企業戰略定位選擇與評價模型設計

【摘要】戰略管理是指對企業全局性、長遠的發展方向、目標、任務和政策，以及資源配置做出的決策和管理的過程。企業應用戰略管理工具，一般按照戰略分析、戰略定位、戰略評價和控制、戰略調整等程序進行。本文主要研究了企業戰略定位的選擇和評價問題，在戰略定位選擇的研究中，主要介紹了總體戰略定位分析和基本競爭戰略定位分析中的問題；在評價模型設計中，主要介紹了通過SWOT定性分析發現問題，進而進行定量分析，在定量分析中主要介紹了IFE矩陣模型、EFE矩陣模型和QSPM矩陣模型，以期幫助企業科學進行戰略定位選擇以及正確評價方案優劣，減少決策失誤。

【關鍵詞】戰略分析 戰略定位 戰略評價

一、企業戰略定位的選擇

企業戰略定位是通過對企業所處的外部環境、產業環境和自身發展條件進行分析，根據分析結果制定企業戰略目標的過程，戰略定位為戰略管理指明方向。戰略定位分析可以反映出企業競爭力，為戰略管理者提供戰略透視，可以使戰略管理者有的放矢。

企業戰略定位分析可以分為總體戰略定位分析和基本競爭戰略定位分析。

（一）總體戰略定位分析

總體戰略定位分析是指通過對企業外部環境、產業環境和內部環境進行SWOT分析，找出企業戰略定位的四種備選模式，分別為SO、WO、ST、WT戰略選擇，構成了四種備選模式，分別為發展戰略、分散戰略、退出戰略和維持戰略。如圖表1所示。

發展威脅

1.發展戰略。是企業處于外部優勢和內部優勢的組合方式，在這種條件下企業具有較強的競爭實力，同時面臨的外部環境是發展機會多，發展威脅少，這是最為理想的戰略環境，在這種環境下企業可以選擇進攻性的發展戰略，能夠發揮現有優勢，利用現有條件，加快企業發展。

定位于發展戰略，企業一方面可以利用自身豐富的資源優勢、技術水平優勢、資金優勢、管理能力和品牌效應，對現有企業進行技術改造，提高經濟效益，同時進行橫向擴張，加快兼并收購、實現跨區域或跨國經營，加大市場占有率，進一步鞏固競爭優勢。另一方面，企業也可以分析自身在行業價值鏈中的位置，在價值鏈分析的基礎上，利用現有資金、管理優勢采取縱向整合，發展一體化，增加產品附加值，發掘新的利潤增長點，集聚實力把企業做大做強。

2.分散戰略。是企業的外部發展機會和內部劣勢的組合方式，在這種條件下企業面臨很多發展機會，但企業的競爭力有所下降，只能用外部的發展機會巧妙扭轉企業的劣勢，采取分散的外延發展，多元化尋找市場機會，轉換經營方向和經營方式。

采取分散戰略一般是企業主業面臨市場萎縮，需求下降，這時企業需要尋求多元化經營，發現新的利潤增長點，實現產業轉型和可持續發展，企業需通過加強內部管理，強化品牌建設，將經營做大做精，改變傳統的粗放式擴張，改為以內涵發展為主的效益和質量并重的經營模式，尋求對外發展。

3.退出戰略。是企業自身發展劣勢和市場威脅的組合方式，處于這種情況下的企業，可謂內憂外患，企業競爭力下降的同時還面臨大量的市場威脅，企業只能采取回避劣勢的同時減少外部威脅的防御型戰略。

企業退出的方式很多，有直接關停、資產處置、對外出租、整體托管、內部調劑、混合所有制改革、盤活無形資產等方式，但要始終把握好退出戰略，不能只考慮眼前而忽視長遠，退出的是沒有市場和政策空間的板塊，企業還可以實施差異化的精謀戰略，調整產品結構，回避市場弱勢帶來的威脅。

4.維持戰略。是企業內部優勢和外部威脅的戰略組合，企業雖然面臨外部發展威脅，但本身具有較好的發展基礎和競爭能力，可利用自身優勢抵御外部威脅，克服發展障礙。

企業在選擇維持戰略時，一定要分析利用自身的戰略優勢，回避自身的戰略劣勢，認真分析企業在產量規模、市場定位、技術水平、資產總額等方面有哪些優勢，還有那些劣勢，要揚長避短，等待時機以利發展。

（二）基本競爭戰略定位分析

基本競爭戰略是對總體戰略的具體化，是總體戰略的實現形式，基本競爭戰略有以下三種選擇形式，分別是成本領先戰略、差異化戰略和目標集聚戰略。在選擇基本競爭戰略時要考慮企業競爭優勢、產品差異程度和細分市場，通過實施基本競爭戰略獲得優于競爭對手的盈利水平和競爭力。

