淺析企業競爭優勢的薪酬戰略

王衡曉園 王璐

【摘要】市場化經濟體制和經濟全球化趨勢的不斷加深使得企業間的競爭日益加劇，為了搶占市場份額獲得可持續發展的動力，企業必須要加快管理模式和運營體系的創新建立自身的競爭優勢。薪酬管理模式作為企業組織管理的重要內容，會直接影響企業員工的工作積極性和對人才的吸引力。本文以華為公司為例，就市場競爭環境下企業的薪酬結構和戰略性管理原則進行了分析。

【關鍵詞】競爭優勢 薪酬戰略 華為公司

科學管理的薪酬管理模式可以充分調動企業員工的工作積極性，推動企業的可持續發展。為了適應競爭日益激烈的市場環境，企業必須要結合自身的經營特點實施具有競爭性的薪酬戰略，對員工進行有效的激勵，提高企業員工隊伍質量，為企業的經營發展提供人才基礎。

一、華為公司的薪酬戰略

（一）華為公司薪酬管理體系演變

華為公司薪酬管理體系的演變是與該企業的經營發展歷程相一致的。根據華為公司的經營規模、薪酬結構等的差異，其薪酬發展可分為三大階段。

1988年到1996年為第一階段，華為公司該時期正處于初創期整體經營規模較小硬實力不強，非經濟性的薪酬在薪酬結構中占據主導地位。該時期華為尚未形成自身的競爭優勢，發展所面臨的阻力也比較多，員工的薪酬福利水平要低于市場平均水平。該時期華對員工吸引力的來源更多是晉升機會、能力鍛煉以及成功期望等。該階段華為有入職七天就升職為高級工程師的案例，最年輕的工程師才19歲。為了樹立員工對于公司發展前景的信心，同時緩解薪酬浮動造成的現金壓力華為公司利用長期股權的福利對員工進行激勵。

1997年到2005年為華為薪酬體系演變的第二階段，該時期華為的經營發展速度顯著提高，企業規模擴大勢力增強，因而公司采取領先薪酬的戰略。該階段華為的經營范圍開始拓展，伴隨著業務領域的擴張企業對于人才的需求也更大，為了建立自己的競爭優勢提高對于人才的吸引力華為開始采取更富有競爭心的薪酬策略，該時期華為員工的薪酬相較于國內其他同類企業要高出三分之一左右。

華為薪酬管理體系發展的第三階段為2005年到現在，目前華為公司已經進入成熟發展期，為了推動企業的可持續發展企業需要對原有的薪酬戰略進行改進，采取更加豐富的薪酬策略，提高對于國際化人才的吸引力。華為在基礎的工資分配模式上采取以能力為根據的職能工資分配方法，團隊及個人的績效直接與獎金掛鉤，平時的工作態度和表現決定退休金發放的具體數額，此外員工所處職位重要性不同采取的待遇也有所差別。

（二）華為薪酬戰略概述

華為作為典型技術創新型企業，工作內容以研發為主的知識型員工占企業總人員的比例達到一半左右，因而現階段華為的薪酬管理的針對對象為知識型員工。結合我國現階段的經濟發展水平和精神文化建設水平，我國知識型員工對于公司前途、工作挑戰性、薪酬與福利、個人發展等較為注重，在企業的薪酬戰略制定中也需要結合本企業的員工需求特征進行考慮。以華為為代表的高新技術企業通過戰略性薪酬管理的實施可以對員工的工作積極性和創新性進行充分的調動，使企業的發展與員工的個人利益緊密相連，員工對于企業的歸屬感和認同感較高，在一定程度上避免了高端技術人才的流失。在戰略性薪酬管理模式中企業可以根據內外部環境的變化及時對戰略的具體策略進行調整，有利于提高薪酬管理對企業經營發展狀況和社會經濟水平的適應性，是實現企業經營發展戰略目標的重要支撐。

二、華為薪酬管理原則

（一）華為薪酬管理的基本原則

華為公司的薪酬戰略制定需要基于公平、合法、競爭、經濟、激勵五個基本原則。公平即相同崗位相同等級的員工享受同等薪酬，根據員工個人服務年限、績效以及工作態度等方面的不同可以對職級薪級進行合理的動態調整，薪酬分配在體現公平性的同時也要體現員工的貢獻差異；合法即企業的薪酬福利方案需要符合國家相關法律法規和政策的要求，需要建立在集團公司管理制度的基礎上；競爭即華為公司的薪酬戰略相較于同區域、同類型的企業要具有競爭性，對人才具有吸引力；經濟即以企業人力成本的承受能力、經營發展狀況、利潤為基礎進行員工薪酬的合理制定，以實現企業與員工的利益共享為目標；激勵即企業的薪酬策略在制定的過程中可以進行動態的上升或者是下降，對同等職級的員工薪酬采取區域管理的模式，對表現突出的員工給予福利補貼，充分激發員工的個人潛能和工作積極性，發揮薪酬戰略在企業經營管理中的支撐性作用。

