基于業務流程的電力施工企業內部控制體系建設

戴旭中

摘要：內部控制是企業的一種自律行為，是企業為了保證業務活動的有效進行和資產的安全與完整，防止、發現和糾正錯誤與舞弊，保證會計資料的真實、合法、完整而制定和實施的政策、措施及程序。是衡量現代企業管理水平的重要標志。電力施工企業由于其復雜的施工流程，使其內部控制體系具有特殊性和復雜性，因此本文主要討論電力施工企業內控體系如何建設。

關鍵詞：業務流程；電力企業；內部控制

中圖分類號：F407.61 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2018）004-00-02

一、實施背景

XX輸變電工程有限公司其主要業務是承攬輸變電工程的施工業務，如：電力設備安裝、電力線路的架設等施工工程等。隨著公司業務范圍的不斷擴大，工程外包形式、工程資金管理等等風險也在逐步增大，對公司內控的要求也不斷提高。因此，加強公司內部控制建設，提高公司管理水平也就顯得尤為重要。

二、公司內部控制建設現狀與問題分析

為提高公司管理水平，適應公司發展和更好地為電力市場服務，公司相繼制定了資產財務管理、安全生產管理、經營業務管理、人力資源管理等方面的內部控制制度，同時為了更好的對業務流程實施控制根據公司現狀組織開發了ERP管理系統，上述內控措施的制定在一定程度上滿足了公司管理需要，但也有其不足，具體如下：

（一）乏系統性和完整性，偏重于事后控制

目前公司內部控制的建立途徑，主要是在經營過程中發現管理出現了某種問題，于是相應地出臺一個制度來規范。這種“救火式”制度的制定往往缺乏系統性和完整性，對于公司未來風險的考慮不足，只能防范已發生過的風險。公司曾經出現過因為工程施工流程混亂且部門溝通不及時，從而造成超范圍施工，進而給公司造成損失的情況。

（二）對內部控制的認識不足，使得公司內部控制弱化

公司目前缺乏生產經營關鍵點的內部控制，這一點從公司目前所制訂的內控制度就有所體現。公司目前制訂有78項內部控制制度，但涉及到責任落實的規定基本沒有，出了問題找不到相關制度進行責任追究，這也是公司成本控制無法落實的真正原因。如工程管理制度中，工程部的績效考核著眼點基本是產值與進度（工程個數），涉及處罰的考核點基本沒有。

（三）有待改進與完善的ERP系統

公司目前的ERP系統僅是對客戶業務中的客戶管理、合同管理、任務分配、收款、物資采購等業務進行了控制，對投標、付款、預算、結算、物料領用、分包工程、數據統計分析等均沒有或不完全在ERP系統中進行反映，如此使得公司能在ERP系統中管控的事項不完整，公司經營過程中很大一部分項目或項目流程環節處在制度與流程管控之外，不受ERP系統的約束和管理。

三、從工作流程標準化入手來加強公司內部控制建設

針對上述問題，筆者分析了公司目前的工作流程，認為公工作流程的不完善是產生問題的根源，而通過工作流程標準化來對各部門、各崗位員工進行管理和約束是解決問題有有效途徑。因此，公司內部控制建設實質上是公司工作流程的重塑過程，公司可以在其工作流程的重塑過程中加入相應的內部控制節點，讓控制融于工作流程中，以此為出發點筆者的具體操作如下：

以項目為源頭，建立公司標準化業務工作流程：

工程項目作為公司經營活動的基本單元，是公司內控的核心點，也是公司標準化業務工作流程的基礎，公司所有的活動均圍繞著工程項目展開，并服務于工程項目。筆者在工作流程設計時，從與客戶洽談建立項目檔案開始（投標業務從購買招標文件開始）→合同簽訂→項目施工→項目結束，使標準化工作流程貫穿于工程項目的全過程。

由于原工作流程都只是點到為止的粗放式管理，筆者對工作流程進行了全面的梳理與優化，經過如此梳理、優化后的工作流程，幫助筆者解決了控制過程中出現的許多問題，但由于節點太多，筆者僅對如下幾點進行列舉說明：

（一）在工作流程中增加控制節點，避免因缺乏控制產生的問題

目前公司的業務主要分為兩大類，即主業（系統內部業務）與外部客戶業務，雖然這兩類業務在處理上有不同之處，但在關鍵控制點上的要求還是一致的，所以在流程修改方面基本一致，主要做了下列改進：

