平衡計分卡在企業人力資本戰略投資績效評估中的應用初探

摘 要：企業人力資本戰略的定制與規劃，可以有效的促使企業在激烈的市場競爭中發揮出自身的優勢，保證企業穩定發展。平衡記分卡的是當前企業人力資本戰略投資績效評估的有效工具，直接對企業的經濟增值產生影響，因此，本文對平衡記分卡自身的框架體系、績效評估日系以及實際的評估步驟進行分析，并明確其應用的注意事項，以供參考。

關鍵詞：平衡記分卡；企業人力資本；戰略投資；績效評估

引言

平衡記分卡是當前一種新型的企業戰略績效管理工具，合理利用其自身的性質，可以將當前企業自身的績效管理系統與企業戰略相結合，進而改變傳統企業績效考核與戰略脫節情況，滿足當前的需求。在實際的應用過程中，該工具可以有效的促使定量與兼顧定性平衡、產出與投入平衡、非價值化與價值化績效平衡。

一、平衡記分卡的框架體系構建

平衡記分卡又被簡稱為BSC，是（Balance Score Card）的簡稱，靈活應用其工具自身具備的優勢，可以有效的促使當前企業及時對自身的考評戰略及時情況進行分析，進而以此為基礎，積極進行合理的戰略調整，明確戰略目標，加強考核，滿足當前的需求。幫助企業在發展過程中加強跨部門合作，積極進行交流，保證企業戰略執行有效的開展，提升其執行效率。對于企業自身的信息系統來說，其在運行過程中，傳統是以當前的共享數據信息為基礎，并利用其優勢對企業戰略目標信息進行傳遞，例如，其傳遞的內容包括當前的企業運轉成本、財務數據、時間計劃以及質量等，并建立合理的考評管理系統，滿足當前的需求。建立完善的業績指標體系，并保證其自身與企業戰略相關聯，同時，業績指標緊密圍繞企業自身的戰略，同時將其戰略進行深刻的描述。對于平衡記分卡來說，其實際的指標與目標主要源自于企業的戰略與遠景，并且在該指標中，主要是以當前的財務、客戶、每部業務流程以及學習成長為基礎，通過四個層面構成了完善的平衡記分卡框架。

（一）內部評價與外部評價之間的平衡

實際上，在平衡記分卡應用過程中，其主要是將傳統的企業內部績效評價擴展為企業外部，并將原有的內部評價注重結果轉變為注重過程與結果。在企業管理過程中，其評價管理是將企業自身的發展、成長、業務流程管理等作為企業發展的動力，進而在不斷的發展過程中，促使企業穩定發展。與此同時，將當前的顧客利益期望與股東利益期望融入企業業績考核中，構建完善的業績評價指標，保證企業財務績效合理。

（二）績效結果與動因之間的平衡

相對來說，平衡記分卡利用自身的性質將其績效的結果與動因通過相關的內容進行有效的關聯，最終形成完善的企業業績評估完整因果鏈條，滿足實際的需求。例如，靈活應用當前的系統指標設定，以企業績效基礎關鍵因素開始，逐層進行影響，形成完善的過程指標，為企業最終的績效指標與戰略目標奠定良好的基礎[1]。

（三）定性測評與定量測評之間的平衡

績效自身的定性測量性質較為特殊，并受實際的影響，其具有明確的直接相關性與主觀性，并利用其自身的優勢，對當前的外部關系利益人自身的滿意程度進行明確，同時克服外部測評數據，并結合客戶自身的需求，對其滿意程度進行指標評價，雖然該評價自身提升了準確數據獲取的難度，但其自身對企業的戰略績效評估產生積極的促進作用。而實際上定量測評指標與其存在較為明顯的不同，其自身主要包含內在客觀性與準確性，在實際的應用測評過程中，以實際的歷史數據為基礎，通過有效的內部測評分析，對財務數據與非財務數據進行價值化與非價值化測評，并保證平衡記分卡中其定量與定性指標處于平衡狀態，提升績效評價體系的完善性，并促使其衡量指標統一。

二、企業人力資本占戰略投資記分卡績效評估體系

在企業發展過程中，應根據企業自身的戰略目標、企業定位以及平衡計分卡建立的完善框架進行合理的績效評估，并促使當前的企業按照實際情況對人力資本戰略投資績效評價指標進行合理的分類分層，滿足當前的需求。對于當前的企業人力資本戰略投資來說，其實際的投資記分卡績效評估體系利用其自身的性質，將當前企業自身的經營目標、戰略目標、管理目標以及企業不同的關系人利益期望進行結合，以此為基礎，構建完善的定量與兼顧定性平衡，個體目標、戰略目標以及團隊目標平衡，長期目標與短期目標平衡以及外部利益與內部利益平衡的績效體系，滿足當前的需求[2]。

