淺析汽車經銷商盈利能力提升策略

劉璐

【摘要】具不完全統計，中國汽車經銷商（4S店）經過多年的發展，已經超過2萬家，大型的經銷商集團以及單店經銷商并存，每個汽車品牌的發展都伴隨著其銷售網絡的迅速鋪開。經銷商以新車銷售、售后服務、保險金融等水平業務為主要利潤來源，但伴隨汽車市場新車價格的持續下降、汽車市場競品的極大豐富、金融保險業務的互聯網化，經銷商的盈利水平不斷受到挑戰。本文的主要研究對象為汽車經銷商盈利能力，通過從核心財務指標入手，分析盈利產生特點及利潤管理目標，深入剖析當下經銷商盈利管理中存在的問題，并相應地提出盈利能力提升策略，為汽車經銷商提升盈利水平和綜合競爭力提供實踐指導。

【關鍵詞】汽車經銷商 主動性盈利 盈利對標分析 主動性盈利鏈條 客戶經營

中國汽車經銷商經過多年的努力，銷量已經遠遠把美國拋在了身后，但盈利能力尚有差距。根據美國拉斯維加斯地區20家汽車經銷商和國內中高端經銷商的均值水平對比發現，美國汽車經銷商年盈利800萬人民幣以上，國內平均年盈利300萬人民幣左右。如此大的盈利差距，關鍵在于經銷商自身創造盈利的能力水平，美國經銷商更多地利用汽車制造商提供的平臺開展與車輛銷售和售后密切聯系的水平業務實現盈利，而國內經銷商更多的依靠市場和汽車制造商的促銷返利實現盈利，這樣的盈利模式導致由于其經營品牌的不同，不同年度之間可能由于產品生命周期差異，盈利波動很大，無法實現投資人期待的穩定的投資回報增長。

一、中國汽車經銷商盈利能力問題分析

通過對國內主流品牌經銷商的深入分析發現，目前國內汽車經銷商盈利存在以下三方面問題：第一，過度依賴廠家的產品競爭力，一旦市場環境變化就會導致市場占有率波動，進而導致盈利能力的大幅波動；第二，希望依靠廠家返利而不是客戶基盤來實現盈利，在盈利管理上處于被動地位；第三，售前售后的水平業務開展不力，未能打造汽車銷售及全生命周期的盈利鏈條。在此基礎上，深入分析經銷商的管理機制，本文發現通常經銷商通常財務管理與業務管理分離，未給予財務管理足夠的重視或者財務管理能力不足，不足以指導業務的開展，尤其是單店經銷商，往往財務管理能力偏弱，這將導致三方面問題：第一，業務指標達成但是財務指標無法達成目標，例如銷量的達成以犧牲新車銷售毛利為代價；第二，經銷商賬面上可能是盈利，但由于潛在的財務風險，可能在下一個財務年度轉虧，例如使用收付實現制核算廠家返利，導致盈利情況的滯后體現；第三，對財務管理的忽視，導致成本、費用的浪費，例如銷售人員不遵守先進先出的規則，導致庫存指數升高，融資成本上升。而這三方面的問題是經銷商虧損的更根本的原因，即經銷商并未能將投資人的財務目標和業務管理有機結合，進而實現主動盈利管理。

二、構建財務業務一體化的主動盈利管理體系

無論是企業或者自然人的投資者，投資一家汽車經銷店，最終目的都是實現資本的保值增值，因此，以凈資產收益率來衡量經銷商的盈利能力是否實現了投資人的目標是客觀和有效的。凈資產收益率主要由三大指標所決定，即凈利潤率、總資產周轉率、財務杠桿率。本文將這三個財務指標進一步分解，將得到財務與業務連接的重要二級指標。其中，銷售毛利率、售后毛利率、水平業務毛利貢獻率、可變經營費用率是影響凈利潤率的重要指標；經銷商的流動資產中，商品車存貨占主要部分，因此存貨周轉率是影響總資產周轉率的重要指標；大部分經銷商用融資支付貨款，因此經銷商的周轉資金中融資占比是影響財務杠桿率的重要指標。以上的財務指標還可以進一步分解到與業務直接關聯的業務指標，通過進一步分解，與凈利潤率相關的業務指標如表1所示：

通過如上分解，本文從一系列業務目標中篩選出與盈利最大化密切相關的業務目標，通過實現以汽車經銷商在區域市場占有率最大化的首要目標，以銷量為基礎，運用一系列水平業務貢獻率提升的方法，對沖市場虧損；通過提升服務質量、增加差異化服務，提高客戶黏性；在此基礎上擴大客戶基盤，從而促成售后產值和保客營銷最大化，提升客戶推薦，進而再促進新的銷售成交，進一步提升市占率，在這個過程中做好費用管理，實現精益經營，提高生產效率；做好庫存管理，保持較低的庫存深度，節約融資成本；保持合理的杠桿率，實現更快速的成長及可控的金融風險，這將形成經銷商主動性盈利最大化的管理閉環。經銷商主動性盈利模型的構建如圖1所示：

三、經銷商提升盈利能力具體策略

（一）努力提升銷售和售后毛利率

1.努力提高經營品牌車輛銷售市場占有率。開展線上和線下的廣宣活動，尤其汽車之家等垂直網站，最大限度地提高營銷效率，獲取最大的客戶線索量，通過精準客戶的定位，發掘區域客戶的特點，研究客戶的喜好，確定客戶區域，引導客戶到店購買。隨著銷售模式的不斷升級，經銷商要給予可以幫助經銷商收集到大量潛在客戶線索的數字營銷模式充分的重視。當然，促進到店的客戶成交才是銷售的目標，從統計數據，通常一次到店未成交客戶，只有10%再次到店，因此經銷商應該設定專項的客戶一次到店成交率考核KPI，以提升銷售。同時，加強銷售流程和銷售技巧的學習和演練，建立銷售技巧的培訓機制，也是提升銷售的必要手段。