1.成本領先戰略。成本領先指與競爭對手相比，在產品特性相當的情況下，具有較低成本，在競爭中能獲得超額利潤或實施低價戰略，占領市場。企業要實施成本領先戰略，成為低成本的生產者，要通過控制成本驅動因素和重構企業價值鏈的方式獲得成本優勢。為此，企業需要開發和利用其所有的成本優勢資源，嚴控成本，利用成本優勢先發制人。

2.差異化戰略。差異化是與競爭對手相比而言，在提供產品的實物形態、技術含量、質量水平、服務要素、供應保證等方面具有無法比擬的特征，據此占據市場主導地位，取得競爭優勢。一方面企業可以提供有特色的產品和服務，不同的產品和服務，能夠吸引不同的消費人群或同一人群中的敢為人先者，另一方面企業可以公司形象、技術特點、產品質量、營銷網絡等方面努力構建差異性，形成經營特色，這類差異性戰略需要創新，需要對價值鏈全方位建設。

3.目標集聚戰略。目標聚集是指將戰略目標定位于某個特定的細分市場，在目標市場上可選擇采用成本領先或差異化戰略，主攻該特定市場，取得市場的最大份額。服務對象的多樣性成了市場的多層性，企業在某個細分市場上發展競爭優勢。在企業的長期發展中，形成一些市場特色的成功定位。目標聚集戰略要求企業在細分市場上成本低于競爭對手或能比競爭對手更好滿足市場需求。

二、企業戰略評價模型設計

企業可以通過SWOT分析，得到企業戰略定位的四種備選模式：分別為SO、WO、ST、WT，SWOT分析側重于定性分析，為從中選擇出適合企業的戰略，需要一個量化和明確的答案，數量矩陣模型QSPM（Quantitative Strategic Planning Matrix）將四種戰略進行定量評價、排序，選擇排序靠前的為最適合企業的決策。決策矩陣QSPM是基于先前確定的內部因素（優勢、劣勢）和外部因素（機遇、挑戰）來客觀評價備選戰略，通過外部因素評價矩陣（External Factor Evaluation Matrix，EFE）對備選戰略的相對吸引力計算比較，來選擇最佳戰略方案。

企業戰略定價模型一般包括內部因素評價模型（IFE）、外部因素評價模型（EFE）和戰略定位的QSPM矩陣分析模型等。

（一）內部因素評價矩陣（IFE）

內部因素評價矩是一種對內部環境評價的工具。該方法是將企業的資源和能力等內部因素以矩陣的形式進行列示，對各因素以影響力決定權數，而企業對各因素的反映（因素吸引力）進行評分，計算加權分數，量化影響企業發展的優勢和劣勢，遴選出其中關鍵的優勢和劣勢。具體步驟為：

1.列示企業內部發展的優勢和劣勢。根據上述企業SWOT分析的結果，從中選擇優勢S、劣勢W：（見圖表2）

2.確定因素的影響因子（權重）。為了配合個因素的權重，采用調查打分的辦法，由企業戰略定位相關人員對各因素打分，可采用層次分析法為各因素權重賦值。

第一，建立層次模型。

以研究企業戰略定位為目標層，內部優勢（B1）和內部劣勢（B2）為準則層，各個優勢因素（Sn）和劣勢因素（Wn）為方案層，構建企業內部因素層次矩陣。

第二，構建判斷矩陣。

分別對準則層兩個因素對戰略定位總目標的重要程度，兩兩比較，打分形成判斷矩陣。借助Saaty標度發行程分數，則內部優勢和劣勢相對于企業戰略的關鍵性矩陣，對優勢的因素比較，得出優勢因素關鍵矩陣，同樣對劣勢因素比較，的處劣勢因素的關鍵矩陣。

第三，對判斷矩陣進行排序和一致性檢驗。

根據判斷矩陣特征向量W和最大的特征根λmax的正規化向量，且滿足AW=λmaxW，W的分量為對應項目的權重（排序）。

對此矩陣進行一致性檢驗，用最大特征根計算一致性指標CI=λmax-n/n-l，n為排序要素的個數，CI值越大，完全一致性越差，由于判斷矩陣的比例測度難于一致，用修正值RI對CI進行修正得到CR=CI/RI一致性檢驗，當CR<0.1時，認為判斷矩陣可以接受一致性，同樣計算優勢判斷矩陣和劣勢判斷矩陣的特征向量，并進行一致性檢驗。

