基于歷史文化背景下的企業協商機制的作用

任魯萍，袁 征，竇博如，孫 通

（山東管理學院 勞動關系學院，山東 濟南 250357）

企業民主協商機制也稱為企業民主管理，是企業不同利益群之間通過制度化、群體性的參與來協調利益、平衡權利、達成共識，避免激化矛盾的理性管理模式。企業民主協商作為企業管理的創新，在主要市場化國家已達成普遍共識。但是，依據各國不同的歷史文化傳統和政治經濟發展環境，各國企業協商機制各具特色。落腳于企業本身，也因為企業自身的特點，創新不同的企業協商民主管理的方式，這就形成了企業民主管理的共性、特性與個性。

一、德國勞資協約自治模式與法團主義和多元理論

德國在經濟上公開推行社會市場經濟體制，以市場調節為主，國家干預為輔，在市場運行過程中伴隨著強有力的社會政策。政治上基于法團主義的合作傳統，各組織在法律規定的范圍內享有很大的自治權。德國模式注重勞資自治，由高度集中、勢均力敵的工會和雇主組織進行產業級的集體談判。企業內部則有以工廠委員會制度和職工董事監事制度為基本形式的共決制。工廠委員會對企業的職工福利、人事管理、生產經營享有參與決定權，同時還可以通過職工董事監事制度在企業一級進行共決。可以說，德國是社會伙伴關系的合作理念的實踐者和完善者。不論是勞資協約自治的集體談判，還是企業工廠委員會以及職工董事監事制度的共決機制，都促進了勞資之間的信任合作，并通過和平協商的方式解決勞資之間的利益沖突和權利不平衡。這一制度的形成和完善，不能忽視的重要因素是德國法團主義的興起。

二次世界大戰結束以后，美國取代德國占據世界體系核心地位，德國如何整合社會各界的力量以圖盡快復興經濟，避免被世界體系邊緣化，是其面臨的巨大挑戰，法團主義作為可能的模式被積極倡導和嘗試[1]（P128-133）。斯密特將法團主義定義為一種利益代表制度。在法團主義制度中，國家社會中不同的利益群體被組織到數量有限的各個部門中。這些部門是由國家創建、承認或認證的，在各自領域內被國家賦予具有壟斷性的代表地位，具有單一性、等級秩序性、強制性、功能分化性的非競爭性等特點。作為一種交換，國家對于它們的領袖的選擇和需求表達享有一定的控制權[2]。事實上，這也是某種意義上的市場與政府控制的結合。

理論上，這一定義適用于社會中的所有組織，但是在實踐中主要針對勞動關系領域的一種制度安排，或許因為勞動關系作為一個最主要和最重要的社會關系，涉及到社會絕大多數人的利益關系，勞資合作與和諧是社會和諧的主要基礎。德國的雇主組織和勞動者組織都具有高集中度、實力強的特點，全國80%以上的雇主都加入了相應的雇主協會。德國工會聯合會是德國最大的工會組織，其下擁有8個產業工會。具有強制性法律效力的集體合同，為勞資雙方的行為提供了嚴格法律依據。德國工聯下屬的產業工會與相應的雇主協會締結的集體合同，覆蓋了大約80%—90%的雇員。德國政府雖然不直接介入，但也不放任自流，而是通過勞動立法和社會政策對其進行宏觀調控。具有強大組織力度的勞資雙方，通過非競爭性的合作方式協調雙方的利益，通過各種方式、途徑影響政府經濟與社會政策的制定和立法，并力求盡量有利于自己一方。政府也將已經組織起來的勞資雙方，吸納進國家的決策過程中。

法團主義產生的思想淵源，其實是貴族、教士和軍官等傳統特權階層，留戀于中世紀的行會制度和莊園經濟中滲透于生產交換、權利分配、公共開支、情感紐帶，以及信任和信仰等方方面面里所具有的公共精神和道德約束力量。這種力量可以調和私人利益與公共利益，并制定與集體情感和集體意識相適應的規章和規范[3]（P16）。正如斯密特所闡述的，法團主義期望協調各方利益來避免“階級精神”被強化，并消融階級之間的沖突，繼而通過強化社會團結，以實現國家與社會有機統一的目的。這種理想在階級性表征和實質性沖突最為典型的勞動關系領域，成為解決沖突、復興社會、拯救由于不加限制的個人主義競爭和社會分化造成的社會失范的理性選擇。

