淺析企業(yè)競爭優(yōu)勢的薪酬戰(zhàn)略

王衡曉園 王璐

【摘要】市場化經(jīng)濟(jì)體制和經(jīng)濟(jì)全球化趨勢的不斷加深使得企業(yè)間的競爭日益加劇，為了搶占市場份額獲得可持續(xù)發(fā)展的動力，企業(yè)必須要加快管理模式和運營體系的創(chuàng)新建立自身的競爭優(yōu)勢。薪酬管理模式作為企業(yè)組織管理的重要內(nèi)容，會直接影響企業(yè)員工的工作積極性和對人才的吸引力。本文以華為公司為例，就市場競爭環(huán)境下企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略性管理原則進(jìn)行了分析。

【關(guān)鍵詞】競爭優(yōu)勢 薪酬戰(zhàn)略 華為公司

科學(xué)管理的薪酬管理模式可以充分調(diào)動企業(yè)員工的工作積極性，推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。為了適應(yīng)競爭日益激烈的市場環(huán)境，企業(yè)必須要結(jié)合自身的經(jīng)營特點實施具有競爭性的薪酬戰(zhàn)略，對員工進(jìn)行有效的激勵，提高企業(yè)員工隊伍質(zhì)量，為企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展提供人才基礎(chǔ)。

一、華為公司的薪酬戰(zhàn)略

（一）華為公司薪酬管理體系演變

華為公司薪酬管理體系的演變是與該企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展歷程相一致的。根據(jù)華為公司的經(jīng)營規(guī)模、薪酬結(jié)構(gòu)等的差異，其薪酬發(fā)展可分為三大階段。

1988年到1996年為第一階段，華為公司該時期正處于初創(chuàng)期整體經(jīng)營規(guī)模較小硬實力不強(qiáng)，非經(jīng)濟(jì)性的薪酬在薪酬結(jié)構(gòu)中占據(jù)主導(dǎo)地位。該時期華為尚未形成自身的競爭優(yōu)勢，發(fā)展所面臨的阻力也比較多，員工的薪酬福利水平要低于市場平均水平。該時期華對員工吸引力的來源更多是晉升機(jī)會、能力鍛煉以及成功期望等。該階段華為有入職七天就升職為高級工程師的案例，最年輕的工程師才19歲。為了樹立員工對于公司發(fā)展前景的信心，同時緩解薪酬浮動造成的現(xiàn)金壓力華為公司利用長期股權(quán)的福利對員工進(jìn)行激勵。

1997年到2005年為華為薪酬體系演變的第二階段，該時期華為的經(jīng)營發(fā)展速度顯著提高，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大勢力增強(qiáng)，因而公司采取領(lǐng)先薪酬的戰(zhàn)略。該階段華為的經(jīng)營范圍開始拓展，伴隨著業(yè)務(wù)領(lǐng)域的擴(kuò)張企業(yè)對于人才的需求也更大，為了建立自己的競爭優(yōu)勢提高對于人才的吸引力華為開始采取更富有競爭心的薪酬策略，該時期華為員工的薪酬相較于國內(nèi)其他同類企業(yè)要高出三分之一左右。

華為薪酬管理體系發(fā)展的第三階段為2005年到現(xiàn)在，目前華為公司已經(jīng)進(jìn)入成熟發(fā)展期，為了推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展企業(yè)需要對原有的薪酬戰(zhàn)略進(jìn)行改進(jìn)，采取更加豐富的薪酬策略，提高對于國際化人才的吸引力。華為在基礎(chǔ)的工資分配模式上采取以能力為根據(jù)的職能工資分配方法，團(tuán)隊及個人的績效直接與獎金掛鉤，平時的工作態(tài)度和表現(xiàn)決定退休金發(fā)放的具體數(shù)額，此外員工所處職位重要性不同采取的待遇也有所差別。

（二）華為薪酬戰(zhàn)略概述

華為作為典型技術(shù)創(chuàng)新型企業(yè)，工作內(nèi)容以研發(fā)為主的知識型員工占企業(yè)總?cè)藛T的比例達(dá)到一半左右，因而現(xiàn)階段華為的薪酬管理的針對對象為知識型員工。結(jié)合我國現(xiàn)階段的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和精神文化建設(shè)水平，我國知識型員工對于公司前途、工作挑戰(zhàn)性、薪酬與福利、個人發(fā)展等較為注重，在企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略制定中也需要結(jié)合本企業(yè)的員工需求特征進(jìn)行考慮。以華為為代表的高新技術(shù)企業(yè)通過戰(zhàn)略性薪酬管理的實施可以對員工的工作積極性和創(chuàng)新性進(jìn)行充分的調(diào)動，使企業(yè)的發(fā)展與員工的個人利益緊密相連，員工對于企業(yè)的歸屬感和認(rèn)同感較高，在一定程度上避免了高端技術(shù)人才的流失。在戰(zhàn)略性薪酬管理模式中企業(yè)可以根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化及時對戰(zhàn)略的具體策略進(jìn)行調(diào)整，有利于提高薪酬管理對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展?fàn)顩r和社會經(jīng)濟(jì)水平的適應(yīng)性，是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的重要支撐。