（一）學習與成長

企業在發展過程中，為滿足當前的需求，應結合實際情況，靈活通過當前的高增值性人力資本招聘與培訓，建立完善的人力資本戰略投資，并以此為基礎，提升企業員工自身的整體技術水平與知識技能，進而構建完善的人力資本，提升企業核心競爭優勢。例如，在企業發展過程中通過人力資本流動自身的性能，促使薪酬福利規劃設計以及其他結構進行合理的調整，進而提升員工自身的主觀創造性與積極性，提升工作效率。對于員工來說，其在接受企業自身的知識考評與技能培訓過程中，可以根據實際的測評結果進行衡量，進而明確其實際的成長狀態，并將其結果作為員工工作態度與員工建議數量的統計指標，進而衡量企業自身的氛圍的營造，明確其實際情況。

（二）企業內部業務流程管理

對于企業人力資本戰略來說，其投資可以從根本上促使當前的企業提升自身的人力資本競爭優勢，并以此為基礎，對企業生產成本環節、產品質量、產品的創新開發以及相關項目投資等環節進行優化，改變其傳統存在的不足之處，滿足當前的需求。例如，當前的指標設定主要包括投資的完成率、質量合格率、勞動生產率、安全系數、生產周期以及技術推廣與開發等，滿足當前的需求。

（三）顧客環節

績效是企業創造經濟效益的重要指標，直接對企業的發展現狀進行衡量，當前的企業績效在創造過程中，主要是以當前的顧客實現，利用增加顧客高增值與高潛力，促使企業自身擴展自身現有的顧客人權，擴展其市場，進而獲取可觀的經濟效益，增加其績效值。對于顧客來說，其自身的滿意程度是影響求消費的主要因素，因此，應將當前的企業市場份額、顧客滿意度、顧客保持率、顧客獲取率納入當前的顧客環節指標，并建立完善的考核體系[3]。

（四）財務環節

財務是企業的重點部分，其建立的評估指標是當前企業績效評估的最終指標，例如，企業自身的人力資本戰略投資其自身的最終財務績效是實際的資本投資報酬。實際上，其評估指標自身主要包括當前的市值增長、利潤增值、收入增長等，其自身屬于資本投資增加帶來的效益，因此，可以將當前的評估指標進行劃分，劃分為兩部分，一部分為比率指標，另一部分為增量指標。

三、企業人力資源戰略投資平衡記分卡績效評估實施步驟

結合當前企業人力資源戰略投資性質，對當前的平衡記分卡的應用進行詳細的分析，并結合實際明確其績效評估的具體步驟，以滿足當前的需求，具體來說，主要包括以下幾部分：

首先，以當前企業自身的發展與遠景戰略為基礎，結合實際建立完善的企業人力資本戰略目標，并保證其目標涉及企業的學習與成長、內部業務流程與管理、顧客環節以及財務環節四方面，滿足實際的需求[4]。

其次，結合上述制定的實際目標，尋找出最具有意義的業績衡量指標，同時將當前指標按照不同的需求進行分類，例如，可以分為兩部分層次：第一部分，價值化評估指標，主要是指其實際的整體與綜合性的指標體系，具有完整性；第二部分，非價值化評估指標，主要是指實際的部分與具體的指標體系，同時，在各類指指標的建立過程中，應保證其具有連接關系、因果關系以及驅動關系。

最后，以實際的企業需求為基礎，從學習與成長、內部業務流程改善、顧客自身的增值與保持以及財務四個環節進行非價值化評估。在財務指標的改善過程中，需要明確財務自身的性質，從整體上進行綜合價值化評估，通過將企業自身的績效進行分解，將員工薪酬與績效進行平衡掛鉤，保證企業穩定發展。

結論

綜上所述，在當前的背景下，企業的人力資本戰略投資涉及最優的投資組合，因此，為保證投資結果的準確性與合理性，應積極對當前的平衡記分卡進行完善，通過利用平衡計分卡自身的性質，對當前的企業戰略決策進行界定，幫助企業建立完善的管理模式，保證企業長遠發展。

參考文獻

[1]馮雪芬.平衡計分卡在企業人力資本戰略投資績效評估中的應用[J].西南農業大學學報（社會科學版），2015，10（04）：30-31.

[2]黃德紅.平衡計分卡在企業人力資本戰略投資績效評估中的應用研究[J].商業時代，2016（30）：71-72.

[3]盧曉巖，王明彤，湯繼芹.淺談平衡計分卡在企業人力資本戰略投資績效評估中的探索與實踐[J].企業創新，2014，30（07）：136-137.

[4]吳曉松，梁鳳霞，梁謝俊.基于“新經濟”背景下平衡計分卡在企業人力資本戰略投資績效評估中的應用創新[J].企業發展，2017，36（04）：48-50.

（作者單位：南京地鐵運營有限責任公司客運分公司）