集團公司財務風險一體化管理研究

沈　亮

近年來，我國經濟正在經歷著騰飛時期，相應地形成了大批量的集團公司，企業集團的發展不但能夠提供大量的就業崗位、促進國民經濟的上漲，而且也可以提升我國的國際實力。數以千計的此類公司在提高企業經濟效益、提升國際競爭實力、提升我國整體實力以及在國際上的影響方面起著重要的影響，已經成為中國經濟發展的重要引擎之一。但我國集團公司在內部管理方面的發展速度與其格局方面相比較，已明顯滯后，跟不上形勢發展，財務風險管理就是一個典型，它是公司內部管控的重中之重，且一體化的管理系統對于公司的發展具有決定性的作用。

集團公司一體化財務風險管理不能專注于危機公關處理，而是要制定相應的措施方案。因此建立一種相對完善的集團公司管理系統，形成一種普適的規則，對集團公司的管理有著重要的意義和影響。集團子公司在發展過程中要緊跟集團的方針策略以及運營理念和目標，服從集團的監督管理，集團是子公司財務風險負責方，要采用何種管理控制體系來對其風險進行較好的控制和管理呢？由于企業集團多極法人的組織結構的特性，又該選用何種管理體系？什么才是財務風險一體化管理？風險一體化管理的效果如何？

一、前期理論研究成果

對于集團公司財務治理、財務風險一體化管理等的研究，國內國外已經積累了大量的成果。張榮武的文章中提出，財務治理是以股東作為主要引導者的利益相關人員一起治理，將聯結做為根基，借助合理分派財權的方式，構成財務治理框架、機制和環境三者之間的較好溝通，提升財務矛盾調解能力、使決策更加具有科學度及加強綜合的競爭能力，從而使治理成效盡可能發揮到極致的一整套靜態制度規劃與動態制度演變。湯谷良提出財務三層次論，同時對經營人員財務的位置做出了明確，將其定位于核心部分，但是其也對前者造成極大的制約。在當代企業制度下，企業的法人代表作為相應財權的運營人員，具有一定的自主管控權，譬如單獨進行一些投資、應用、籌資等活動，同時兼具財務預估、決策的自主管控權，這樣的權力使得經營人員在財務管理中的位置比以往更加穩固。蔣貴生認為，財務的實質是一種分派活動，由分配權的擁有者對財務資源來完成此項活動，不同分配權的擁有者之間的經濟利益關系從此類活動中得以充分地體現出來。

王愛卿（2001）、杜波（2003）和胡華（2004）等人相繼發表和出版了有關財務風險的著作，給我國財務風險控制理論奠定了堅實根基。就理論而言，其可以劃分成為兩大種類，分別從企業財務及企業所有管理職能，及二者影響環境方面出現的不清晰要素的視角，針對財務風險的出現、管控和防范展開不同的討論。人們認為，風險剖析大致經歷了有三個時期，分別為識別期、預估期及評價期。風險辨別是以系統的角度作為出發點，對研究對象所面臨及隱藏的風險要素進行評判、整理和確定性質的整個流程，其常用的方式如下：

第一，專家調查法，具體是指一種向專業人員多次咨詢的預估方式。該方式可以將開展專家會議當面討論的內在不足之處加以避免，同時又能夠擴寬資訊范疇。其具體工作流程為選擇使用具有系統性的程序，接著在對調查列出提綱，供應北京資料，輪流獲悉不同專業人員的預估觀點，最終獲取預估結果。

第二，FTA分析法，它具體是指把大故障分化成多個小部分，亦或是對所有引發的原有加以等級剖析的方式。

第三，風險估計和評價。具體指的是借助多個相關先進技術，選擇使用定性和定量相互融合的方法，最后確定出風險的程度，總結出關鍵的因子和源頭，并對其可能牽涉到到范圍加以預估，同時將此作為基礎，規劃出相應的應對策略。