最后，計算各個優勢因素和劣勢因素的權重，結果總結如下圖表3所示：

3.評價優勢因素、劣勢因素對企業影響力。戰略定位相關人員對企業各優勢、劣勢因素反應程度進行打分，分支分為4檔。“1”表示企業對該因素基本沒有反應能力，既不清楚該項，也不能利用或回避該項目。“2”表示企業對該因素具有反應能力。能夠識別該項目，但不能運用和回避該項目。“3”表示企業對該因素具有一定的反應能力，能較好的運用該項目，比社會一般水平較高。“4”表示企業對該因素具有較強的反應能力，很清楚該項目，并能合理利用項目。

根據因素評分與上面計算出的權數相乘計算加權分數。加權分數表示該因素的關鍵程度，在制定戰略定位時需予以考慮的程度，將加權分數相加后得到加權總分。

內部評價矩陣（EFE）是一種常用的企業競爭戰略分析方法，缺點該方法只有與外部評價矩陣（EFE）才能得出正確的分析結果。

（二）外部因素評價矩陣（EFE）

外部因素評價矩陣（EFE）是一種對外部環境進行分析的工具。是在SWOT分析中的企業在行業市場中存在的機會和威脅的各個因素基礎上，根據這些因素對公司影響程度大小確定權數，通過研究對企業戰略制定人員打分，計算出加權總分數，從而確定對企業未來發展有重大影響的主要市場機會和威脅因素，為戰略的制定提供依據。EFE評價模型的計算原理如同IFE模型。（見圖表4）

對市場機會和威脅各因素評分也是分為4級，“1”表示企業對該因素基本沒有反應能力，既不清楚該項，也不能利用和回避該項目。“2”表示企業對該因素具有反應能力，能夠辨認出該因素，但不能運用和回避該因素。“3”表示企業對該因素具有一定的反映能力，能較好地運用該項目，比社會一般水平要高。“4”表示企業對該因素具有較強的反映能力，很清楚該項目，并合理利用本項目。

最后計算出加權總分處于1和4之間，平均分2.5分，總加權分數高于2.5，表示機會大于威脅，總加權分數地域2.5，表示機會小于威脅。如表所示結果。

外部評價矩陣（EFE）是一種常用的企業競爭戰略分析方法，缺點該方法只有與內部評價矩陣（EFE）才能得出正確的分析結果。

（三）戰略定位的QSPM矩陣分析

QSPM矩陣是將戰略定位備選模式SO、WO、ST、WT進行吸引力評價，根據評分確定戰略定位。運用QSPM矩陣評價分析，模型構建見圖表5：

評價步驟如下：

1.將內部、外部因素評價矩陣（IFE、EFE）外部機會和威脅，內部優勢和劣勢列于QSPM矩陣的縱列。將IFE和EFE矩陣中的各項因素權重也在QSPM矩陣縱列中列示出來。

2.將企業戰略定位備選模式SO、WO、ST、WT作為戰略定位備選模式在QSPM矩陣橫列中列示出來。

3.確定吸引力分數（AS），吸引力評分表示各因素對備選模式的吸引力大小。

4.將吸引力分數進行加權計算出吸引力總數（TAS）。

5.計算SO、WO、ST、WT每種戰略的吸引力總分合并進行比較。分數越高說明戰略相對于其他模式的可取性程度越高，模式越具吸引力。

戰略選擇的QPSM矩陣評價模型的優缺點：

該評價模型的優點是能夠客觀的比較出哪一種戰略是最佳的，然后可以據此制定可量化的、具體年度目標，合理的進行各種資源的配置并有效實施；缺點是評價人員需要對公司面里的優勢、劣機會和威脅各項權重的選擇帶有一定的主觀性。

三、總結與展望

戰略管理是對企業全局性、長遠的發展方向、目標、任務和政策，以及資源配置作出決策和管理的過程。企業應用管理會計工具時，一般按照戰略分析、戰略定位、戰略實施、戰略評價和控制、戰略調整等程序進行。本文主要研究了企業的戰略定位和戰略評價問題，在戰略定位研究中，主要介紹了企業戰略定位的選擇方法，包括總體戰略定位分析和基本競爭戰略定位分析，然后介紹了企業戰略評價模式，該模式采用定性和定量分析相結合的方法，在定性分析方法中，主要介紹了SWOT分析方法，進而介紹了IFE、EFE、QSPM等定量分析模型。

隨著企業管理人員素質的提升和管理會計的推進，這些分析方法會被企業有效利用。

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作者簡介：周路平（1968-），女，漢族，山東棗莊人，任職于中國農業銀行山東省棗莊市中支行財務部，會計師，學士，研究方向：公司金融。