以平衡計分卡為基礎構建戰略績效管理體系的研究

郭春亮

（山東新北洋信息技術股份有限公司）

隨著市場競爭的加劇和企業發展環境的變化，傳統以財務指標為導向的績效管理模式難以適應企業的發展。因此，企業需要一套能夠與其發展戰略相互匹配的方法。這一需求激發了一系列理論和工具的產生，而被稱為“未來企業績效衡量方法”的平衡計分卡，能為企業戰略績效管理的優化提供思路。

一、平衡計分卡與戰略績效管理體系的構建

（一）平衡計分卡的主要思想

上世紀90年代初，Rober Kaplan與David Norton發展出新型的戰略績效管理方法——平衡計分卡，它打破了傳統會計模式只對已經發生的事情進行衡量，但無法對組織的未來投資進行評估的困境。傳統的會計模式在工業時代發揮了一定積極作用，但身處后工業時代的我們，面臨著日新月異的技術，新技術無時無刻不在改變著人們的生活與觀念，使得企業不斷面臨新機遇、新挑戰。因此更應當基于學習與成長、內部業務流程、客戶、財務等方面運用信息化工具對組織的績效進行管理。平衡計分卡正是建立了這四個維度的指標，形成了財務績效與非財務績效、外部衡量與內部衡量、領先指標與滯后指標、結果衡量與未來業績衡量的相互平衡，通過因果關系形成組織的戰略路徑，并實現對組織績效的管理，即通過戰略修正實現對組織戰略目標實現情況的評估。

（二）基于平衡計分卡構建戰略績效管理體系

平衡計分卡的實施過程與戰略管理過程關系密切，需要結合兩者來構建基于企業戰略目標的平衡計分卡管理體系。戰略管理是通過對企業內外部環境的綜合分析，對企業戰略目標按照SMART原則進行分析、確定，通過對實現戰略目標的路徑進行規劃，依托企業的組織能力對規劃和決策進行實施、評價與控制、調整的動態過程。戰略管理過程是戰略分析、戰略制定、戰略實施、戰略評價與控制、戰略調整等環節循環往復螺旋上升的過程。

平衡計分卡的實施本質上是戰略管理過程，但通過平衡計分卡，戰略管理中的諸多基礎性環節都轉變為可以進行量化和觀測的工具指標。因此平衡計分卡的實施過程能夠將戰略績效管理的過程進行更加具體和可操作化的處理。

通過平衡計分卡構建組織戰略績效管理體系的過程如下：

1.對企業環境進行分析，確立未來發展期內的戰略目標。如圖1所示通過PESTE分析、波特五力模型、內部價值鏈分析對企業所處的宏觀、行業、微觀環境進行分析，并對分析結果運用SWOT模型進行綜合分析；通過市場細分勾連企業業務構建波士頓矩陣。從而明確企業戰略目標，繪制企業戰略地圖，詳細描述戰略路徑。

2.將戰略向平衡計分卡轉換。第一步是通過簡化的圖形，描述企業的整體戰略意圖，形成能夠進行有效溝通的戰略圖。它能夠表明戰略的發展方向、所需時間、實施戰略的步驟與計劃等。第二步是將戰略進行演繹，形成具體的行動。通過平衡計分卡對戰略的目標和實施戰略的重要因素進行明確，確定實現戰略目標的核心因素以及能夠進行有效考量的績效指標，不僅需要定性分析實現描述性的假設，同時也需要量化的結果進行有效的衡量。第三步是將各戰略績效指標嵌入到公司的全面預算，以定量計劃方式，使得企業的戰略行動能夠通過量化的方式進行觀察，將平衡計分卡中的戰略目標落地。

3.按照企業組織結構體系對全面預算進行逐層分解，分別形成企業整體、經營單位、子部門與個人的計分卡。使其不僅與企業層面的戰略目標相互一致，同時也能夠與各個層級和部門相互協調。

4.嚴格執行分解后的平衡計分卡，同時評價與控制執行狀況。主要關注關鍵績效的執行情況，對該信息和數據進行匯總后，形成各層級和部門實際績效，通過將其與計劃績效比較，明確是否存在差異、存在差異的原因以及進行改進的措施。

