中國出版社集團化改革和集約型經營的必要性和可行性

□ 韓凌雯

一、中國出版集團現狀

中國出版集團是于2002年4月成立的中央級出版機構，它以出版物的生產與銷售為主業，是集紙質出版、數字出版、版權貿易、出版物進出口貿易、印刷復制、藝術品經營、翻譯服務、信息服務、科技開發、金融投資于一體的專業化的大型出版傳媒集團，囊括了商務印書館、中華書局、生活·讀書·新知三聯書店、人民文學出版社、人民美術出版社等40家中國最悠久、最著名的出版機構，是我國最大的大眾出版和專業出版集團，并擁有各級子公司、控股公司等法人企業98家。其旗下的中國出版傳媒股份有限公司也于2017年8月21日在上海證券交易所上市，增加了資金的流動性，融資后可以擴大經營，從而占據更大的市場份額。

從中國出版集團公司的組織結構來看，它為其成員公司、出版社等機構行使出資人的權利，并且承擔國有資產保值增值責任。人民文學出版社、中華書局等作為成員單位，依然承襲原先的組織結構，各自按照原有的軌跡運行，與集團設立之前沒有不同。

與之相比，中國社會科學文獻出版社的組織結構分為四級，領導層、管理層職責明確，各個部門之間分工清晰。對于圖書的出版分類，社科文獻出版社專注于專業性較強的大眾化學術書籍和皮書的出版，受眾層次較為明確；中國出版集團公司在集團化之前，各成員單位，比如人民文學出版社、商務印書館等，就已經積累了廣泛的讀者群，建立了品牌效應，集團化之后將之前專業化的出版社納入麾下，更是產生了聚集效應，使得讀者群體分散又廣泛，因此它的圖書市場占有率極高。

二、中國出版集團集團化改革和集約型經營的必要性

我國出版集團化的形式有三種：一是區域性編印發一體的出版集團，主要是政府為主導，經新聞出版管理部門批準的出版集團，如遼寧出版集團、中國出版集團。二是以出版為主、橫向聯合建立書報刊電子音像為一體的綜合性集團，如科學出版集團、北京出版集團。三是走內涵式發展道路，自我擴張、壯大實力而形成集團，如外研社、福建教育社。這三大模式中，前兩種都是在外界力量的推動下，受社會形勢所迫被動形成的出版集團，所以在集團化之后形成了“集而不團”“換湯不換藥”的狀況，各個成員單位之間因組織結構、秉承理念等的不同具有了排他性。

這種試圖通過集團化來實現市場化的建構模式具有一定的缺陷，但是也有不可否認的合理性。

第一，中國加入WTO之后面臨著國外資本的沖擊。在中國政府承諾的一年后開放零售市場、三年開放批發市場的內外合擊壓力下，組建各個出版社形成集團化，抱團生存、一起面對市場求發展不失為一個最快捷又節省成本的方法。

第二，避免不必要的交易成本、資源浪費。企業聚集在一起可以形成相互支持、相互匹配的綜合作用體。比如在宣傳中，使用統一的策劃方案；在業務利用中，可以互相借用資源等。

第三，便于上市，在財務上形成協同效益。單一的企業在運營的過程中可能會發生資金困難、人力資源不足等情況，通過自身的周轉可能需要很長一段的時間。集團化改革后，集團公司可以把各個成員單位通過技術、產權、產品等多個渠道進行聯合，并且在財務資源缺失的情況下，由集團公司進行合理的資金調配來解決暫時的資金鏈斷裂。中國出版集團下設的中國出版傳媒股份有限公司上市后，融資更加方便，有利于企業的資本化操作。

第四，利用集團公司品牌，彌補企業產品短板。集團化改革之前，各個企業的知名度層次不齊，在知名度不高、定位不精準的企業中，很難在圖書市場占有一席之地。在改革之后，成員中不乏會有一些已經形成品牌效應、有主打專業領域的單位，這樣在集團公司的引導下，可以借助這些出版社、出版公司來進行自己弱勢項目的宣傳與營銷。

三、中國出版集團集團化改革和集約型經營的可行性

出版產業是一個國家文化的核心象征，是以“軟實力”為支撐的國際競爭的重要體現。隨著新媒體等新興技術的發展，雖然說現在出版業是一個新的發展階段，但與歐美發達國家相比，其在規模、質量、格局以及對產權保護的缺失等方面都存在著一定的差距，很大一部分原因是其大而不強。若出版集團的集團化改革和集約型經營能成為行業的風向標，那么對其他行業的市場化、規模化也會產生一定的借鑒作用。

