求解電力企業全面預算管理頑癥

包志法　黃紅強

摘要：電力企業積極地將全面預算管理制度引入其日常經營管理當中，但是其執行效果卻不佳。以往的研究主要集中在全面預算管理制度本身的建立方面，提出的解決辦法往往治標不治本。本文認為電力企業全面預算管理頑癥的本質是因為電力企業并沒有完全進行精細化管理。本文分析了電力企業全面預算管理實際執行中所遇到的三方面問題，并從精細化管理角度出發提出了解決全面預算管理問題的三方面措施，以期在一定程度上解決電力企業在執行全面預算管理制度時所遇到的問題。

關鍵詞：電力企業 全面預算管理 精細化管理

一、引言

電力行業是影響國計民生的命脈產業，其中各個電力企業的經營狀況也必然關乎到眾多利益相關者。電力企業不僅僅要保證發電，送電，用電的基本社會職能，更要兼顧其作為標志性的國有大型企業所擔負的經濟職能。眾所周知，部分國有企業往往由于其所占有的社會資源與其所創造的社會財富差距過大而遭到詬病。近年來，國有企業在占有資金、人才等優勢的情況下，經營業績卻出現下滑，有些甚至營業利潤虧損的相關報道頻頻爆出。這讓越來越多的人將注意力重新放到國有企業的管理制度上。電力企業作為大型的國有企業中的一員，其經營狀況的好壞自然也牽動著很多人的神經。

電力企業管理層為了改善電力企業的經營狀況，發揮電力企業所擔負的經濟職能，也積極出臺了一系列針對性的政策。諸如制定了2002年的電力體制改革方案、2005年的電網公司主輔分離、輸配電價管理辦法等一系列的改革措施。這些政策促使電力企業開始進入市場化經營，參與到市場化經濟的競爭中。然而市場化競爭是激烈且殘酷的。國網系統內集體企業所面臨的經營形勢日趨嚴峻、行業競爭日益激烈。在這種大環境下，電力企業為了實現自身發展的戰略目標，提升企業的行業競爭力，實現企業的未來可持續性發展，其應當在管理制度上謀求新的突破，尋找適應市場經濟競爭環境的管理方法。

二、全面預算管理

正是因為電力企業身處激烈的市場經濟大環境中，全面預算管理作為市場經濟下的一種科學管理制度得到越來越多電力企業的認可。全面預算管理，是利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。電力企業實行全面預算管理有助于電力企業的戰略目標的實現，有助于各部門工作目標的明確以及各部門工作的協同并進，有助于加強電力企業主體對各部門經濟活動的控制力度（陳小亮，2017）。正是因為意識到全面預算管理制度的優越性，電力企業較早地引入全面預算管理制度。很多學者也對電力企業的全面預算管理制度進行了相應的研究，如劉祥龍（2017），冉渝（2011），國網河南省電力公司周口供電公司的李金鳳（2017），國網中興有限公司的喬永新（2016），河北省電力勘測設計研究院的高健（2011）等。這些學者認為電力企業雖然電力企業在認識上認可全面預算管理是一種科學的市場經濟管理制度，也確實是應該引入到本企業的日常管理中，但是在實際的操作過程中卻存在著很大的不足之處。

（一）對全面預算管理認識偏差

全面預算管理是一項全面，系統的工作。它是必須由整個企業各部門互相配合、互相協作才能有效完成。但是由于企業基層員工，包括部分企業的管理層對全面預算管理認識不足。有些人認為預算只和數字有關，而凡是和數字有關的工作交由財務部門獨自來完成就行，和自身部門關系不大。有些電力企業各個基層單位和部門雖然一起參與測算，但是討論預算數據的人員僅僅停留在該單位和部門的負責人層面。基層的工作人員并未實際參與到預算數據的測算。所以實際上進行預算管理的人員僅是單位部門的管理層以及財務部門而已，這部分的人員對于一線的電力生產經營情況了解程度遠不如直接參與電力生產經營的基層人員高。這就使得全面預算管理可能和實際的生產情況脫節。脫離實際的預算計劃在一定程度上并不具有執行的價值。

（二）預算指標不夠清晰、預算分析不夠精細、預算準確度較低、預算考核不到位

伴隨著市場經濟的日益變化，電力企業所面對外部經濟環境的波動也日漸加大。這會使電力企業在進行預算數據測算時所采用的基礎數據可用性變弱。很多電力企業的基層單位在編制年度預算時所依據數據往往采用的是上幾期的預算執行情況。然而各部門不同月份或者年份的成本費用數據是不能完全按照既定的上期基礎數據進行測算的。因為成本費用的定額標準在電力企業所處的不同時期，不同經濟環境不一定適用，而是應該進行一定的調整。

電力企業在進行全面預算管理時，對預算的分析有時僅僅是做到將預算的指標和實際執行情況進行簡單的對比分析，沒有對預算進行差異分析。這種淺嘗輒止的做法不能幫助電力企業找到產生差異的實際原因，無法把預算執行情況與電力企業實際經營情況聯系在一起。