2.水平價值鏈業務提升。經銷店的水平價值鏈業務包含精品、金融、保險、延保、二手車等汽車銷售相關的外延及生命周期內保障的全部業務。目前，由于汽車銷售市場的激烈競爭，經銷商很難通過車輛價格的進銷差實現穩定盈利，因此，價值鏈業務的開展對經銷商的盈利能力以及提升客戶黏性至關重要。提高水平業務價值，首先要經銷商足夠重視，充分認識到現有的市場競爭環境下，開展水平業務的必要性。第二，經銷商要建立專門的業務管理部門，匹配相關的人員，制定專項金融、保險、延保、二手車業務的KPI，與個人薪酬績效掛鉤，進行考核管理。第三，店內開展價值鏈業務的銷售專項培訓工作。銷售過程中，通過和顧客的充分溝通，充分理解和發掘顧客的需求，同時充分讓顧客認識到水平業務為顧客提供的便利和價值，實現與顧客的雙贏，必然提升盈利水平。

3.二手車評估與置換。隨著中國汽車銷售市場的成熟，換購業務已經占到新車銷售的很大比重，因此經銷商應成立專門的二手車置換部門，針對本品牌三年以上老客戶開展專項的招徠活動，挖掘換購、置換的潛力。經銷商相比二手車市場及新興的二手車交易模式，更能得到顧客的信賴，因此，應制定二手車的業務流程，從車輛評估，車輛收購，二手車檔案管理，二手車倉儲，形成完整的流程規范，提供給顧客專業的、值得信賴的服務。

（二）提升存貨周轉率以提升企業運營效率

目前經銷商的資產的主要部分是庫存，這主要是由目前汽車產業的銷售模式決定的——經銷商先以現金、融資或者票據的形式，從制造廠提貨，實現終端銷售后，從顧客方取得貨款，通常較為健康的經銷商庫存指數在1.5以下。因此，為了提高總資產周轉率，重點即是提升庫存車輛的周轉率，加強庫存管理，降低庫存度，讓經銷商有限的資金在一年中實現盡可能多次的周轉。強化庫存管理的主要手段有：第一，加強訂單管理；經銷商應更科學的分析過往的訂單數據、現有訂單以及盡可能準確的預測未來訂單，以此來向主機廠訂貨，更合理的訂單結構能讓經銷商更快地實現銷售，而避免購入沒有訂單的商品從而產生滯銷、積壓資金。第二，加強先進先出管理；加強先進先出的管理是降低平均庫存度的重要手段，但往往銷售人員并沒有主動遵守該規則的意識，因此財務人員應該將庫存情況制成看板，將所有庫存的時間可視化，并提醒銷售人員，盡量按照先進先出的規則交付商品。第三，對長庫齡車齡，要及時出售止損。因為車輛從出廠的那天起就開始貶值，車輛存放時間過長會導致車輛電瓶、胎壓出現異常，同時，顧客在心理上，更希望購買到嶄新的車。同時，由于目前的車輛基本都是經銷商占用融資款項購入的，每多一天的庫存，經銷商將多付出一天的融資成本，因此，從財務的角度，應綜合計算車輛的融資成本制定一個最晚交付時間，并告知銷售人員，以臨近該日期的車輛為優先交付。

（三）合理化融資結構

一家中等規模的經銷商一年的銷售收入在1～2億，對資金的占用是巨大的，經銷商在實現一定盈利的基礎上，保持合理的杠桿率有助于實現資產的增值。汽車經銷商行業的杠桿率通常在2左右比較合理，過低，則不利于事業的發展和擴張，喪失高速發展的機會；過高則增加了經銷商的償債風險，一旦市場出現波動，則資金鏈可能出現問題。在經銷商的融資結構中，主要是來源于銀行和金融機構、以汽車合格證質押的貿易融資，因此，保持良好的企業信用，能以合理的價格從金融機構獲得足夠的融資額度非常重要，這需要經銷商努力保持合理盈利（不低于3%），保持合理的資產負債率（不高于75%），保持完善的管理，在日常運營過程中不違反金融機構對于融資款項還款的管理規定。目前，我國企業、個人的征信體系逐步建立，無論是個人還是企業，一定要給予自身的信用高度的關注，往往哪怕很小的信用卡違約記錄，也有可能影響到所經營公司的融資能力。

（四）通過經營客戶以提升持續盈利能力

客戶是經銷商最重要的資產。經銷商要做到主動性盈利，還在于主動創造盈利鏈條中和客戶的接觸點。如果經銷商創造出的這個盈利鏈條能夠符合客戶的需求，設計的盈利點更細，實現盈利的機會也會更多。

1.客戶的滿意度和推薦度。隨著新的銷售模式推廣，更多的汽車零部件、售后用品的銷售渠道和平臺，對經銷商造成直接的沖擊。經銷店可以通過加強客戶回訪、客戶活動，來提升客戶滿意度，以優質的服務對抗客戶流失；通過開展個性化的貼心服務，增加顧客的信任感，產生好的口碑，將有助于提升客戶滿意度和推薦度。

2.保有客戶需求挖掘。開展客戶的維系和關懷，監察客戶滿意度的同時，要尤其當經銷商的客戶基盤達到8000位以上時，應該通過大數據的手段，整理所有客戶的歷史消費數據、發掘保有客戶的需求，研究客戶特點，采用新的模式針對性開展保有客戶營銷，以達成顧客更好的用車體驗，同時，經銷商實現盈利提升。

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