矩陣組織結(jié)構(gòu)在建設(shè)工程管理中的應(yīng)用研究

摘要：任何一家建設(shè)企業(yè)都是一家資源的整合體。如何排列和整合資源，使其效益最大化則是企業(yè)管理的關(guān)鍵所在。組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)資源配置的框架和通道，通過對傳統(tǒng)職能組織結(jié)構(gòu)模式與矩陣組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)進(jìn)行對比分析，指出矩陣組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)越性和先進(jìn)性，介紹了矩陣組織結(jié)構(gòu)怎樣在建設(shè)工程項(xiàng)目管理應(yīng)用。

關(guān)鍵詞：項(xiàng)目管理；矩陣組織結(jié)構(gòu)管理；傳統(tǒng)職能組織結(jié)構(gòu)管理；應(yīng)用

任何一家建設(shè)企業(yè)都是資源的整合體。如何排列和整合資源，使其效益最大化則是企業(yè)管理的關(guān)鍵所在。組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)資源配置的框架和通道，因此，如何設(shè)置建設(shè)企業(yè)項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)，即適應(yīng)國家的宏觀環(huán)境和行業(yè)的中觀環(huán)境，又能夠完全呈現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢和特色，即便于管理者提高管理效率又有利于員工發(fā)揮所長，不斷成長，則成為建設(shè)企業(yè)項(xiàng)目管理中一個不斷需要思考和改進(jìn)的問題。

1、傳統(tǒng)職能組織結(jié)構(gòu)管理的特點(diǎn)

傳統(tǒng)職能組織結(jié)構(gòu)模式在建設(shè)項(xiàng)目管理過程運(yùn)用前期發(fā)揮了積極作用，但隨著近幾年建設(shè)項(xiàng)目朝著工藝復(fù)雜、體量龐大、高、精、尖方向發(fā)展，傳統(tǒng)職能組織結(jié)構(gòu)管理已經(jīng)無法滿足現(xiàn)有建設(shè)項(xiàng)目管理的需要。

1.1職能組織架構(gòu)框圖

1.2管理層級多，不利于目標(biāo)任務(wù)迅速完成

傳統(tǒng)職能模式主要分為五個層級，分別為項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)班子、職能部門部長、工區(qū)領(lǐng)導(dǎo)班子、科室部門、現(xiàn)場工程師，一方面層級較多傳達(dá)、執(zhí)行效率低下，另一方面在執(zhí)行過程中各個部門僅為完成自身職能任務(wù)而考慮而對大的總體目標(biāo)是否完成意識性不強(qiáng)，容易形成各個部門各自為政，部門與部門之間互相推諉，產(chǎn)生組織內(nèi)耗。

1.3不利于施工成本管理

一個項(xiàng)目要想實(shí)現(xiàn)利益目標(biāo)就必須要控制成本，而成本管理重點(diǎn)在一線現(xiàn)場的施工管理控制，而傳統(tǒng)職能管理模式成本管理職能由合約部負(fù)責(zé)，但現(xiàn)場施工管理又是由工程部負(fù)責(zé)，所以現(xiàn)場工程師更注重進(jìn)度管理，缺少成本管控意識，許多現(xiàn)場管理人員大多不清楚成本管理目標(biāo)，成本管理意識淡薄。

1.4存在交叉指令、矛盾指令源

在傳統(tǒng)能組織架構(gòu)中一個部門可根據(jù)它的管理職能對其直接和非直接的下屬工作部門下達(dá)工作指令。例如：作為一位現(xiàn)場管段工程師屬工程部職員，他接收工程部長指令的同時(shí)也接收安全部、質(zhì)檢部、合約部、機(jī)料部的指令，這樣就會出現(xiàn)多個交叉和矛盾指令源，嚴(yán)重影響項(xiàng)目管理機(jī)制運(yùn)行和項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2、矩陣組織結(jié)構(gòu)管理的特點(diǎn)

矩陣組織結(jié)構(gòu)具有任務(wù)清楚、目標(biāo)明確，靈活機(jī)動的特點(diǎn)，分縱橫兩條管理主線，橫向由職能部門組成，縱向由工段組成。

