煤礦企業冗員和結構性缺員情況分析

楊強

摘要：煤炭行業在經歷過“十年黃金期”（2002～2012），而后又遭遇全球經濟危機影響，煤炭市場需求快速萎縮，價格開始連年下行。在2015年又受到產能過剩的影響，煤價跌落至谷底，煤炭行業遭受到前所未有的重創。進入2016年以后，國家推行供給側去產能、限產等政策，以推動煤炭行業脫困。與此同時，煤炭企業也開始進行采取多種措施來降成本，提效益。其中：降成本中的人工成本成為重點。轉崗分流成為降低人工成本的主要措施，但應該看到煤礦冗員和結構性缺員問題對煤礦企業減人增效的阻礙作用。文章就煤礦企業冗員和結構性缺員的原因進行分析，結合人力資源管理分析，探討有效解決冗員與結構性缺員問題。

關鍵詞：煤礦企業；人力資源管理； 冗員；結構性缺員

隨著煤礦現代化的發展，煤礦企業管理水平的不斷提高，機械化程度越來越高，人力資源配置標準在不斷發生變化。在煤礦行業減人增效的時代背景下，大多數煤礦都存在著不同程度上的冗員和結構性缺員問題。越來越多的煤炭企業管理者認識到，加強員工隊伍建設，盤活內部人力資源，繼而打造軟實力，對企業快速發展起到助推作用。經研究發現，很多煤礦都存在“地面單位人員富余”、“生產單位人手不夠”、“能勝任崗位的人員少”等現象，冗員和結構性缺員問題正是導致這種現象產生的重要原因。解決該問題不僅可以提高從業人員素質確保煤礦安全生產，也有助于企業提高人力效率，增加企業利潤。

一、冗員和結構性缺員定義

冗員與結構性缺員指的是企業職工總數超員，但關鍵重要崗位或專業技術人才嚴重缺乏的人力資源配置失衡現象。以煤礦為例，大部分國企老礦老職工較多，崗位超編超員現象較多。但井下一二線生產崗位及技術崗位卻缺員。這些會造成各單位優秀人才離崗的“逆淘汰”，關鍵崗位人員補充不上，其他崗位冗員的不利影響，使得企業人力資源得不到有效利用。

二、冗員和結構性缺員原因分析

（一）煤礦企業本身存在一定局限性

國有企業性質要求人力資源招聘過程中要兼顧社會責任，招聘的工人子弟難以勝任人員相對缺乏的重要技能崗位或特殊人才崗位；礦區處在邊遠山區，條件艱苦，多為任務繁重的井下工作，變招工為招生后，招聘的大中專畢業生對環境以及井下繁重工作崗位需要3～5年的適應過程，在適應過程中會產生人員流失。

（二）高素質人才缺乏，人才結構不合理

隨著礦井朝著機械化、自動化、智能化方向發展，需要更多高素質的管理、技術、操作人才，部分員工技能知識沒有及時更上，滿足不了崗位要求，重要崗位技術專業人才儲備不足；在現有的專業技術人才儲備中，煤礦需求量大的工程類、經濟類等專業技術人才相對缺乏；但隨著依法治企的進一步推進和國有企業改革的不斷深化，企業對法律、金融、財務等專業性強的人才也面臨著短缺。

（三）激勵機制相對粗放

績效管理的廣度和深度還未達到期望效果，激勵作用沒有得到有效發揮，煤礦績效管理主要為安全績效和生產績效，安全績效與全隊安全掛鉤，生產績效與全隊生產任務掛鉤，只要在全隊無安全事故、生產任務完成的情況下，個人績效工資基本不受影響，員工存在“只要上夠班，干多干少都一樣”的思想，職工內部務求實干氛圍不足，存在著不同程度的慵懶拖散。

（四）職工退出渠道不暢通

國有煤礦人員流動性較差，絕大部分都為正式員工。正式員工除去犯罪等特殊情況才會被解除勞動合同辭退，所以部分員工存在“鐵飯碗”的思想心態，干活不積極，上花班，泡病假等時有發生，加上也沒有特別行之有效的懲戒機制。這些都造成企業人員流動性差，外面人才進不來，里面懶人又出不去的情況，使得整個人力資源管理工作效能下降。

三、冗員和結構性缺員解決對策

針對冗員和結構性缺員這種情況，企業應該重點從思想動態、人才規劃、技能培訓、績效管理、清退機制等多方面，采取針對性措施進行解決。

1. 加強礦井建設，提高礦井對人才的吸引力。加強美麗礦井建設，完善基礎設施，優化后勤服務，加強人文關懷，使招聘回來的大中專畢業生體會到“家”的溫暖。黨群工作系統要多深入基層職工，多了解職工困難，多幫助職工解決問題，增強職工的凝聚力，從而防止人才流失。