早在1835年，圖賓根大學的羅伯特、穆爾等人就提出建立工人委員會制度的觀點。通過工人委員會制度處理工人的申訴問題的機制，并以此彌補資本主義的道德缺陷。1915年德國頒布了《煤鋼企業共同決策法》（適用與1000人以上的煤鋼企業）。1920年又頒布了《企業委員會法》賦予工人在社會和人事方面的申訴權利。1922年德國通過的法令規定：企業監事會的成員中必須有1-2名職工代表。1951年《煤鋼企業監事會和理事會的雇員共同決定法》規定：1000人以上的企業，負責人事和社會事務的監事會成員（工人經理），必須按照規定的程序從雇員中選舉產生。1952年頒布的《企業憲法法案》則規定，凡雇員5人以上的企業都要設企業職工委員會，由企業職工參與決策管理，并適用于所有企業。雇員超過500人的企業監事會的成員必須有三分之一的職工代表。1972年修改的《經濟組織法》規定，企業職工委員會在人事管理、福利待遇、生產計劃等方面代表職工立場與企業雇主進行協商。1976年的《共同決定法》針對2000人以上的企業規定，企業監事會應有12名成員組成，股東代表和職工代表各占一半，監事會主席由股東代表推舉產生。職工參與決策的共決機制，把企業的每個人都變成合作伙伴關系的利益共同體，增強了員工的責任感、歸屬感、榮譽感，并通過協商解決勞資爭議，形成和諧的勞動關系，減少了罷工的發生，提高了經濟競爭能力，對戰后德國的重建起到了積極作用。

法團主義最初是為了解決資本主義發展初期社會劇烈變化，以及由此帶來的個人主義競爭和動態變化的社會分化對社會秩序的破壞。進入20世紀初以后，勞資雙方組織化程度不斷提高，從失范狀態到利益沖突，再由利益沖突到階級沖突。在這種現實語境下，法團主義的再次興起以探究如何對這些組織化利益進行調和。時至今日，法團主義始終強調通過國家干預，將以勞資群體為主的各個社團整合起來成為一種既是自下而上組織起來的行使維護職能的利益代表團體，又能成為整合各個社會團體、承擔公共職責、參與國家決策的勞資協商社會和諧的有效機制。法團主義對于組織秩序的偏好，被德國和歐洲許多國家接受，是因為二戰后的德國有其明確的問題意識。面對美國和日本的崛起，如果組織內部沖突頻發，只會損害自身的競爭力。所以，要改善組織的沖突，必須建立有序的、可控的、協商合作的組織關系。

但是，源于西方產業關系理論的當代范式，對德國的勞資協商機制也不無影響。從20世紀30年代羅斯福新政推行，勞動三權確立，工會和集體談判成為研究的重點。集體談判是勞工運動在解決沖突的過程中的基本手段，這被稱為當代范式。由此，多元主義成為與法團主義主要的競爭對手。多元論將企業視為一個多元的復雜社會,其中包含著關聯和獨立并存的復合性利益和交叉性目標。伴隨企業的發展，復雜利益團體之間保持某種均衡的狀態。集體談判被認為是規范和調整勞資之間利益關系的最有效的途徑，德國模式也是多元派理論最為推崇的現實模式。

法團主義強調各個功能團體的非競爭性，而多元主義強調多元化、競爭性的各種團體之間的競爭讓各種利益和價值表現出來。在自由競爭中達成一種均衡的狀態：一方面，各個利益團體通過競爭表達和實現自身的利益和價值；另一方面，利益團體的多元競爭讓整個社會在競爭中受益。但是，社會領域內部自洽性的多元主義，也必須承認在尊重社會組織自主地進行利益表達的過程中也會導致群體的組織化整合程度較低。與之相比較，法團主義客觀對待社會領域內利益群體競爭的無序性，并強調將無序性的利益競爭進行制度化的管控。因此，在政府關系方面，多元主義與政府之間的聯系是非正式的、自愿的、非規定性的，而國家主要起到一個調節作用。

