關于國有企業集團資金集中管理的若干思考

孫衛 吳龍田

摘要：企業管理以財務管理為中心，財務管理以資金管理為中心，企業集團對財務管理越來越重視，對資金管理尤為重視。本文通過對國有企業集團資金集中管理的優勢與不足進行分析，提出改進與完善企業集團資金集中管理的建議。

關鍵詞：企業集團；國有企業；集中管理；資金

一、國有企業集團資金集中管理的歷史背景

“企業管理以財務管理為中心，財務管理以資金管理為中心”的觀念己頗為廣大企業接受，企業集團對財務管理越來越重視，對資金管理尤為重視。近些年，國內大型企業集團呈現管理重心上移、組織結構扁平化的趨勢，對資金效率提出了更高的管理要求，且需要加強對子公司的監控，企業集團對資金快速歸集、統一調度的內在需求也越來越迫切。國有企業也開始關注并逐漸重視企業集團資金集中管理。

早在2006年國務院國有資產管理委員會就召集國有企業集團召開資金集中管理研討會，討論當時的法律法規對國有大型企業集團資金集中管理可能產生的利弊，比如集團總部對下屬上市子公司的資金管理、商業承兌匯票內部調配的使用、資金效益與資金風險的解決，以及對試行資金集中管理的模式、前景、經濟效益等方面展開討論。這為國有企業集團開展資金管理工作營造了非常有利的外部環境，致使國有企業集團加強資金管理成為必然的發展趨勢。

2013年上海市國有資產監督管理委員會下發《關于進一步加強市國資委委管企業資金管理的通知》，明確資金管理的基本要求：資金管理工作遵循安全第一、兼顧效益的原則，實現資金集中管理，增強資金風險管控能力。

企業集團的資金集中管理，是指由集團總部統一調度、管理和統籌運用整個集團的資金。企業集團資金集中管理的模式包括：總部財務統收統支模式、總部財務備用金撥付模式、總部結算中心或內部銀行模式、財務公司模式。

二、國有企業集團實施資金集中管理的優點

國有企業集團將集團本部及其子公司的全部自有資金（即：不含財政性資金）進行集中管理，實現整個企業集團內資金的整合及合理調配與管理，從而達到集團公司資金使用效率提高，企業財務風險降低，企業管理費用減少的目的。

（一）資本經營與宏觀調控

充分、合理利用集團公司現有的各類資源，加大資本經營能力，加快資本運作。國有企業集團實施財務資金集中管理后將集團內部零散資金（即：集團內各成員單位分散的資金）集中起來，實現企業集團資金集約化管理，既可掌握集團資金流向，又可有針對性地對集團資金進行監控與跟蹤管理。使集團資金在整個集團內統籌安排，根據實際需求合理調節，能夠發揮資金集中管理的優勢，減少企業資金積壓，盤活閑散資金，減少資金在集團外的循環，加速集團內資金周轉，從而減少銀行貸款以及貸款利息，切實提高資金使用效率。而且，通過資金集中管理可隨時了解企業集團各成員單位的經濟營運狀況，可準確掌握集團企業各成員單位的脈搏，通過對各成員單位現金流的分析可探索企業經營發展管理的重點方向與難點之處，有利于集團決策層對各成員單位進行有效調控與管理。

（二）提高內部監督與跟蹤

企業集團實施資金集中管理，集團本部以及各成員單位均運用統一的會計核算方法對會計業務進行財務賬務處理，使整個集團的會計基礎工作更加規范化。保證集團本部和各成員單位會計信息的真實、完整和統一，極大地提高財務信息的質量與可靠性。實施資金集中管理后，財務管理的控制點與之前相比有所前移，對事前預算控制、事中核算分析、事后考核監督得到進一步加強，企業集團管理也可以全程了解、跟蹤各成員單位的預算執行、財務狀況、生產經營等方面情況，科學評判各子公司的生產經營情況，切實做到子公司與集團總部的利益一致。

（三）降低財務管理成本

企業集團實施資金集中管理后，對財務業務流程進行優化，利用信息系統進行統一管理，可大大提高財務工作效率，節約相當一部分財務結算成本和核算成本。而且，實施資金集中管理加快了資金周轉，提高了資金使用效益，降低了企業財務管理成本。

三、實行資金集中管理模式存在的不足

（一）財務人員對資金集中管理的了解不夠深入

由于資金集中管理是比較先進、高效的財務管理模式之一，實施資金集中管理可實現整個企業集團的資金整合和宏觀調控，促進企業集團在市場競爭中不斷提高自身生存能力，對企業集團的長遠發展非常有利。

但有些國有企業集團的財務管理人員對資金管理模式認識不夠，對企業集團資金集中管理的運作以及運作過程中的注意要點還不太了解，使得資金集中管理的模式不能及時使用到企業集團的日常資金管理工作中，沒能將資金集中管理真正落實到企業集團日常工作中。