很多電力企業缺乏一套符合自身實際情況的標準成本機制，在經濟事項發生時無法根據標準成本機制來合理確定所需的成本費用。在預算執行的具體操作時，很多電力企業也缺乏明確且清晰的正誤判斷標準。這些情況導致了電力企業的預算寬余。同時部分電力企業的預算管理辦公室在制作預算報表時僅僅只是將各基層部門上報的預算信息簡單匯總。在核定預算報告時，也只是按照各基層部門自身上報的業務情況進行審核。由于預算辦公室并未參與到電力企業經營的一線，所以這些成本費用發生合理與否就不得而知。由此一些基層部門根據其業務情況多報預算的可能性就無法排除。這就使得預算準確度降低。

在很多電力企業的預算控制體系中，基層部門在實際經營時主要目標僅是完成上級布置的預算任務用以達成企業的考核指標。在這種預算控制體系中，基層部門缺乏自我成本控制的積極性。正式因為如此，基層部門傾向于上報對自己有利益的預算完成數據，由此達到規定的預算業績考核標準。如果預算管理部門專業水平不夠則會使最終的預算執行情況報告和實際的經營狀況不符。在實際的電力預算控制考核中，重利潤預算，輕資本支出預算，在一定程度上造成了超預算支出項目的發生。

（三）預算執行力不強

電力企業全面預算管理中關鍵的一環就是預算的執行。不過在電力企業的全面預算管理實踐中，預算執行力不強成了一個突出的問題。首先，預算執行力不強的一部分原因在于預算編制的流于形式。正是因為相關的預算編制人員對預算編制本身重要程度的認識不夠，認為預算編制是“為了編制而編制”，從而使得預算編制的精確度不高，可操作性不強。相應的，這種不切實際預算的執行力自然也得不到保證。而且由于考核制度的不明晰，部分電力企業對有關職位的個人沒有形成有用的規范和約束，也會造成普遍的超支現象，造成預算執行偏差。其次，預算執行過程太過簡單也會降低預算的執行力。全面預算管理的執行需要全單位各部門的努力，每個部門的基層員工也都需要參與到預算的執行當中，只有從最基層開始執行預算才能使最終的經營成果與預算具有可比性。但是在電力企業的實際預算管理中，預算的執行往往只是停留在基層部門的管理人員層面，而由于種種原因未下達到部門個人。這就使得最初的預算在實際執行時會在基層部門層面“走樣”，甚至并未得到基層一線員工的執行，導致預算執行力不強。

三、精細化管理

電力企業在實際開展全面預算管理時會在很多方面產生較多問題，從而導致全面預算管理流于形式，空有其表。全面預算管理本身作為現代企業科學管理的一個特征，其本質上必然是一種優秀的管理制度，但是為什么在電力企業當中卻“水土不服”。究其本源是因為電力企業在一定程度上沒有進行精細化管理。由于我國社會體制以及歷史上經濟發展的特征，我國電力企業大都是由當年計劃經濟體制下的國有大型企業轉變而成。這些國有大型企業的前身在一定程度上脫胎于政府的相關部門，同時這些電力企業的一把手也是由各行政單位的領導擔任。在這種具有濃厚行政色彩的管理層領導下，原始的電力企業經營風格自然也擺脫不了事業單位的行政特色，而這些行政特色自然是與純粹的企業管理制度風格迥異。舊有的電力企業管理制度在很大程度上是粗放的，人員也具有相當的冗雜性。由于國有企業的“大鍋飯”性質，國有企業員工的單位認同度不高，崗位溢價性嚴重，這就導致員工往往會人浮于事，工作積極性低下。管理層和基層員工同樣具有崗位溢價性，使得某項工作雖然由管理層下達到基層部門，但是基層員工責任心不強未完成任務，而管理層事后也未有盡到監督的作用，最后使得工作任務失敗。

精細化管理是一種文化。它是源于發達國家的一種現代企業管理理念。它是社會分工精細化發展的必然產物，以及服務質量的精細化對現代管理的必然要求，是建立在常規管理的基礎上，并將常規管理引向深入的基本思想和管理模式。通過精細化管理可以在最大限度上減少管理所占用的資源和降低管理成本。現代管理學認為，科學化管理有三個層次：第一個層次是規范化，第二層次是精細化，第三個層次是個性化。電力企業脫胎于政府部門，其規范化自然是毋容置疑。所以電力企業目前的科學化管理層次應當著力于第二個層次，即精細化。而全面預算管理作為科學管理制度，其基礎是建立在科學化管理環境之上的。所以電力企業在未做到精細化管理前就進行全面預算管理自然會遇到很多困難，執行效果也必然不好。

本文從電力企業精細化管理的角度出發，結合其在實際經營中采用全面預算管理中所面臨的問題提出了以下建議。

（一）樹立精細化管理的理念

要想做好全面預算管理，其基礎就是精細化管理制度在電力企業日常經營活動中的全面鋪開。精細化預算管理是全面預算管理在精細化管理制度中的具體應用。在日益激烈的市場競爭環境下，只有不斷增強電力企業的競爭意識，才能從根源上實現電力企業預算管理的目的。電力企業管理層應當摒棄以前粗放型的管理理念，同時要關注個體員工的生產積極性，從員工個體的角度上來提高精細化預算管理的工作效率。在這個過程中，通過樹立精細化管理理念可以幫助電力企業從單個員工的維度來確保預算工作的細化完成，從而可以降低電力企業的各項成本費用的開支，在日常的生產經營過程中避免不必要的浪費。

