職涯規劃管理：助員工塑造更好的自己

王海燕

J公司是國資控股的制造型上市公司，公司在崗職工近三千人。隨著企業的發展壯大，公司逐步進入成熟穩定期，相關職位的人員配備基本到位，且職級配置呈金字塔狀，越往高層職位越少。與此同時，企業仍在定期進行結構性補員，而且新進員工的質量、教育背景等更加趨優。于是，問題產生了。由于企業可供競爭挑戰的中高層職位越來越有限，對員工的職業發展形成了制約瓶頸，舊的人力資源管理模式已不能滿足企業發展所需，如何吸引和留住人才，為員工打造廣闊的職業發展平臺成為J公司急需解決的問題。為此，公司全面引入職涯管理理念并開展職業生涯規劃管理工作。

夯實職涯管理基礎

在工作開展伊始，J公司召開不同級別會議，導入職涯管理理念，由高管親自宣講此項工作的意義。同時，公司還邀請資深專家為管理人員進行培訓，有效營造了氛圍，提高了認知，增強了員工的參與度。

深入調研宣傳

為了摸清員工的發展意愿，為職系設定等工作打好基礎，J公司擬定員工職業生涯工作調研提綱，并對員工進行個別訪談和現場指導，實施專題培訓講座，面向試點單位員工發放調查問卷，廣泛收集員工現狀和需求信息；期間還組織人員去優秀企業考察學習。在充分掌握第一手資料，了解員工心理訴求和職業發展需要的前提下，制訂相關方案政策，為工作的扎實推進夯實基礎。

確定未來人才需求

完成上述工作后，J公司根據人力資源規劃，對未來5年所需的人才進行了盤點，明確了公司發展所需的各類人才，并針對現有的人才狀況，確定了人才供給渠道和方式，明確哪些是需要內部培養的，哪些是需要外部引進的，為開展職涯管理工作確立了基調和目標、原則，明確了未來有哪些職位可供員工選擇和挑戰。

先試點，再推廣

職涯管理是個系統工程，涉及面很廣，因此J公司先期在一個下屬單位進行嘗試。在試點中，J公司發現有些分子公司組織機構臃腫，崗位編制龐雜，部門職責、崗位名稱界定模糊，不適宜直接開展員工職涯管理工作。為此，J公司首先從整合組織機構、理順部門職責、進行崗位分析和崗位評價、編寫崗位說明書入手，為職涯管理工作做好鋪墊。在試點階段，J公司的職涯管理工作全員參與，運行二三年后，根據實際效果做出調整，將全員參與變為自愿及重點人員參與。

整體推進管理步驟

科學設定發展通道

隨后，J公司對員工的職業發展路徑重新梳理。在前期調研、訪談的基礎上，根據人力資源規劃要求及企業的實際，變單純的管理職務晉升通道為管理、技術、營銷、操作、輔助等職系晉升通道并行。員工可根據自身的職業興趣、特長及崗位發展特點選擇適合的職系繼續發展。處于不同職系同一層級的員工，還可以根據自身及企業發展需要進行職系的平移。

建立員工輔導機制

建立輔導制度，并將參與職涯管理的員工納入其中。原則上，員工的直線經理既是其輔導員，重點員工的輔導員由公司指定，員工也可與輔導員雙向選擇。輔導員及各級管理人員均有責任承擔對直接下屬的職業發展輔導工作，并將輔導成效納入績效考核。輔導內容除了工作成長，還要關注員工的心理及思想動態，適時引導，定期交流。

開展員工素質測評

對納入職涯管理的員工開展一系列科學測評，主要包括MBTI職業性格測試、霍蘭德職業興趣測試、DISC性格測評，明確員工的職業興趣及性格特點，再由輔導員和員工共同商定其職業發展路徑，最后由輔導員指導員工填寫《職業發展規劃表》和《能力開發需求表》。

建立和完善配套制度

為了配合職涯管理工作的推進，J公司建立和完善了相關配套制度，先后制定出臺了《員工職業生涯規劃管理暫行辦法》等一系列輔助制度，內容涉及培訓、職業發展輔導、績效考核、技師晉升、薪酬分配、人才交流、技能鑒定等。通過建章立制，使職涯管理工作有章可循，也實現了長效管理。

落實多條晉升通道

職涯管理工作為員工提供了更多的成才渠道。比如：對于技術職系的員工來說，其成長主要靠鉆研技術，產出更多的業績成果。技術職系的優秀員工一旦經考評委員會考核合格，就具備了晉升的前提條件，人力資源部門會根據崗位設置情況，如某崗位主任工程師的設置數，在具備條件的員工中進行競爭上崗，從而實現技術職系員工職務上的提升，隨之而來的就是薪酬、待遇的增加。操作職系的員工可通過努力晉升為該工種的首席技師。同樣，營銷等崗位也可以通過營銷師、特級營銷師、首席營銷師等級的晉升實現待遇的改變。