（二）缺乏完善的預算管理體系進行資金集中管理

有些企業集團仍采用傳統的資金管理方法，并沒有建立較完善的預算管理體系，制訂資金計劃，進行預算安排。基本上都是成員企業有資金需求時才向集團提出資金劃撥申請，集團財務才進行劃撥，沒有完善的預算管理體系。在編制年度預算、預算執行以及季度、年終考核等方面缺乏嚴格的管理與要求，出現公司資金使用不合理或嚴重偏離預算的情形，無法對整個集團的資金進行有效的管理與調配，不能體現出資金集中管理的優勢。

（三）資金集中管理考核機制的匱乏

有些企業集團雖然實施資金集中管理，但在預算編制、執行、調整等方面缺乏相應的考核機制，致使集團資金存在使用不合理或嚴重偏離預算，不能保證集團資金使用安全及使用效率，也不能及時察覺到資金管理中存在的問題與不足。

四、進一步加強和完善企業集團資金集中管理的建議

（一）加強資金管理意識，確定資金管理權限

對國有企業集團資金進行集中管理，企業集團管理層需加強資金管理意識，確定資金管理的權限，對集團資金進行合理、有效的集中化運作，使集團資金聚而不死，分而不散，充分發揮企業集團整體的資源優勢，體現集團優勢，使企業集團價值達到最大化。

在資金由集團總部集中管理的模式下，子公司也需要有一定的資金自主管理權限。集團母公司資金集中管理與子公司資金自主管理相結合，才能充分發揮集團資金整體的效益。需要分別確定集團總部與子公司的資金管理權限，并采取預算控制、審計控制、財務負責人委派等控制措施來保證管理權限的落實、執行。確定資金管理的各層級權限，加強集團管理責任，是做好資金集中管理工作的關鍵，也是資金集中管理的重要保障。

（二）有效平衡資金余缺，提高資金使用效率

國有企業集團實施資金集中管理，實現資金的統一調控和統籌管理，在資金短缺時，調度集團內各單位存量資金，盡量根據集團內資金余缺進行有效平衡，優化集團資金結構，將集團內總的存量資金盤活起來，同時加快資金周轉速度，使集團資金使用效率得到提高，最大程度地減少貸款以及利息支出；在資金籌集過程中，企業集團需要制定中長期發展規劃，并進行全面預算管理，對籌資規模做出科學、系統、整體的判斷與決策，保證集團內資金相對平衡。在集團資金充裕時，可充分利用集團資金集中管理的資源優勢，在不影響集團和各子公司生產經營正常運作的前提下，可將歸集、調度的閑散資金用于短期、低風險的投資或理財，使企業集團的資金保值、增值。

（三）完善資金預算管理體系，強化目標管理

完善的資金預算管理體系是企業集團做好資金集中管理工作重要的一個環節。集團內各成員企業需結合企業自身經營特點與現狀，完善資金預算管理體系，根據實際業務需求，定期編制資金預算、用款計劃并向集團總部上報。集團總部審核本期上報的資金預算和用款計劃時，同時結合該企業上期的預算使用情況進行考慮，將預算內的合理支出按進度下撥給各成員公司。

另外，對預算外的資金支出嚴格限制，需經過集團“三重一大”程序討論，成員企業按相應流程完成指標調整，集團審核后下撥給各成員公司。同時，對金額較大的資金支出進行跟蹤監督和管理。通過對企業現金流的分析、預測和控制，以及加強對集團本部及各子公司的資金預算編制、審批、監督、考核整個過程的管理，形成事前有預算、事中有控制、事后有反饋的比較完善的資金預算管理體系。

（四）完善國有企業預算監督與考核機制

國有企業集團需建立集團資金監督管理機制，對集團的資金運作進行有效監管，確保企業集團的資金運作風險降到最低；可全程監督集團資金使用情況，及時發現各成員企業資金集中管理過程中出現的問題并立即解決，同時提出減少此類問題所需采取的措施，減少企業財務風險和運營風險。

對集團本部和子公司的預算執行情況定期進行比對和分析，建立企業集團資金預算考核機制，堅持公平、公正、公開的原則，對因預算編制不準確而導致集團總部撥付給子公司的資金被無效占用比例較高的子公司進行預算指導并量化考核，分析導致資金無效占用率高的原因，盡可能地減少資金無效占用率，合理保證集團資金正常運營。

企業集團對資金進行高效的集中管理，加強調控，發揮資金活力，提高資金使用效率，才能充分發揮出企業集團整體的資源優勢，使集團實現經濟利益最大化。

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（作者單位：孫衛 上海體育學院財務處；吳龍田 上海楊浦城市建設投資（集團）有限公司）