法團主義認為，多元主義認為眾多分散的、地位不平等的利益團體之間的平衡是不存在的，自由競爭終將會走向壟斷，最終強勢團體操控國家政治決策。因此，法團主義認為，國家應該將這些分散的多元化團體的利益群體進行整合，將其納入國家決策結構中，表達和實現不同群體的利益，并服從于國家的整體利益。德國2010大議程計劃就是一個最好的體現。2003年德國總理施羅德眼看中國、東歐廉價勞力崛起，不顧抗爭，他親自出馬與工會領袖面對面談判，大力推行重大計劃“2010大議程”，最終換得工會對全球經濟趨勢的理解，工會同意以更低的薪資交換更大的法律上的工作保障。這個方案降低了德國的失業金水平，松綁了嚴苛的工時監督管理，取消了過高的退休年金制度。最終，避免了零和效應，實現了勞、資、政多贏的結果。如果說大議程計劃的通過是法團主義的實現，那么隨之而來的施羅德的下臺或許也正是多元主義的勝利。

二、日本經營統合模式的協商機制與企業文化

二戰結束后，日本的勞資關系制度、勞工立法，在美國的直接影響下確立，但是因為文化方面的東方情景，使得日本把西方的自由市場經濟與東方的家族傳統有機地結合起來，形成了獨特的企業文化，由此奠定了戰后日本高速發展的基礎。

眾所周知，日本勞資關系的三大支柱是終身雇傭制、年功序列工資制和工會企業化。在此種制度安排之下，員工和企業形成契約關系，員工愛崗敬業，企業提供報酬和福利。日本企業福利制度也比較全面，主要包括共濟制度、獎金制度、津貼制度、教育教養等待遇，以此體現企業視員工為家人的“家庭式的”關懷。工會企業化的設定是，企業內部科長及其以上的管理人員不是工會會員，普通職工自進入企業之日即成為工會會員。工會代表雇員與資方進行斗爭（如“春斗”），實際上工會不再是疾風驟雨式的“拼斗”，而是細風和雨式的“折中”。工會在雇員和雇主之間成為緩沖矛盾沖突的調節閥，并以此實現勞資兩利并穩定企業秩序和促進經濟發展。在日本，企業管理者和工會的實際目標是一致的。工會認為工會和企業的管理者是同一命運的共同體，所以工會沒有必要參與企業的經營，但企業工會仍要對企業的經營狀況等發揮監督的職能以維護勞動者利益。同時，企業工會也會采取恰當的方式激勵工人與企業同甘共苦。勞資之間的矛盾糾紛也由企業牽頭解決，企業精神和企業利益成為勞資雙方關系穩定發展的基礎。因此，黃越欽教授把日本勞動關系模式稱為“經營者統合模式”。

日本企業的協商機制主要是勞資協商會，由勞資雙方同等代表組成，下設幾個諸如工時休假、安全衛生、員工福利等專門委員會，一般具有咨詢、調研、檢討和建議的職權，采取定期開會和必要時開會等方式運作。目的是保持勞資溝通順暢、提前避免勞資糾紛，提高員工對企業的認同和對工作的滿足感。協商內容從生產經營方針、銷售計劃、組織結構變化、新技術應用開發、員工錄用或崗位變化、薪酬管理、休息休假、裁員下崗、員工培訓、退休、安全衛生等，幾乎涉及企業運行和員工切身利益的所有方面。有些企業是采取協商和談判內容相分離的方式，有的采取把協商作為談判的前期準備方式，有的是采取談判內容和協商內容打包的混合方式。雖然，日本并沒有專門的類似于德國的共決法和強制建立企業職工委員會制度，但是根據2014年的統計，日本500人以上的企業建立協商委員會制度的比例超過52%[4]。

戰后日本的這些制度安排也是源于日本與德國一樣都具有明確的問題意識。1955年日本內閣會議成立的由經營者、勞動者、專家學者組成的生產本部，就是以提高全國工業化水平為目的，在擴大就業、勞資合作、公平分配的原則指導下，開展了提高勞動生產率的大生產運動。所以，日本的勞資協商機制是以目標指向的一致性為基礎的勞資合作。日本的崛起吸引了國際企業管理的研究者的目光。但是，往往看似很美的東西卻無法在異國他鄉生根開花。究其原因，無非是因為日本獨特的歷史文化因素造就了其獨特的企業文化，并形成了根植于這種文化的日本模式。