員工晉升通道一旦打通，不同職業興趣、職業特長的員工都能在適合的職系中找到個人成長的發展通道。

做好工作反饋評估

職涯管理是一個閉環的過程，每年年底，員工都要與輔導員對他這一年來的能力提升進行評估。為此，J公司設置了專業條線的考評委員會，由各條線的考評委員會對員工在職涯培養期的能力進行考評。對未達到既定目標的，及時糾偏并向員工本人進行反饋；對表現突出的優秀員工，其輔導員也要主動向考評委員會提出對其晉升的考評申請。

強化員工能力提升

職涯管理的最終目的是實現員工與企業的共同成長，因此，企業應關注員工的內生涯如知識、技能、業績水平的成長，而員工則要關注外生涯如職務、薪酬的成長。因此，企業要積極引導員工通過內生涯的成長帶動外生涯的上升。

加大員工的培訓力度

利用公司培訓中心這個平臺，分層次編制管理、技術、操作、輔助職系員工年度培訓計劃。每年，J公司集中培訓計劃達三百多個項目；另外，每位被納入職業規劃的員工還要利用在線培訓系統修滿24學分，學習內容一部分由公司指定，一部分是自主選擇后由輔導員圈定。

此外，針對操作職系的員工，根據生產工藝特點，組織內部專家自編培訓教程，對操作職系的員工進行內部技能等級鑒定。

注重輔導員的能力提升

職涯管理工作，輔導員是關鍵環節。員工要成長，必先實現輔導員能力的成長。J公司先后舉辦了多場輔導員能力提升課程，對如何實現教練式輔導，如何對員工賦能，如何做好知識型員工的管理，如何對員工進行性格測試等進行了系統的培訓。

有些輔導員害怕“教會徒弟餓死師父”，有些輔導員本身自帶負能量，對于這些問題，都應做到提前預控。除了定期開展輔導員培訓，J公司還對輔導員與員工之間的成長實行利益捆綁，即員工成長了，輔導員在晉升、評先等方面也優先考慮。公司要求，輔導員在晉升之前至少培養出三個合格的接班人，如果輔導員在規定時間內不能培養出合格的接替人選，將直接影響其晉升，甚至要接受一定的處罰；不僅輔導員要考核員工，員工也要對輔導員的輔導情況進行反饋，不滿意的，可以選擇調換輔導員。

啟動掛職交流制度

對納入職涯管理的員工實行掛職交流、代理職務等制度。通過這兩項制度的實施，既在實踐中鍛煉了人才，也為派駐單位解決了實際問題。

科學謀劃實施路徑

按需設定員工職級、職系

在設定員工的職系時，統籌考慮各單位實際及員工需求，這有利于不同性格、不同類別、不同專業特長的員工找到適合自己的職系。職級的劃定也應科學，既不能讓員工覺得職級晉升過于容易，也不要讓員工覺得晉升遙不可及。比如一個主任工程師職位，公司就設定了導入期、成長期、成熟期、資深期四個階段，在導入期滿二年，經過輔導員輔導推薦，考證委員會考核合格后，就可進入提升期。以此類推，操作職系的員工要晉升更高級別也有一定的年資設定，如果表現特別優秀，且經考核合格，可提前升入上一檔。

兼顧資深員工職涯需求

通常情況下，年輕員工對職涯管理工作非常歡迎，但企業也要考慮資深員工的感受，不可培養了新員工卻氣走老員工。對于管理職務晉升無望的老員工，除了可根據他們的職業興趣、特長，將其納入其他職系，使他們享有專業領域的成就感，消除他們對新制度的排斥和抵觸，還可賦予他們內部講師、輔導員的新角色，提升他們的工作成就感，或給他們額外的具有挑戰性的工作以消除職業倦怠，避免資深員工產生被冷落的感覺，導致工作消極、績效降低。

統籌職涯管理與限制因素

職涯管理工作要周密考慮企業發展速度與工資總額情況，既不能把職涯管理工作簡單地理解為對不同職系人員的級別晉升，也不能讓員工只有內生涯成長卻始終看不到外生涯發展的希望，包括薪資增長、職位（職務）晉升等。當發展職位有限且薪資受控時，可以讓已具備條件的同一職級員工共同競爭某一職位，讓員工既能看到晉升的希望，又能通過競爭實現員工整體素質的提升，同時，也可以合理地解決職位數量與工資總額受控的問題。