2. 完善人才規劃，科學布局人力資源。

（1）合理規劃安排人力資源。煤礦企業要從長期發展戰略著眼，按照現行科技減人的行業要求，仔細分析企業人力資源的優勢和劣勢，對管理、技術、操作崗位三個大序列進行統籌，再按工程、政工、經濟、衛生、法律等專業技術及職業技能類別去進行編制符合煤礦實際的人力資源發展規劃。將人力資源規劃上報至上級集團公司，以便有針對性的進行緊缺人才招聘，才能不斷實現煤礦企業人力資源均衡配比。

（2）提升員工技能素質。每年制定職工培訓計劃，加強對A、B、C類安全管理人員的培訓，重點抓好新從業人員的上崗培訓以及特殊工種人員培訓，充實結構性缺員崗位。職工培訓部門牽頭組織對管理干部、技術骨干、班組長進行定期培訓考核，增加一專多能人才數量。安監部門加強安全知識方面培訓，增加員工安全防范意識，確保井下安全生產。

（3）加強崗位動態管理。一是建立以能力為主導的選人用人機制，不斷挖掘培養各類技術人才。重要崗位人員補充及晉升，應該采取公開競聘，確保有能力的人才能得到重用，有利于激發職工學習本領的積極性。對崗位進行定員定編，合理引導員工向一二線及結構性缺員崗位流動，特別是新員工分配時，將其分配到基層隊組鍛煉，滿足一定年限且具備相應條件后，方可調往機關崗位和專業技術崗位。

（4）對稀缺人才崗位進行有效補充。企業對法律、金融、財務等專業性強的稀缺人才崗位，既可以采用對有條件的員工進行深造的方法，也可以采用市場公開招聘的方式，對稀缺人才崗位進行有效補充。

3. 完善績效管理。每年對工資績效分配文件進行修訂，給工資分配提供文件制度保障。要不斷完善績效考核管理模式，以客觀工作量為基礎，細化績效考核標準，獎罰條款落實到個人，對分配方案及結果實行“三公開”，讓多勞者多得、不勞者不得、少勞者少得，從而激發員工工作積極性。

4. 疏通退出渠道，建立員工底線思維。實行末位淘汰制，對觸犯法律、績效考核為末位、犯重大錯誤，或違紀違規行為達到解除勞動合同條件的員工，即時啟動員工解聘退出流程。通過疏通員工退出機制，增強員工危機意識，轉變“鐵飯碗”思想，加強對員工的約束，促使員工認真履職。

5. 實行人才引進來和走出去戰略。建立上崗競聘制度，人才流動采取競爭上崗方式，礦上專業性強的崗位或外委用工崗位以外聘形式引進外面單位的優秀人才或團隊，比如集團內部基層人員富余單位向其他基層缺員單位進行轉崗分流，同時鼓勵礦上的優秀人才、優勢專業以外包的形式走出去，比如工作面安裝、電氣服務、膠輪車運輸等優勢項目可以走出去。在集團內部可以進行管理技術干部交流，有利于人才的合理流動，實現跨單位的人才平衡調劑，給人才創造更多的機會和干事的平臺。

6. 依靠科技進步和技術創新，降低人力資源投入。通過加大煤礦企業科技投入，加快技術革新，以智能礦山為方向，研究開展機電設備狀態在線監測等技術革新，比如：避難硐室無人值守，就能釋放一部分人力；開展礦內部OA辦公網絡，減少收發文的人力與物力，且提高工作效率。

7. 優化調整生產組織機構。加強生產組織管理，可以讓煤礦生產更加安全更加高效。一方面可以減少管理層級，建立集約化、扁平化和專業化的組織，提高企業運行效率。另一方面，加強生產管理，充分利用井下停產間隙，組織設備檢修或全員脫崗培訓，避免“窩工”現象，充分利用人力資源。

8. 形成良好的企業文化氛圍，激發員工隊伍的活力。不管是在煤礦還是其他行業，人永遠是生產管理中最活躍的因素，良好的企業文化氛圍有利于形成忠于職守，甘于奉獻的人才隊伍。為此，煤礦企業的黨政工團要采取多種有效措施，發展企業多元文化，為職工創造一個“以人為本”的良好文化氛圍。

四、結語

解決煤礦冗員和結構性缺員問題不是一朝一夕，一蹴而成的。煤礦企業要重視，解決該問題對充分合理利用人力資源，降低人工成本，實現減人增效有著重要作用。它要求煤礦企業要從崗位定員定編、績效考核機制、崗位動態管理、員工素質提升、企業文化建設等方面進行多重考慮，發現問題，解決問題，在解決問題實踐中去不斷提升人力資源管理水平，從而確保煤礦企業發展有優秀的、充足的人才保障。

參考文獻：

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（作者單位：山西西山晉興能源有限責任公司斜溝煤礦）