二、華為薪酬管理原則

（一）華為薪酬管理的基本原則

華為公司的薪酬戰(zhàn)略制定需要基于公平、合法、競爭、經(jīng)濟(jì)、激勵五個基本原則。公平即相同崗位相同等級的員工享受同等薪酬，根據(jù)員工個人服務(wù)年限、績效以及工作態(tài)度等方面的不同可以對職級薪級進(jìn)行合理的動態(tài)調(diào)整，薪酬分配在體現(xiàn)公平性的同時也要體現(xiàn)員工的貢獻(xiàn)差異；合法即企業(yè)的薪酬福利方案需要符合國家相關(guān)法律法規(guī)和政策的要求，需要建立在集團(tuán)公司管理制度的基礎(chǔ)上；競爭即華為公司的薪酬戰(zhàn)略相較于同區(qū)域、同類型的企業(yè)要具有競爭性，對人才具有吸引力；經(jīng)濟(jì)即以企業(yè)人力成本的承受能力、經(jīng)營發(fā)展?fàn)顩r、利潤為基礎(chǔ)進(jìn)行員工薪酬的合理制定，以實現(xiàn)企業(yè)與員工的利益共享為目標(biāo)；激勵即企業(yè)的薪酬策略在制定的過程中可以進(jìn)行動態(tài)的上升或者是下降，對同等職級的員工薪酬采取區(qū)域管理的模式，對表現(xiàn)突出的員工給予福利補(bǔ)貼，充分激發(fā)員工的個人潛能和工作積極性，發(fā)揮薪酬戰(zhàn)略在企業(yè)經(jīng)營管理中的支撐性作用。

（二）華為薪酬管理的附加原則

除了基本原則之外華為公司員工薪酬管理中還體現(xiàn)出一些特殊的附加原則。一是薪酬戰(zhàn)略與公司的經(jīng)營戰(zhàn)略相適應(yīng)，科學(xué)有效的薪酬戰(zhàn)略除了可以對員工進(jìn)行激勵，促進(jìn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展之外還有利于找出企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中設(shè)計不合理的崗位，以便于及時對其進(jìn)行調(diào)整，合理的薪酬管理體系有利于推動企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展和經(jīng)營戰(zhàn)略的實現(xiàn)，不恰當(dāng)?shù)男匠陸?zhàn)略則會對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生阻礙作用；二是薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)文化和核心價值觀相適應(yīng)，企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)和員工激勵措施需要發(fā)揮強(qiáng)化公司文化，提高員工對公司核心價值觀的認(rèn)同感的作用；三是薪酬戰(zhàn)略與公司當(dāng)期發(fā)展?fàn)顩r相適應(yīng)，當(dāng)公司發(fā)展良好盈利較高時也應(yīng)當(dāng)讓員工共同分享公司的經(jīng)營成果，激勵員工積極主動為公司創(chuàng)造更多的利益，華為通過員工持股方案的實施對員工進(jìn)行了有效的激勵，建立了員工利益與公司利益之間緊密的聯(lián)系，有效提高了該企業(yè)員工工作的積極性和責(zé)任感，因而在企業(yè)發(fā)展的各個階段需要根據(jù)具體的經(jīng)營特點采取針對性的薪酬戰(zhàn)略。

三、華為薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)容

（一）高薪和多樣化的薪酬激勵

高薪策略的實施可以提高華為公司對于高薪技術(shù)人才的吸引力，高于社會平均水平的薪資福利有利于員工潛能的開發(fā)于此同時可以降低人才流失的可能性，提高高端人才對于企業(yè)的忠誠度，確保企業(yè)人才隊伍的穩(wěn)定性。技術(shù)型人才在華為的員工結(jié)構(gòu)中所占比例較高，華為在制定薪酬戰(zhàn)略時對于影響知識型員工的工作積極性和創(chuàng)造力的因素進(jìn)行了綜合的分析，通過使員工承擔(dān)更多的責(zé)任提高了對員工的吸引力，于此同時有利于員工自身潛能的激發(fā)和績效水平的提升。此外華為公司會對員工的工作態(tài)度、工作能力、實際貢獻(xiàn)和風(fēng)險承諾等情況進(jìn)行綜合的評定，企業(yè)人力資源管理部門會根據(jù)評定結(jié)果給員工合理的配股額度，通過MBO、虛擬受限股或者是期權(quán)等形式使員工持有本企業(yè)的股份，在員工收入中加入股票分紅的收入，豐富員工的薪酬構(gòu)成形式，提高薪酬對企業(yè)員工的激勵效果。