從無數的國內外集團公司破產案例中我們可以看到集團母公司不但在微觀方面影響集團公司市場定位和運營方針，從宏觀方面上看也對國家地區的經濟發展造成波及，假如集團公司出現財務危機，會造成極其嚴重的經濟以及社會影響。

二、概念分析

（一）集團財務風險全面性管理

集團財務風險全面性管理，主要指的是把公司內部的資金、會計審核運算與財務工作者聚集至集團的層面之上，加以統一管控，在此期間，把人事關系、資金統籌和審核運算要求看作是根基橋梁，進而使得企業財務管理新模式得到現實應用。也可直接實現資金的集中式管理，通過集成管理的方式及策略，來實現集團企業的團模效應，提高了集團經濟的利潤以及集團的價值。

（二）集團財務風險評價及預警

其具體是指對公司的財務風險加以監督預測，在剖析和預估公司的運營成效、財務現狀及其波動的時候，對其在相關活動中已經出現或者隱藏的運營方面的危機及財務方面的風險，降低或預測財務風險發生，及時發現及時傳遞給集團，給予決策依據，督促其采取有效措施。

三、集團公司財務風險一體化管理分析

（一）集團財務風險管理的現狀及問題

集團財務風險管理現狀不容樂觀，一些集團高管人員，領導對財務的高風險性業務認識不足，只看到了收益而忽視了風險，重發展輕風險的傾向明顯，認為傳統財務風險很小，基本無風險，不會影響公司發展，對風險的管理僅限于被動的事后處理。有些集團及其子公司未設立單獨的風險管理部門，無法做到相互約束制衡的作用，大大影響履職的有效性。風險管理內容和方式的單一也是重要的問題，加上風險管理的技術和工具的落后，對于國外規范成熟的數理統計模型的管理工具，還處在了解、學習階段。財務風險一體化管理的意識不夠，人才匱乏，對先進的管理手段運用困難。

（二）集團財務風險一體化管理的發展趨勢

計算機技術和信息技術的快速發展，使得以互聯網為基礎的電子商務逐漸崛起，并且很快地占據了消費市場的十分重要的位置，在其影響下，公眾的生活和購物習慣均產生了顛覆性的巨大改變。與財務管理方式相對比，財務目標的發展走勢也逐漸變得難以趨同，出現多樣化勢頭，知識和人力資本以及市場競爭力等都是此類管理的關鍵參數；無形資產與風險管控主機變為此類管理的核心。電子商務也由這個原因而促成全新的財務管理方式，此類方式通常都具有全局性，同時兼具互聯網化，在它的影響下，相關部門的工作必須隨之作出調整，可以說，互聯網電子商務給有關部門提出了新的任務，要求其在公司的多個運營階段都必須參與進來，進而進行數據信息的錄入、剖析和處置，最終得出后期財務規劃的信息。在此前提之下，互聯網電子商務中最常用的財務管理方式變為具有集中性的動態網絡管控方式。公司借助網絡在所有部門之間對信息進行發布和互動，研發出與大背景相契合的相應管理方式、工作方法及管控軟件系統，此系統涵蓋了會計審核運算、財務管控及決策的聚集化。這樣的管控方式使得信息的傳輸成效及工作成效均大幅度得到提升，可以在決策層進行決斷的時候提供有效的參考憑證。而對于企業組織而言，管理層和基層工作者可以實現實時互動，能夠及時溝通，上傳下達，或者下情上達，所以，市場的最真實情況可以被決策者及時了解，從而在此基礎上能夠更好地進行決斷。

當前，我國集團公司已經初步具備了一定的規模，而且擁有較為雄厚的實力，業務涵蓋多個領域，將自身資源優勢發揮得淋漓盡致。雖然如此，還是有一些問題時不時地出現，譬如效益不太好、內部競爭、體制不靈活、機制僵化等問題。完善和健全風險管理系統降低集團的財務風險，推進集團可持續發展。