圖1 企業戰略地圖繪制流程圖

二、平衡計分卡在企業戰略績效管理體系中的應用

（一）學習與成長指標的應用

學習與成長指標反映企業為了實現長期的增長而進行基礎性投資的狀況，該狀況是實施平衡計分卡的基礎與保障，這些指標包括員工能力、信息系統能力、激勵機制等。企業要想有更好的發展就必須聚攏更多的優秀人才，并搭建通暢的信息系統、完善激勵機制使優秀人才能更好地發揮作用。企業要將員工視為合伙人、資源，關注員工的正當需求，創建一種與員工相互投資的工作模式，實現員工自驅動。設立人脈基金支持員工成為行業有影響力的專家，鼓勵員工擴展自己的人脈，從而更好地幫助企業收集信息，發現新機會、新危機。推行任期制，將壓力和機會給到企業與員工雙方，促進員工的正常流動，篩選出優秀員工，安排到雙方滿意的位置。離職的優秀員工也可以為企業帶來更多的價值。他們有更多的工作經歷與閱歷，更好的視野與技能，更重要的是，人脈網會更加強大。所以處理好離職的優秀員工的關系并邀請其加入前員工俱樂部，既能安定現有員工人心，激勵士氣，又能擴展企業吸引人才、傳播品牌的渠道。

（二）內部業務流程指標的應用

內部業務流程指標主要反映企業產品從創新到經營再到售后服務的整體流程，其對于提升客戶指標和財務指標都有重要的作用。大部分企業沒有認識到持續流程優化的力量。企業應該按照六西格瑪精益管理優化內部業務流程，去掉一切不創造價值的環節，將創造價值的環節做到極致。第一，創新環節中，企業應采用集成產品開發模式，不但要明確目標市場、目標客戶，通過客戶的需求制定新產品或新服務開發的戰略。還要在對新產品或新服務的獲利情況、市場前景、開發成本、生產能力通盤考慮的情況下開展異步開發，盡量更多地設計使用成熟的共用基礎模塊，減少“諾曼”產品。為后續環節去產能、去庫存、去杠桿、降成本、補短板奠定基礎。這一環節主要強調設計與開發程序績效指標的建立。第二，從接受客戶訂單開始即進入了經營環節，該環節一直持續到客戶停止使用該產品、服務，強調產品或服務提供的質量、效率、成本等，這些指標主要包括產品生產周期效率、產品或服務的成本以及質量等。這些指標中要著重關注質量，其不但影響著客戶的體驗，還影響著效率與成本。按照六西格瑪精益管理的要求必須逐步將產品、關鍵零部件與原材料的不合格率控制在百萬分之3.4之下。雖然如此高的要求必然影響效率與成本，但與其不達標造成的不合格產品損失、生產進度的影響、售后服務成本以致企業品牌的危機相較，我們認為還是值得的。第三，在售后服務環節中，主要是通過企業的產品質保、維護以及客戶付款管理等指標的建立。這些活動主要是增加客戶對產品和服務的使用價值與體驗價值。在該環節企業要注意根據歷史數據匯總時間、地點、問題、原因、解決措施等要素，及時反饋創新、經營等環節，改善其工作；并預測問題產品將要發生的時間、地點，合理的安排人力、資源進行巡檢，提高客戶滿意度，發現新的銷售機會。

（三）客戶指標的應用

隨著企業經營觀念的轉變，企業戰略逐步由其目標市場和目標客戶進行界定，因此客戶指標并非僅僅指向客戶滿意度，而是更有針對性地指向企業戰略和企業行為。平衡計分卡要求企業管理層把向顧客提供優質服務的承諾轉化為可以進行觀測的指標，形成能夠反映與顧客體驗相關的因素，其主要包括幾個標準：客戶滿意度、客戶獲得率、客戶保有率、市場份額和從客戶獲取的利潤率。對于企業內部，則是通過客戶親密關系度、經營優勢以及產品領先程度來對企業重視客戶價值的程度進行衡量。平衡計分卡運用這些指標能夠通過客戶維度對企業的盈利能力和收入來源進行較為全面的評價，使企業戰略由市場和客戶作為檢驗依據。