日本是一個島國，自然資源匱乏，迫使他們重視他們唯一的富裕資源——人，也迫使他們依靠團結協作，降低損耗。日本的現代企業文化特征鮮明：一是以和為貴。和為貴的觀念造就了日本企業文化中濃厚的人文精神。上下同心協力，尊崇神佛，心存感激，和親一致，光明正大，禮節謙讓，感恩報德等都極具東方文化色彩。強調公司內部的和諧、親密，減少沖突，降低內耗，以和為貴。公司特別注重培養員工的親密感、歸屬感，增強員工的向心力和凝聚力。二是集團主義競爭意識。日本企業文化正確對待競爭者之間為了目標都會激發潛能、挖掘潛力的客觀實際，因此企業被看成一個命運共同體，強調組織的整體利益和歸屬性，個人為組織服務并忠誠組織，個人與組織休戚相關、榮辱與共。日本能夠在短期內改善本國經濟面貌正是得益于這種集團主義精神。三是規矩意識和獻身精神。與歐美企業鼓勵個人發展不同，日本企業要求遵守規矩，有上下級意識，信息共享，要求上下溝通及時，以體現人人有責的責任意識。如聽到電話鈴響了三聲就必須接聽，不管是不是你的；事務性雜事要盡舉手之便，不可視而不見。要具有獻身精神，日本人有極端的敬業精神，視工作是第一位，在日本企業，如有需要，加班被認為是應該的，要自覺自愿，即使只是留在辦公室里吃快餐，也不能一到時間就下班；而且只有在事先申請并獲得批準的情況下，才能得到加班費。

其實企業文化的概念并不是日本企業提出來的，反倒是美國人在研究日本二戰后經濟成功的原因之后提出的。但是美國是典型的西方文化，在企業管理中以理性原則為主，就事論事，涉及利益問題采用法律或談判更直接有效。而日本則是典型的東方文化，創造了人本主義的柔性管理模式。

就以豐田和通用為例：上世紀90年代以后，日本經濟下行蕭條。于是，終身雇傭制度深受質疑與指責，并被認為即將土崩瓦解。但是近幾年豐田帶頭承諾不放棄終身制，使得終身制在大公司中還有市場。主要是因為，員工在企業里因為終身制而不努力工作混日子的情況比較少，否則豐田也承受不起。日本的恥文化促使日本人工作不敢偷懶，怕讓人瞧不起。而通用公司2009年破產的原因紛繁復雜，但其間與工會的談判破裂飽受詬病，通用公司因其昂貴的雇傭協議背負了高額的債務：JobsBank項目供養著8000多名年薪15萬的全薪下崗職工，10.7萬美元的時薪職工，近50萬退休職員的終身退休金和醫療保險。它欠下了500多億醫保費用，最后重組通用的盤子中，通過債轉股的方式，美國汽車工會將擁有通用17.5%的股權，成為繼美國政府之后的第二大股東。或許“你中有我，我中有你”才是最好的妥協。

以色列漢學家尤銳在《西方的政治學與中國傳統政治思想：從忽略到認可？》一文中說：“對許多西方的政治學家而言，歐美的政治模式是唯一正確、獨一無二的”。此外，20世紀末期之后興盛的“理性選擇理論”等思潮，又加重了對西方世界以外學術和文化的漠視。現實中，許多學者認為所有的人類都以理性的方式參與到歷史進程中，個人或一些國家具體的文化傳統不是政治行為的主要影響因素。”[5]但是，德國協約自治模式、日本目標一致性的統合模式的路徑選擇，恰恰彰顯出不同國家歷史與傳統的影響。

