGC（職業生產內容），它們層層相扣，為優酷網貢獻了大量原創內容，用戶不僅收看還原創內容并分享，OGC的方式還可以獲得報酬，甚至有些原創內容的作者最后成功轉型為商業導演。中央廚房式的融合改革只是在局部生產流程上進行了調整，即在原有的價值主張、盈利模式、資源配置上進行創新，但對于整個價值網絡的融合而言，這樣的調整顯得過于單薄。

隨著融合的進一步推進，由于價值網絡與商業模式并沒有進行真正的改革，最終的結果只有兩種：一種是維持原媒體為主、互聯網媒體為輔的現狀；另一種是傳統媒體徹底轉型為互聯網媒體，彼此之間展開同質化競爭的同時還要爭奪已經成熟的互聯網媒體公司的市場。對于國家推動媒體融合的核心目標“使官方意識形態在新的媒體格局中擁有主流地位，發揮引領作用”[8]，顯然這兩種改革都無法實現。

經過近十年的媒體融合實踐，證明了傳統媒體轉型過程中持續性創新的失敗和技術創新的失靈，亟須出現打破現有體制、觀念的新商業模式，重構我國媒體融合框架。

三、媒體融合實踐框架重構

顛覆式創新是由商業顛覆式創新和技術顛覆式創新構成的。然而，商業顛覆式創新其實不生產新產品，而是通過對市場、產品、服務、消費者的重新定義從而達到顛覆式效果。對于市場在位企業而言，依靠強大的資本與能力，通過研發或者購買的方式來掌握顛覆式創新技術并不困難。針對這種情況，一些學者發現，商業模式創新以及配合技術與商業模式創新的價值網絡才是創新的關鍵。

新媒體的昌盛、傳統媒體的衰落，并不是因為受眾對新聞資訊的需求發生了改變，也不是因為傳統媒體無法掌握新媒體技術，而是新舊兩種商業模式之間斗爭的結果。為實現傳統媒體重奪市場主導權、實現媒體融合的國家目標，基于顛覆式創新理論，梳理傳統媒體商業模式，讓我們來重構融合實踐框架。

（一）創新中的商業模式分類

克里斯坦森教授將創新中的商業模式分為了三種：智囊型、增值型、平臺型。[9]

1.智囊型

它是一種研判和處理非結構性問題的機構。咨詢公司、調研公司、研發機構、律師事務所等都是這種商業模式。

2.增值型

增值型的商業模式向內輸入資源，如人力、設備、原材料、能源和資本，向外輸出轉化成高價值的產品或服務。零售、餐館、工廠、印刷廠都是這種商業模式的例子。

3.平臺型

它是一種建立平臺，繼而鏈接并促進用戶在平臺上進行買賣、交流的機構。平臺型商業模式近些年受互聯網技術的影響，發展迅速。淘寶讓消費者在網上彼此進行買賣，節省了消費者線下采購的時間，降低了品牌商的渠道成本。QQ和微信使用戶之間的數據傳輸和交流更加便捷、便宜。今日頭條使受眾可以零成本地隨時隨地獲取新聞資訊并發表個人觀點和言論。優酷、快播等視頻、直播平臺也為受眾提供了視頻形式的交流平臺。同時股票交易所和很多銀行業務都是平臺型商業模式。

（二）框架模型構建

我國傳統媒體的主要工作，大體可分為采編、播發兩大部分，其中采編部分包括信源管理、新聞策劃、記者采訪、內容編輯、校對審核等，播發包括播報發行、效果反饋、內容存儲等。另外還有行政管理、廣告營銷等工作。

對照克里斯坦森教授提出的智囊型、增值型、平臺型商業模式對我國的傳統媒體商業模式進行梳理，可以發現，采編部分主要都是由記者、編輯構成，他們的工作是靠個人才能、經驗來完成的，主觀性很強，是一種智囊型商業模式。而播發部分是靠印刷廠工人、發行人員、信號發射人員、數據設備管理人員來完成的，價值傳遞是通過這些人將采編人員生成的新聞產品在各媒體渠道播發出去實現的，是一種增值型商業模式。各大傳統媒體開辦的兩微一端、電商，還有傳統媒體在不斷學習的今日頭條、微信、優酷等網絡媒體則是實現了搭建信息資訊、音視頻節目平臺的平臺型商業模式。