2.1矩陣組織架構(gòu)框圖

2.2管理層級扁平化，提高工作效率

矩陣組織結(jié)構(gòu)簡化為三個層級，分別為項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)班子、職能部門（工段）、現(xiàn)場工程師，現(xiàn)場人員的管理指令只來源于部門或工段層面，管理層級扁平化更由利于目標(biāo)任務(wù)的實(shí)現(xiàn)，提高工作效率，減少權(quán)力沖突，有利于目標(biāo)任務(wù)的實(shí)現(xiàn)。

2.3有利于劃小核算單位責(zé)任田的劃分

以工段為單位實(shí)行劃小核算單元，傳統(tǒng)職能管理模式安全、質(zhì)檢等行政職能在劃小核算單元任務(wù)重要性占比較小，在實(shí)行矩陣組織管理模式后，對整個工段團(tuán)隊(duì)進(jìn)行考核而工段團(tuán)隊(duì)包含質(zhì)檢、安全等部門人員，利于獎懲。

2.4有利于提高管理人員積極性

傳統(tǒng)職能管理模式很多目標(biāo)任務(wù)主要在部門以上負(fù)責(zé)人承擔(dān)，沒有分解到一線人員，而矩陣管理模式則將目標(biāo)分解到工段團(tuán)隊(duì)，分解到每個人，同時(shí)在劃小核算單位的分配上提高各級管理人員的占比，有效提升了管理人員積極性。

2.5有利于提升管理人員綜合素質(zhì)

采用矩陣組織架構(gòu)工段管理后原有職能管理人員，就不能單獨(dú)負(fù)責(zé)職能職責(zé)，還需對工段的各項(xiàng)目標(biāo)的達(dá)成負(fù)責(zé)，既創(chuàng)造良好的學(xué)習(xí)平臺和氛圍從而提高全體管理人員的綜合素質(zhì)。

2.6有利于附屬部分責(zé)任劃分

杜絕了部分任務(wù)找不到責(zé)任人，出現(xiàn)問題不知道找誰去解決的情況，矩陣組織架構(gòu)采用工段負(fù)責(zé)制，凡是在你工段的附屬部分責(zé)任及問題解決均由工段負(fù)責(zé)，提高了工作效率。

3、矩陣組織結(jié)構(gòu)在建設(shè)工程管理上的具體應(yīng)用

3.1充分分析項(xiàng)目組成，合理進(jìn)行工段劃分

根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)和項(xiàng)目組成合理進(jìn)行工段劃分，考慮各工段產(chǎn)值任務(wù)和難度系數(shù)、路橋隧比例基本平衡，盡量以結(jié)構(gòu)物結(jié)束作為分界點(diǎn)，便于過程管理。

3.2合理做好各工段的人員安排

根據(jù)工段的劃分充分分析每個工段的施工特點(diǎn)和管理重難點(diǎn)，有針對性的匹配工段各職能人員的組成，但工段的組成人員必須包含各個職能部門人員，保持工段的職能完整性，體現(xiàn)靈活機(jī)動的特點(diǎn)。

3.3完善管理制度，做好職能部門與工段之間的職責(zé)劃分

工段是項(xiàng)目部各項(xiàng)指令、各項(xiàng)任務(wù)的具體執(zhí)行層和落實(shí)層，同時(shí)也是一個小的管理團(tuán)隊(duì)，利用團(tuán)隊(duì)力量來解決處理現(xiàn)場問題。負(fù)責(zé)進(jìn)度、質(zhì)量、安全、成本、利潤等各項(xiàng)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。部門對項(xiàng)目總體部門職能目標(biāo)負(fù)責(zé)；負(fù)責(zé)部門職能范圍內(nèi)各項(xiàng)制度的制定和檢查落實(shí)情況；處理各工段反映集中需協(xié)同解決的重大問題；負(fù)責(zé)每月對工段工作開展情況進(jìn)行評分；制定工段考核評分標(biāo)準(zhǔn)；為工區(qū)下一步發(fā)展做好前瞻性的準(zhǔn)備工作；負(fù)責(zé)部門職能的培訓(xùn)、教育工作；負(fù)責(zé)下達(dá)各工段每月月度目標(biāo)。