三、中國企業協商機制與制度性資源的繼承和創新

伴隨著中國市場經濟體制建立的過程，企業勞動關系調整模式的探索主要圍繞工會的代表性以及勞、資、政的三方關系，尤其是政府的作用問題。1994年以中華全國總工會（以下簡稱“全總”）十二屆二次執委會提出以貫徹《勞動法》為契機,突出工會的維護職能,加強工會的自身改革的工會工作總體思路,把過去計劃經濟體制下,主要以整合功能為主的行政化工會轉型為利益維護和利益代表型組織是工會改革的主線。在很長一個階段中由傳統體制衍生下來的工會飽受詬病，其轉型的困難、復雜性、迫切性,甚至不乏希望與傳統決裂重生的沖動。但是許多來自于基層的實踐探索卻未必是對既有一切的徹底拋棄，恰恰是因地制宜的探索和創新。以最具典型意義的義烏工會社會化維權模式為例。義烏維權模式的成功在于：“黨委領導，政府支持，部門配合，工會運作，職工參與”，“政府調控與社會協調互聯、行政管理與社會自治互補、政府力量與社會力量互動”。義烏工會得到了政府和勞動者的雙重信任，在各方博弈的過程中實現了工會的轉型。維權模式的革新是在工會組織介入權力和利益的博弈中實現的。義烏工會維權模式的實質是權力和利益的博弈，工會是其中最具合法性的組織代表。維權實現的過程包括：首先要依據法律，其次要有一定的經濟基礎和相應的運作組織，同時基層逐步建立維權與合作相結合的制度化支撐等。義烏模式力圖使原有的制度化逐步向社會化轉型，工會的社會化與黨政主導的制度化能夠互動和互補[6]。

但是，由2010年南海本田罷工開始的一系列工業園區的工潮和常德沃爾瑪等典型事件，又一次把轉型中的中國工會推上了風口浪尖。工會的代表性和獨立性問題被再一次追問，盡管全總推出了兩個普遍方針，但是仍不能釋疑所謂工會實質性壟斷的、不存在職工實質性授權的集體協商，替代市場經濟國家和國際勞工組織倡導和通行的集體談判，用勞動執法、勞動爭議調解等勞動行政手段替代罷工等勞動者的集體行動的現有制度內體制化和機制化的批判。現實的矛盾沖突和路徑選擇的困惑也與勞動關系的研究范式產生了某種契合。從20世紀30年代羅斯福新政推行，勞動三權確立，工會和集體談判成為研究的重點。勞工運動在解決沖突的過程中，集體談判是基本手段，這被稱為當代范式。這種研究范式有助于揭示勞動問題的本質，強調集體談判解決矛盾的普遍性作用。許多學者認為，在某種程度上集體談判是擺脫傳統體制化行政化工會的有效途徑，而在傳統的行政化的工會模式中是不可能產生有效協商的。

李澤厚在談到中體西用的問題時說，“自由、平等、人權、民主”都是毫無疑問的普世價值。在制度的設計上可以添加中國元素，比方說中國傳統比較講人情、講協調，講不傷和氣的協商、調解機制，這就是中國傳統，講究情理融合。現在西方占主導的是“理”“公共理性”，這仍然是中國目前極為缺乏而非常需要的方面，必須具體落實到有操作性的法律層面上，但可以逐步加入中國“情”的元素。那么在勞動關系問題層面，在建立健全基本勞動法律法規的基礎上，發揮中國工會傳統的整合功能，扎根于中國“和”的文化內里，是否較之于各自組織起來的對抗、勞資之間雙方自行封閉起來進行利益計較，勞方罷工和資方閉廠等徒增摩擦乃至對立的雙輸更切合實際。美國勞工研究學者托馬斯·寇肯在《美國產業關系的轉型》中心情沉痛地直陳，單純的程序化的集體談判已經不合時宜，我們需要一種更靈活的方式促使雇傭關系不斷發展并達到某種平衡。有效的代表性需要在決策階段的參與，需要增強工作場所的信任、使命感和合作，如果集體談判的改革沒有和促進參與模式的計劃聯系起來，那么其作為一項政治策略或者經濟的、社會的工具都不會成功[7]（P171）。約翰·W.巴德在《勞動關系：尋求平衡》一書中曾闡明：“全球化競爭以及對工作場所靈活性、雇員參與和勞資合作的需要傳統程序的運作，如詳細的合同……”，在全球化背景下“產業關系體系的程序和工作規則本身并不重要，重要的是它們促進效率、公平和話語權的程度。”[8]我們也不禁追問，倘若中國傳統的協商機制與集體談判制度結合，是否更為理性、可行、可控？協商制度是否可以通過體制內改良或調整，達至勞、資、政三方的合作共贏，是否是更優的選擇？我們還需要考量的是：探索解決中國勞動關系問題的途徑和模式，廢棄傳統的制度性資源，真的是可取的嗎？