打破傳統媒體組織架構，區隔采編業務與播發業務，創辦新聞集團與媒體集團，彼此靠信息平臺進行溝通協調，建立大中央廚房與全媒體渠道管理價值網絡體系。由于采編與媒體渠道不再專屬某一傳統媒體，新聞集團可以客觀地按照新聞規律與市場規則來制作新聞產品；媒體集團也可以客觀地評價新聞價值與不同的媒體渠道價值。全新的傳媒集團可以有效打破現有“傳統媒體救亡圖存”的思維框架，阻擋傳統媒體重復建設互聯網媒體的資源浪費現象，真正實現國家“使官方意識形態在新的媒體格局中擁有主流地位，發揮引領作用”的媒體融合核心目標。

四、媒體融合框架實現路徑

克里斯坦森教授針對企業如何實施顛覆式戰略，提出了三種辦法：一是要在企業內部建立一個負責創新的、獨立的、圍繞顛覆式技術業務的自治組織；二是創造或購買新的能力；三是建立顛覆式創新成長引擎。

針對中國式媒介融合，基于顛覆式創新理論與實施戰略，應該首先在宣傳系統內部設立新傳媒集團，吸收傳統媒體專業技術人員、征集社會用戶原創新聞團隊，組成全媒體采編團隊，使用由傳統媒體劃分的媒介資源作為媒體傳播平臺，模擬新聞集團與媒體集團的運行，當新商業模式與價值網絡成熟后，逐步將傳統媒體人才與資源融入其中，直到全部整合成功，最終形成新聞集團與媒體集團。新傳媒作為啟動實驗機構，區別于近些年成立的主流網絡媒體，新傳媒的傳播渠道既有網絡資源也有傳統媒體劃撥過來的媒體資源，是一種全媒體組織。也區別于中央廚房，因為不是單一傳統媒體內部的融媒平臺，而是跨媒體的綜合媒體組織。除系統內部自建新傳媒機構外，還可以在系統外參股其他網絡媒體，購買網絡媒體資源。例如，浙江廣播電視集團與新浪網在電視節目、新聞資訊等內容方面的合作；北京電視臺與秒針公司在互聯網電視節目收視率評估方面合作。除此之外，還可以參股如今日頭條、微信、優酷網等優質互聯網媒體，加速傳統媒體適應互聯網商業模式和建立新的價值體系。總之，采用內部自建、外部合作的實施方法，最終形成本文所提出的新價值網絡形態的主流媒體。

五、結語

持續性創新已無法滿足傳統媒體在產品、技術還有市場層面的需求，展望未來的融媒體發展趨勢，顛覆式創新無疑更符合我國深度媒介融合的發展方向。[10]互聯網的出現已為傳統媒體提供了顛覆式創新技術，現亟須建立與之相匹配的顛覆式商業模式來重構中國式媒介融合實踐框架。在這一過程中，將面臨非常多的挑戰，但是也只有這種自上而下的顛覆式創新才能打破目前中國式媒介融合的困境。誠如人民日報社社長楊振武所說：“對傳統媒體而言，融合發展不是簡單的物理捆綁，而是有機的化學變化，甚至是一場革命的‘轉基因工程，其中最大的難點就在于傳統體制機制的打破、重組、融合。”[11]

參考文獻：

[1]王君超，劉沫瀟.媒介融合向何處去？——基于2015年研究成果的評價與展望[J].新聞戰線，2016（1）：20-43.

[2]朱春陽，張亮宇，楊海.當前我國傳統媒體融合發展的問題、目標與路徑[J].新聞愛好者，2014（10）：25-30.

[3]金冠軍，馮光華.中國傳媒產業政策的解讀與未來轉型[J].視聽界，2005（4）：4-9.

[4]尹連根.“姿態性融合”：中國報業轉型的實證研究[J].新聞與傳播研究，2013（2）：99-112.

[5]張裕亮.大陸報業經營制度改革：制度變遷理論的觀點[J].中國大陸研究（臺灣），2002（6）：45.

[6]Henry Jenkins.Convergence Culture.Where Old and New Media Collide[M].New York：New York University Press，2006：2-23.

[7]陳國權.人民日報“中央廚房”迄今只運行了17次[EB/OL].http：//www.jzwcom.com/jzw/8e/15112.html，20161007/20161201.

[8]陳昌鳳，楊依軍.意識形態安全與黨管媒體原則：中國媒體融合政策之形成與體系建構[J].現代傳播，2015（11）：31-33.

[9]Jason Hwang and Clayton M.Christensen，2008：1332-1333.

[10]王君超，劉沫瀟.媒介融合向何處去？——基于2015年研究成果的評價與展望[J].新聞戰線，2016（1）：20-43.

[11]楊振武.努力使新型主流媒體“形”“神”兼備“筋”“骨”強健[J].中國報業，2015（17）：49.