（二）細化項目成本支出，加強預算工作的考核

在預算編制過程中，電力企業應當將數據采集盡可能的細化。數據的采集不能僅僅把任務下放到部門，而是應該在部門內進行細分，將工作任務落實到個人。這樣可以保證數據來源于最接近生產經營實際情況的一線，同時可以促使數據動態及時更新，使預算數據具有歷史可比性。由于在粗放型的管理體制下，預算數據本身具有較大的寬余，管理層對從基層部門收集上來的數據把握并不準確，導致其在編制預算時在一定程度上并不保留預算彈性，使得電力企業在應對瞬息萬變的市場環境時較為被動。通過細化項目成本支出，管理層對預算數據的把握性相對較為準確。在此基礎上管理層可以在編制預算時根據需要保留一定的預算彈性以應對市場經濟波動。

精細化管理將工作任務細化到基層員工，這勢必將會大大增加考核和監督工作。電力企業目前的考評機制是根據粗放型的管理模式制定的，這種考評機制無法適應精細化管理制度的要求。所以電力企業在開展精細化管理時務必要建立起新的考核體系。新的考核體系應當是根據目標管理來制定。通過對各層級的目標責任確定，將考核內容清晰化、具體化、精細化。在制定考核指標時還應當參考其他同行電力企業的相關崗位業績考核指標，并綜合本企業的實際情況以及崗位目標，篩選出最能反映各部門核心業務業績的指標作為考核指標體系。具體來講，在日常經營過程中應當嚴格落實領導責任，技術責任，監督責任和現場管理責任。這四類責任涵蓋了電力企業各部門層級，要求不同崗位的工作人員明確自身的職責。企業的所有員工的業績考核都應當包含在這個考核體系中，體現了考核標準的公平、公開性。正是因為如此，這種精細化管理制度下的考核體系可以有效地調動員工的工作積極性。以目標管理為基礎的考核體系雖然較以往粗放型的考核體系相對較為復雜，但是其能夠有效監督精細化管理制度的實施。

（三）深化目標管理，加快信息化建設

電力企業應當在組織內部按照精細化管理要求，將既定的責任目標按照不同的專業，工種進行層層分解，使得各級領導、中層管理者、基層員工在生產經營過程中都有明確的責任和目標。按照各個指標任務要求，將工作落實到崗到人。通過精細化管理，可以降低電力企業的各個崗位的溢價性，在一定程度上解決人浮于事的情況。在將工作任務以目標管理的形式落實到人的前提下，電力企業還應當對各層級的指標進行跟蹤分析。通過每個季度，每個月的生產會議或者部門工作會議上對各個工作任務完成度的分析，來實時了解工作任務的完成進度，分析任務完成進度滯后或者超前的原因，并以此為依據自上而下的修正企業內部各部門，各基層員工的工作目標，完善全面預算管理制度。

企業日常經營活動的信息化可以提高各種數據的準確性和及時性，是電力企業實行精細化管理的重要保障，同時也是電力企業進一步進行全面預算管理的基礎。信息化可以幫助基礎數據提供者提供更為準確的生產經營數據，從而在很大程度上降低數據的人工誤差。財務人員在獲取這些生產經營數據后，可以通過信息化系統及時對這些數據進行處理分析，做好成本管理、預算管理的工作。在實際日常生產經營中，信息化系統將生產一線和數據分析終端緊密得串聯起來。這使得精細化管理在技術上得以實現。

四、結束語

全面預算管理本身作為現代企業科學管理的一個特征，本質上必然是一種優秀的管理制度。電力企業也積極地將全面預算管理制度引入其日常經營管理當中，但是其執行效果卻不佳。問題集中表現在三方面：一是對全面預算管理認識偏差，二是預算指標不夠清晰、預算分析不夠精細、預算準確度較低、預算考核不到位，三是預算執行力不強。為什么全面預算管理在電力企業當中“水土不服”，究其本源是因為電力企業在一定程度上沒有進行精細化管理。全面預算管理作為科學管理制度，其基礎是建立在科學化管理環境之上的。但由于電力企業的歷史原因，其當前雖然已經具備科學化管理環境中的規范化，卻欠缺精細化。所以電力企業在未做到精細化管理前就進行全面預算管理自然會遇到很多困難，執行效果也必然不好。本文結合電力企業在實際經營中采用全面預算管理中所面臨的問題，以及精細化管理的要求提出了三方面的改進意見：一是樹立精細化管理的理念，二是細化項目成本支出，加強預算工作的考核，三是深化目標管理，加快信息化建設。電力企業應當不斷加強精細化管理，并通過以上三方面的措施，在一定程度上上解決其所遇到的全面預算管理制度問題。