四、案例分析

（一）案例簡介

（本文中隱去案例公司的名字，用W代替，案例內容真實）。W集團是國家大型知名房產建筑企業之一。2009年W集團獲取的收益高達513億元，排名全國第二。連續6年都在中國房地產百強企業綜合實力T OP 10。但W集團的財務風險管理問題一直很嚴峻，外界媒體評論說道，W集團在2011年中關注度、負債率、危險程度都居第一的中國大型房地產企業，可見x x集團的財務風險也經常是研究者們的話題。

（二）W公司財務風險問題概述

1.預算指標的合理性有待提高

公司所屬項目大部分為野外施工，受氣候和當地百姓干擾較大，項目年度目標的完成存在很大的不確定性。集團要求的預算指標經常需要修正，但指標的頻繁變動不利于在實際工作中的操作，容易失去指標的公正性。

2.資金集中存在一定的難度

部分項目的業主對項目建設資金監管嚴格，要求項目在建設期間內不允許項目資金流入公司總部賬戶，防止企業挪用建設資金影響項目建設質量。

（三）W公司財務風險一體化管理措施

之前，在W集團母公司啟動股改上市過程中，各方面社會中介機構對集團公司財務管理提出了改進建議，強烈要求集團公司加強財務管理，最好是實現財務集中一體化管理來防范集團公司財務風險。為了集團企業的發展，集團公司領導決定改革公司管理模式，在全集團公司范圍內推廣以財務風險集中一體化管理為核心的“法人管項目”的管理模式。經過近三年的實施，集團公司在財務風險一體化管理方面取得了一定的經驗，也成功推動了企業的快速發展，取得了較好的經濟收益。

W集團公司財務風險一體化管理思路是：總體上實行“三分離一公開三集中”原則。三分離：具體涵蓋財務審批與會計監督、會計業務決策人員與施行人員、會計檔案管理與業務單位的分離；一公開：公開會計工作的處理狀況；三集中：資金集中管理，物資集中采購，勞務分包集中采購。集團公司與子公司分別設立財務管理中心，分別獨立管理，設立統一的資金池，且在集團公司資金池中又虛設子公司資金池便于績效考核。集中后的財務組織體系如圖1：

集團公司實行會計集中核算是財務風險一體化管理的主要表現形式，其業務流程會計集中核算流程如圖2：

集團目前運用專用的財務核算軟件，各崗位可以根據自身需要隨時從共享的數據庫中提取數據，但為了防止信息泄露，每個人都有自己的工作權限，只能在上級主管授權的情況下從事本身工作，不能隨意更改數據，這樣既可以達到信息共享，還可以防止數據泄密。

（四）案例評價與總結

房產業一直是國家、人民百姓關注的行業，在做大做強企業的同時，也推動了國民經濟的發展。企業的發展是永無止境的，要追求更大更強的發展目標就要控制風險，選擇合理有效的管理模式，尤其是公司的財務風險管理。財務集中管理又稱一體化管理是集團財務風險管理中一種有效的財務管理模式，其核心基礎是資金、信息的集中，在日益發達的信息技術支持下，選用適合企業集團的E RP系統，把集團業務與財務緊密聯系起來。要成立預算管理部門，提高預算編制和業務執行水平。在平時，加大與業主之間的協調，配合公司的資金集中管理工作。還要完善績效考核機制，杜絕灰色收入，適當提高獎罰程度，也能提高項目負責人的積極性。使得集團利益發展得到保障。

隨著集團公司的逐漸發展壯大，其自身財務風險管理也面臨愈來愈多的挑戰，若想使集團在發展期間對資金及財會信息的要求都得到滿足，使集團經濟利益最大化，就要實行財務風險管理一體化?？墒羌瘓F對企業財務風險管理體制不存在一個固定的、統一的管理模式，要結合自身現實狀況，協調和改變公司資產、工作者管理與審核運算方法等，從而更好地與財務風險管理一體化的運行相順應，同時一步一步地對相應系統加以完善，才能順應時代發展的需要。

（浙江農資集團金泰貿易有限公司，浙江杭州310052）

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