首先，從國家政策層面上來說，“十三五”規劃中首次把全民閱讀寫進《綱要》中，將數字出版作為“新興產業”加以鼓勵扶持，并且鼓勵傳統出版與新興出版并重。在這樣一個政策支持的大前提下，為出版產業的快速發展提供了背景依靠。但是由于組建中國出版集團的各個成員單位成立的時間不同，所依靠的文化背景、文化戰略、企業文化也都不同，會出現相互沖突或抵觸的現象，因此促進企業之間的文化融合，跨越這一個阻礙集團公司凝聚力的鴻溝也是非常重要的。

其次，從創新層面上來說，21世紀的社會是概念經濟與創新經濟并存的社會，單個企業進行科技的研發創新對經濟的要求高，通過集團化的經營后可以多個企業同時進行創新思路的碰撞，在研發出版產業新技術時也可以分工合作，提升企業的效率和創新能力。開發成功之后在各成員單位之中試用，之后再通過集團公司的品牌影響力或者成員單位自身所針對的受眾不同，制定不同的營銷策劃方案，使產品得到推廣。但是這個層面對企業的專業性要求較高，所以在企業發展其他從屬業務的同時也要對自己原有的強勢圖書發行類別投入更大的精力，深化專業化技術水平。

再者，從管理層面上來說，任何集團公司要實現對子公司的管控，又要做好協同與服務是比較困難的。盲目地搞多元化經營，一味地擴張規模會導致財務結構惡化、經營決策不集中、沒有主力產業的問題。比如在出版產業中，有些集團雖然在形式上建立了董事會和監事會，但是董事會成員和經營管理階層高度重合，使董事會形同虛設，無法達到決策、執行、監督的公平、公正機制，也無法起到相互制衡的作用，權責失衡比較明顯。

最后，出版產業的集團化可以積累一定的資本，對項目的外延有著重大的作用。例如西方的出版都是集書、期刊、報紙、電視、電影等于一身而形成的大規模的媒介集團，而我國目前的出版集團主營業務還停留在書刊等傳統業務上。版權貿易的發展，也使圖書變成其他形態來進行消費。例如把小說制作成電影、電視劇、游戲等，以多種形式“轟炸”人們的視野和生活，具有難以抗拒的吸引力和誘惑力。

四、結論

集團化發展是我國出版業發展的必然趨勢。中國出版集團在中國加入WTO之后應運而生，改變了原有的市場格局和資源分配，加大了各出版企業的市場競爭力，減少了內部人員的競爭，抵抗住了出版國際化對我國出版業的壓力，從而鞏固了中國出版市場原有的地位。在組建出版集團的過程中，改變了原來一元化的投資主體，在激勵機制、人事管理等方面也形成了一系列新的機制，也積極進行數字化的改革，例如向讀者提供終端閱讀器——大佳閱讀器，利用雄厚的資源基礎建立數字出版網——大佳網，這些改革策略為中國出版集團公司塑造了統一的品牌形象；除了為讀者提供線上、線下閱讀之外，還原創自選出版平臺、邀請專欄作家為讀者評書薦書等，以豐富自身的營銷活動；在大佳書城中推出電子書、首創社交型電子書，為讀者推薦相關的周邊信息，包括書評、訪談視頻、社區中的實時信息與評論等，完善產品的推廣渠道。

然而，我國出版發行集團建立的背后依然存在著區域式、政企合一等問題，真正的跨行業、跨部門甚至跨國的集團公司的建立還需要一段時間。雖然說問題諸多、困難重重，但是集團公司的改革和發展也不是一步到位的，著名的皮爾森集團一開始并不是做出版產業的，而是做建筑業，后來收購了一些出版社才變成國際媒介巨頭，其發展過程經歷了一百多年。中國出版集團在國內外市場的競爭中，還有很長的路要走。

參考文獻：

1.蔣麗君.中國出版集團的整合模式[D].對外經濟貿易大學,2003.

2.周蔚華.中國出版產業集團化:問題、對策和發展趨勢[J].中國出版,2003(02):16-19.