（二）華為薪酬管理的附加原則

除了基本原則之外華為公司員工薪酬管理中還體現出一些特殊的附加原則。一是薪酬戰略與公司的經營戰略相適應，科學有效的薪酬戰略除了可以對員工進行激勵，促進企業的長遠發展之外還有利于找出企業組織結構中設計不合理的崗位，以便于及時對其進行調整，合理的薪酬管理體系有利于推動企業的長遠發展和經營戰略的實現，不恰當的薪酬戰略則會對企業的發展產生阻礙作用；二是薪酬戰略與企業文化和核心價值觀相適應，企業的薪酬結構和員工激勵措施需要發揮強化公司文化，提高員工對公司核心價值觀的認同感的作用；三是薪酬戰略與公司當期發展狀況相適應，當公司發展良好盈利較高時也應當讓員工共同分享公司的經營成果，激勵員工積極主動為公司創造更多的利益，華為通過員工持股方案的實施對員工進行了有效的激勵，建立了員工利益與公司利益之間緊密的聯系，有效提高了該企業員工工作的積極性和責任感，因而在企業發展的各個階段需要根據具體的經營特點采取針對性的薪酬戰略。

三、華為薪酬戰略的內容

（一）高薪和多樣化的薪酬激勵

高薪策略的實施可以提高華為公司對于高薪技術人才的吸引力，高于社會平均水平的薪資福利有利于員工潛能的開發于此同時可以降低人才流失的可能性，提高高端人才對于企業的忠誠度，確保企業人才隊伍的穩定性。技術型人才在華為的員工結構中所占比例較高，華為在制定薪酬戰略時對于影響知識型員工的工作積極性和創造力的因素進行了綜合的分析，通過使員工承擔更多的責任提高了對員工的吸引力，于此同時有利于員工自身潛能的激發和績效水平的提升。此外華為公司會對員工的工作態度、工作能力、實際貢獻和風險承諾等情況進行綜合的評定，企業人力資源管理部門會根據評定結果給員工合理的配股額度，通過MBO、虛擬受限股或者是期權等形式使員工持有本企業的股份，在員工收入中加入股票分紅的收入，豐富員工的薪酬構成形式，提高薪酬對企業員工的激勵效果。

（二）晉升通道和薪酬增長設計

華為公司采取五級雙通道的晉升模式和薪酬增長設計。該企業以英國的企業薪酬管理體系為基礎，首先梳理出了管理和專業兩個不同的企業員工晉升通道，之后再根據企業職位劃分的具體原則對專業通道進行細分和具體化，進而形成服務、采購、生產、技術與人力資源、財務等多個子通道。企業以職業能力等級標準、職業等級認證和職業發展通道設計為根據來進行相應的員工薪酬制度體系設計，專業、職位不同的員工可以獲得獨有的職業段位，而且伴隨著自身能力、貢獻的提高還具有提升自身機會的能力，有利于充分調動員工的工作的主動性，解決員工升職加薪難的問題。

（三）公正透明的績效考核

華為公司采取員工個人及團隊績效考核結果與薪酬掛鉤的策略，為了確保企業內部的公平性績效考核的指標和考核方法需要公正且透明。華為公司的員工績效考核制度將員工個人目標和企業的組織目標進行結合，考核人員得出考核結果后需要及時將其反饋給被考核人，讓員工明確自身的優勢和不足以便于在日后的工作中加以改進，如果員工對考核結果存在異議要及時與考核人員進行溝通。華為公司各個一級部門的主要經理共同組成經理人管理考核團隊，一般來說以及部門的人數在6人左右，經理人管理團隊負責員工績效考核結果的評議和最終裁定。

（四）科學合理的薪酬結構

華為公司的薪酬構成包括內在激勵和外在激勵兩大類，外在激勵即對員工精神層面的滿足。華為公司員工的薪酬構成一般包括基本工資、固定收入、全面現金收入、全面薪酬和全面激勵，其中基本公司作為薪酬最主要的構成組分，員工的學歷、職位等基本工資最主要的影響因素，且學歷的影響比較小，員工在入職兩年后收入與學歷之間基本就沒有關系了。此外華為對于社招的有工作經驗的員工實行協議工資，基本工資較之應屆生要高出五分之一左右。內部股票分紅也是華為重要的薪酬構成，公司給員工分配的定額的內部股票在職期間不可以進行轉讓，員工離職時公司會進行股票的回購。員工持股有利于實現企業與個人的利益共享，在對員工進行長期激勵的同時在企業經營困難時也可以作為一種特殊的融資渠道。

四、結束語

綜上所述，科學有效的企業薪酬戰略需要以實現外部競爭性和內部公平性的統一為目標，為了適應企業的發展華為公司薪酬制度也由最初的狼性企業文化激勵逐漸向著職位評估分級、績效獎金等更具有競爭力的薪酬制度過渡。薪酬戰略應當是與企業當下的發展狀況相符的，要根據員工界別的不通過實施差異化的薪酬政策，且薪酬管理應當體現特色化和創新性。

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作者簡介：王衡曉園（1988-），漢族，遼寧鞍山人，畢業于美國班尼迪克大學（任職于大連財經學院），研究方向：人力資源；王璐（1995-），女，遼寧大連人，大連財經學院本科，研究方向：人力資源管理。