（二）晉升通道和薪酬增長設(shè)計

華為公司采取五級雙通道的晉升模式和薪酬增長設(shè)計。該企業(yè)以英國的企業(yè)薪酬管理體系為基礎(chǔ)，首先梳理出了管理和專業(yè)兩個不同的企業(yè)員工晉升通道，之后再根據(jù)企業(yè)職位劃分的具體原則對專業(yè)通道進(jìn)行細(xì)分和具體化，進(jìn)而形成服務(wù)、采購、生產(chǎn)、技術(shù)與人力資源、財務(wù)等多個子通道。企業(yè)以職業(yè)能力等級標(biāo)準(zhǔn)、職業(yè)等級認(rèn)證和職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計為根據(jù)來進(jìn)行相應(yīng)的員工薪酬制度體系設(shè)計，專業(yè)、職位不同的員工可以獲得獨有的職業(yè)段位，而且伴隨著自身能力、貢獻(xiàn)的提高還具有提升自身機(jī)會的能力，有利于充分調(diào)動員工的工作的主動性，解決員工升職加薪難的問題。

（三）公正透明的績效考核

華為公司采取員工個人及團(tuán)隊績效考核結(jié)果與薪酬掛鉤的策略，為了確保企業(yè)內(nèi)部的公平性績效考核的指標(biāo)和考核方法需要公正且透明。華為公司的員工績效考核制度將員工個人目標(biāo)和企業(yè)的組織目標(biāo)進(jìn)行結(jié)合，考核人員得出考核結(jié)果后需要及時將其反饋給被考核人，讓員工明確自身的優(yōu)勢和不足以便于在日后的工作中加以改進(jìn)，如果員工對考核結(jié)果存在異議要及時與考核人員進(jìn)行溝通。華為公司各個一級部門的主要經(jīng)理共同組成經(jīng)理人管理考核團(tuán)隊，一般來說以及部門的人數(shù)在6人左右，經(jīng)理人管理團(tuán)隊負(fù)責(zé)員工績效考核結(jié)果的評議和最終裁定。

（四）科學(xué)合理的薪酬結(jié)構(gòu)

華為公司的薪酬構(gòu)成包括內(nèi)在激勵和外在激勵兩大類，外在激勵即對員工精神層面的滿足。華為公司員工的薪酬構(gòu)成一般包括基本工資、固定收入、全面現(xiàn)金收入、全面薪酬和全面激勵，其中基本公司作為薪酬最主要的構(gòu)成組分，員工的學(xué)歷、職位等基本工資最主要的影響因素，且學(xué)歷的影響比較小，員工在入職兩年后收入與學(xué)歷之間基本就沒有關(guān)系了。此外華為對于社招的有工作經(jīng)驗的員工實行協(xié)議工資，基本工資較之應(yīng)屆生要高出五分之一左右。內(nèi)部股票分紅也是華為重要的薪酬構(gòu)成，公司給員工分配的定額的內(nèi)部股票在職期間不可以進(jìn)行轉(zhuǎn)讓，員工離職時公司會進(jìn)行股票的回購。員工持股有利于實現(xiàn)企業(yè)與個人的利益共享，在對員工進(jìn)行長期激勵的同時在企業(yè)經(jīng)營困難時也可以作為一種特殊的融資渠道。

四、結(jié)束語

綜上所述，科學(xué)有效的企業(yè)薪酬戰(zhàn)略需要以實現(xiàn)外部競爭性和內(nèi)部公平性的統(tǒng)一為目標(biāo)，為了適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展華為公司薪酬制度也由最初的狼性企業(yè)文化激勵逐漸向著職位評估分級、績效獎金等更具有競爭力的薪酬制度過渡。薪酬戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)是與企業(yè)當(dāng)下的發(fā)展?fàn)顩r相符的，要根據(jù)員工界別的不通過實施差異化的薪酬政策，且薪酬管理應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)特色化和創(chuàng)新性。

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作者簡介：王衡曉園（1988-），漢族，遼寧鞍山人，畢業(yè)于美國班尼迪克大學(xué)（任職于大連財經(jīng)學(xué)院），研究方向：人力資源；王璐（1995-），女，遼寧大連人，大連財經(jīng)學(xué)院本科，研究方向：人力資源管理。