同為沃爾瑪閉店事件，煙臺沃爾瑪與常德沃爾瑪閉店的過程和結果有很大的不同，常德沃爾瑪甚至被譽為集體化勞動爭議的標志性事件。而煙臺沃爾瑪則悄然而平穩地過渡，煙臺沃爾瑪在閉店的過程中，煙臺市工會與煙臺市政府事先就針對這一問題充分溝通，市政府專門召開由工會、工商、公安、社保等有關部門與沃爾瑪管理層的聯席會議，市工會專門派出一位1988年開始從事工會工作的有經驗并了解相關法律政策的老部長出席會議。工會提出的五條建議是：（1）閉店工作必須與企業工會協商；（2）通過企業工會與職工協商；（3）職工的相關利益必須等于甚至高于國家相關法律政策規定；（4）公開閉店方案，召開職工代表大會；（5）與屬地工會取得聯系，及時溝通。工會的意見得到各政府部門的一致認同。當時沃爾瑪管理方提出閉店需要公安出動、閉店方案保密、不能召開職代會等要求。針對管理方的要求，工會明確表示職工不破壞公物，公安不會介入，公安以及政府各相關部門也表明同樣的態度。對于保密一說，工會提出只要能夠公開透明落實職工知情權，職工是通情達理的，企業的設立發展乃至于死亡都是市場經濟的一部分，只要是有誠意的好說好散，職工是會理性對待的，而且當地的企業破產也都是按照誠意溝通、有理有據、協商處理的。對此，工會負責人的體會是：工會要敢于發聲，還要懂法和依法維權；同時要了解基層職工和企業的情況，有的放矢；另一方面，要與政府有關部門及時溝通，提供決策依據；掌握的原則是對勞資雙方有利，在誠意協商的基礎上達成共識。這樣黨政滿意，職工也接受，企業可以平穩過渡。

另一個案例是，與深圳富士康13連跳不同的是，煙臺富士康2006年建廠，2007年建黨委和團委，2010年建工會，黨委書記兼工會主席，黨政工團、勞資政三方合作的基礎較好，2015年山東省在富士康召開了落實“兩個普遍”方針的現場會。富士康工會是在市工會指導下依法成立的，工會經費依法撥繳。工會的定位也是延續過去的一些傳統，傾向于把工會定位于企業與員工之間的橋梁和紐帶，強調溝通的重要性，在職工最關心的工資福利方面，工會希望自己做到的是了解企業的經營狀況，以此來確定自己的協商底線，擺脫工人刁蠻、老板滑頭的對立性談判模式。工人在底線明了的情況下也不追求工資漲得越多越好，在誠信基礎上建立的工資協商使得各方行為方式都趨于理性。在日常管理工作中，煙臺富士康的很多做法都是運用傳統工會的一些制度和方式，例如建家活動、廠務公開制度、評選勞模、技術創新、平等協商、集體合同、職工熱線、法律援助、勞動保護、監督稽核、困難職工救助、職工座談會等等，可以說煙臺富士康工會還是在依托傳統體制優勢的條件下，成功地扮演起了協調勞動關系、化解勞動糾紛的角色。延續制度性合作而避免制度性危機，也應該成為我們一個較好的選擇。

馬克思曾說過：“哲學家們只是用不同的方式解釋世界，而關鍵問題在于改變世界。”政治思想是一種理論表達，但其現實性和實用性是最重要的核心價值。以色列漢學家尤銳認為，中國的政治思想具有明顯的積極性的現實價值，從中國古代的經世致用到行勝于言，再到毛澤東的“實踐論”，中國政治思想最重要的特征就是普遍認識到理論的價值取決于其實用性。中國企業協商制度很多成功的探索，恰恰證明基于歷史傳統的理性選擇有其現實性和實用性。尤銳同時提醒大家注意的是，非常有中國特色的理論與實踐相結合而產生的靈活性和多樣性。這是一個非常珍貴的歷史經驗。因此，對于置身于復雜多變的經濟環境和多樣化的歷史文化傳統之中的勞動關系，也是具有同理性的——不拘泥于范式、不簡單化地否定制度性的傳統。

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