1.在施工預算前增加設計圖復核環節

筆者在調查了解的過程中，相關部門反映，在進入施工現場時時常會發生設計圖與現場情況不符，根據原設計圖無法進行施工的現象，為了避免此現象，筆者在預算編制前增加了施工設計圖復核流程。該環節的增加，減少了因設計問題影響施工進度的現象，在一定程度上解決了施工過程中因缺乏系統性和完整性，而發生的事后控制的問題。

2.在接受任務后，加入施工項目清單核對與現場踏勘工作環節

項目組在接受任務后，按照原來的流程是直接進入現場施工，現流程改為施工隊先進行現場踏勘和對施工項目清單進行核對，并在現場查勘與核對過施工項目清單后加入編制施工方案計劃和施工方案計劃的審批程序。上述措施解決了因工作流程與內控缺乏系統性和完整性，致使控制偏重于事后的問題。同時解決了責任難以落實到位，不利于項目預算的執行與落實的問題。

（二）完善內控和操作流程

1.增加對大項目成立項目專家組進行事前的分析論證的機制

通過增加對大項目成立項目專家組進行事前的分析論證的機制，可以在大項目或復雜項目預算編制前由專家組充分論證實施方案的可行性及施工過程中可能遇到的困難，從而可以避免諸如：***工程，因沒有事先進行認真的現場查勘，施工方案計劃在實際施工時遇到了問題，為了保證工程順利進行，公司不得不在夜間施工，動用了大量的外部資源，增加了工程施工成本，但因該部分費用在施工預算時沒有考慮，在結算時客戶不愿承擔，最后不得不由公司自行買單，給公司造成的損失。實現成本費用的事前控制。

2.完善目前績效薪酬制度的缺陷，補充缺失的項目施工管理規范制度

目前公司績效考核中涉及到處罰的措施很少，明確績效考核的獎、懲點，讓員工明白績效考核的意義與目的，如在工程部績效考核中加入成本控制的部分，在經營部應收款考核中考慮收款的難度按收款的難易程度設置系數等，這樣可以最大限度避免諸如施工中為趕進度盲目增加成本，有效促進長期應收款的收款速度。

3.優化業務流程，強化資金支付安全

公司通過工程部、經營部、財務部以及外部審價單位四方，對分包工程的工程量、施工費進行復核審定，使工程結算環節形成了內控閉環。外部審價的介入一方面減輕內部工作壓力，另一方面保持了審價的獨立性，促進規范管理，同時有效避免了因為個人失誤或者舞弊而造成的施工費多付或者沒有施工而支付施工費的經營風險。

（三）通過ERP系統的完善與改進，加強業務工作流程的內控監督

1.以項目為源頭，建立全面、完整的項目基礎資料

工程項目作為公司的成本控制中心，是各項管理工作的歸集點。基于此，在ERP系統中根據設置好的工作流程，從與客戶洽談業務開始，就將客戶資料在ERP系統中建立項目檔案，并使項目的各個環節都根據標準化的工作流程在ERP系統中得到完整反映，最終在ERP系統中形成工程項目的完整資料，使項目的事后追溯成為可能。至此公司的所有工程項目就全部處于ERP系統的管理中，實現業務數據在ERP系統中的完整反映和資料共享。

2.以合同為約束，實現對工程項目的整體控制

ERP系統將與客戶的溝通、談判結果以工程項目合同的形式最終在ERP系統中固定下來，并完成合同的簽訂工作。合同簽訂后由專人通過ERP系統進行全過程跟蹤管理，以保證合同實施過程中的每個環節均按照設計好的工作流程在ERP系統中由相關部門的相應崗位根據權限進行詳細記錄與反映，使合同管理部門可以對合同執行過程中的每個環節進行有效的追溯。

3.以成本控制為核心，實現工程項目成本的事前、事中、事后的全面控制

整個ERP系統以成本控制為目標，將項目的預算成本、目標成本、實際成本貫穿于整個項目成本管理的過程中。在ERP系統可以對成本項目從最底層做預算管理，只要對一個部門輸入預算金額，系統就會自動識別每一筆報銷金額是否超過該部門預算，超出預算的費用開支是不可能在ERP系統中審核通過的，由此實現對成本產生過程的事中控制。