4、保障矩陣組織架構(gòu)高效運(yùn)行的措施

4.1將管理固化形成制度，用制度保障組織有效運(yùn)行

在矩陣組織架構(gòu)下配套完善對工段的考核辦法，每月召開月度例會對考核結(jié)果進(jìn)行通報(bào)并兌現(xiàn)獎懲。考核辦法將考核等級分為優(yōu)秀、良好、合格、不合格， 不同等級對應(yīng)不同獎懲，對全員具有較好的激勵作用。

4.2召開周例會下達(dá)周生產(chǎn)任務(wù)單

每周召開周例會匯總各部門、各工段反應(yīng)的問題，并總結(jié)上周完成情況兌現(xiàn)獎懲，同時(shí)下發(fā)下周計(jì)劃，周計(jì)劃下發(fā)后工段將周任務(wù)分解到每天，對照到每日完成情況每天進(jìn)行總結(jié)。

4.3工段每日召開碰頭會

規(guī)定每天工段召開每日碰頭會，并制作工段會議記錄本對工段每天的人員分工、日計(jì)劃、機(jī)械計(jì)劃、材料準(zhǔn)備、存在問題等方面進(jìn)行分析和安排，統(tǒng)一目標(biāo)、統(tǒng)一思想同時(shí)增強(qiáng)工段團(tuán)隊(duì)凝聚力。

4.4定期對工段進(jìn)行評分，引入內(nèi)部競爭

在每周例會和重大事項(xiàng)時(shí)候會對工段進(jìn)度、質(zhì)量、安全方面進(jìn)行評分，實(shí)時(shí)對扣分情況進(jìn)行反饋，那么在工段與工段之間就有一個對比和競爭，這對于塑造工段內(nèi)部榮譽(yù)感、責(zé)任心、團(tuán)隊(duì)凝聚力均能起到較好的激勵作用，形成比、學(xué)、趕、幫、超的氛圍。

4.5實(shí)行高效扁平管理，下放管理權(quán)力

在進(jìn)行責(zé)任劃分的同時(shí)也下放管理權(quán)力，作為工段團(tuán)隊(duì)有效管理的保障，避免勞務(wù)協(xié)作隊(duì)伍不服從工段管理的情況發(fā)生，工段團(tuán)隊(duì)具有質(zhì)量、安全處罰權(quán)力，具有結(jié)算簽字權(quán)力，具有材料申請、審核權(quán)力，最大限度的將權(quán)力下放到一線現(xiàn)場施工，靈活、機(jī)動、快速解決現(xiàn)場問題。

5、根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展實(shí)行動態(tài)項(xiàng)目管理

5.1項(xiàng)目初期階段。由于人員配備和問題集中的特點(diǎn)采取“弱化工段，強(qiáng)化職能部門”進(jìn)行管理，利用有限資源對全場技術(shù)、安全、質(zhì)量等實(shí)行統(tǒng)一管理，集中解決工程中存在的共性問題和難點(diǎn)問題。

5.2項(xiàng)目中期階段。由于人員配備資源配備基本到位，共性問題普遍得到解決，則采取“強(qiáng)化工段，弱化職能部門”進(jìn)行管理，最大限度調(diào)動工段主動性、自主性、積極性，解決工段存在的問題。

5.3項(xiàng)目收尾階段。由于人員陸續(xù)撤離，現(xiàn)場施工任務(wù)減少，更多的是結(jié)算和竣工資料，剩余物資處理，則采取“弱化工段，強(qiáng)化職能部門”管理，最大限度釋放人力資源，集中解決內(nèi)業(yè)資料、物資等收尾工作。

6、結(jié)束語

我國建設(shè)工程技術(shù)發(fā)展迅猛，不斷推陳出新，日新月異，但建設(shè)工程管理水平不能適應(yīng)建設(shè)工程技術(shù)發(fā)展需要，傳統(tǒng)職能管理模式很大程度上阻礙的建設(shè)企業(yè)做大、做強(qiáng)，采用矩陣組織管理模式在很大程度上提升建設(shè)企業(yè)管理水平，對企業(yè)做大、做強(qiáng)形成強(qiáng)有力的支撐和保障，對于建設(shè)企業(yè)的管理模式改革勢在必行。

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