（四）財務指標的應用

企業的財務管理核心目標在于實現價值的最大化，對企業價值進行的計量與財務指標關聯緊密，在平衡計分卡中，財務指標被視為戰略績效管理體系中的焦點。在財務評價的應用中，財務指標與企業的戰略關聯緊密，包括企業的成本控制戰略、收入增長戰略、營運戰略和風險控制戰略等。企業處在不同的戰略階段，所采取的財務評價重點也有所差異。如在成長階段的企業，其財務指標側重對企業整體銷售增長率的計量，同時還包括客戶群體、區域銷售額的增長率以及目標市場的擴大幅度等；處于規模維持階段的企業，大多采用與獲取利潤能力相互匹配的財務指標，包括營業收入、投資回報率以及經濟附加值等；處于回收階段的企業，則更加注重運用財務指標觀測現金流動的狀況，以追求實現現金流最大化。

三、優化平衡計分卡建構戰略績效管理體系的建議

（一）注重信息系統的作用

信息系統在推動企業運用平衡計分卡建構戰略績效評價體系的過程中發揮著極其重要的作用。信息系統不適用、缺乏靈敏度等都會導致其無法有效滿足企業運用平衡計分卡進行企業績效指標衡量的信息需求，也會對平衡計分卡運用的客觀性與公正性造成影響。因此，企業在實施平衡計分卡的過程中，應當選擇與其相適應的信息系統，同時根據企業內外部環境的變化，持續性的對平衡計分卡信息系統進行優化與完善。

（二）有的放矢地選取各層指標

企業的二級關鍵績效指標應當與整體平衡計分卡緊密結合，同時結合部門與員工的特征，在指標的選定上各有側重。關鍵績效指標并非以數量取勝，而應當盡可能的抓住組織職能與組織工作的核心，盡可能地突出組織工作的重點。如對于各個部門的關鍵指標從企業平衡計分卡延伸出來后，指標的選取要與部門的職能和戰略相互匹配，突出部門應當在“產品領先”、“成本優勢”或“客戶至上”等方面發揮優勢，將重點的考核職能配以較大的權重，同時留意部門之間關聯度較高的職能；對于員工個人進行考核的關鍵指標應當把崗位說明書和平衡計分卡相互結合，把戰略績效管理與員工日常工作緊密結合。需要強調的是，部分關鍵指標雖然重要，但對部門和個人的指標應當分階段進行，哪些績效指標在初期應當舍棄，哪些績效指標在后期有所強化應當分階段的明確。

（三）及時的驗證和改進平衡計分卡

為了避免在戰略績效管理工作上存在一定的主觀性，一般情況下主要是采取量化的方式進行關鍵績效指標的評估。在實際的工作過程中，一些有意義的指標無法通過量化的方式呈現，這些指標也可以通過定性的方式進行描述。但無論是定性還是定量的指標，都是可以借助一定途徑進行驗證的。因此，量化并非針對戰略績效管理的所有指標，但所有的指標都應當通過驗證，被視為具有可行性。此外，選定的戰略績效管理體系中的各個指標并非一成不變，而是不停循環往復的過程，通過績效評價、績效反饋和績效改進，對平衡計分卡中的關鍵指標進行改進，始終明確對組織最重要的關鍵指標。

（四）不可照搬其他企業的現成模式

不同企業面臨的內外部環境不同，采取的戰略也有所差異，因此在運用平衡計分卡時，各個企業都需要注重結合自身的實際對戰略績效管理體系進行構建，各個企業的平衡計分卡四個維度的衡量指標和戰略目標也應當有所差異?？傊總€企業應當結合自身的發展戰略設定具有自身企業特色的平衡計分卡，如果盲目的模仿和照搬其他企業的平衡計分卡進行本企業的戰略績效管理體系構建，則會導致對本企業績效評估的偏差。

四、結論

作為戰略管理和戰略部署的工具，平衡計分卡強調在企業戰略的計劃和實施過程中，能夠有效調動企業內部的多種管理因素，通過積極平衡推動企業實現增量的發展。作為企業的管理者，應當對其進行全面的管理和架構，實現企業戰略績效管理指標的持續性優化，推動企業進行持續性的自我調整，從而實現整體競爭力的提升。

主要參考文獻：

[1]惠樹鵬，鄭玉寶.基于五維動態平衡計分卡的企業戰略績效評價[J].統計與決策,2016(11)：172-175.

[2]王詠梅.平衡計分卡在企業績效管理中的應用分析[J].會計之友,2015(2)：67-71.

[3]林新奇.績效考核與績效管理[M].清華大學出版社,2015.