論華為公司如何做好90后員工的入職培訓

王衡曉園 李開馥

【摘要】本文從90后員工的特征入手，結合華為公司的員工入職培訓現狀，闡述了其實行的90后員工入職培訓存在的問題，對原因進行了分析，指出90后員工的入職培訓不能只是從企業角度出發，更應以90后員工的整體特征為基礎。90后員工已逐漸成為企業發展的中堅力量，因此更應該把做好90后員工的入職培訓擺在突出位置。

【關鍵詞】培訓 團隊 措施

一、入職培訓的定義

入職培訓主要指的是公司對每一個初入公司的新員工介紹公司歷史、基本工作流程、行為規范、組織結構關系等活動的總稱，其目的是為了使員工更好的融入這個團隊。通過入職培訓使老員工與新員工充分接觸、相互交流，形成良好的人際關系。加強員工對企業文化的認同感，促使新員工完成從一個局外人到主人的轉變。

二、華為公司發展現狀及團隊精神

華為公司作為中國民營企業500強與世界500強之一，更加應該注重企業的入職培訓。為適應經濟全球化的發展，華為公司陸續在德國、美國、土耳其等地區設立了16個研究所，研究內容主要包括技術開發、通訊設備研究、新產品研發等不同方面。截止2015年華為公司員工總數為17萬人，隨著時代的不斷發展，90后員工逐漸增多，成為了公司的中堅力量。然而近日，關于90后員工企業忠誠度低、離職較率高的報道屢見不鮮，這也給華為公司對于90后員工的培訓提出了新的要求，如何做好90后員工的入職培訓也就成了重中之重。

眾所周知，華為公司非常的崇尚“狼”，認為狼是企業學習的榜樣，任正非曾經說：發展中的企業猶如一只饑餓的野狼。狼有最顯著的三大特種，一是敏銳的嗅覺、二是不屈不撓、奮不顧身、永不疲倦的進攻精神、三是群體的意識。狼能夠在與比自己更加兇猛和強壯的動物的斗爭中取得最終的勝利，狼的群體意識非常強，無論對手是兇猛的老虎或是龐大的大象，狼群都勇敢面對挑戰，群起而攻之并取得最終的勝利。也就是說，再強大的對手也難抵擋住狼群的進攻。因此，華為公司的團隊精神就是“狼性”文化，而其核心正是團結與互助。但如今，加入華為公司的90后員工，大多數為獨生子女，并且擁有著非常強的自我意識，是否能夠快速的融入“狼群”就成了企業最需思考的一個問題。

本論文將通過以下幾個方面來論述如何做好90后員工的入職培訓，解決新人的難融入問題。

三、華為公司的入職培訓現狀

華為公司曾經也采用過授課式培訓、網絡化授課等傳統培訓方式，但培訓效果并不顯著。幾年后，華為對培訓體系進行了顛覆性的改革，取消了以往的培訓方式，采取全新的“721”法則進行員工培訓，即70%的能力提升來自于實踐，20%來自與導師的指導，10%來自于純粹的學習。

當新員工進入華為公司后，把他們分到各個業務部門去，同時制定好每個人的導師，“導師會在其進入公司之前，定期進行溝通和交流，熟知新員工所處的時期和心理狀態，了解其動態，進而識別出可能存在的風險。”需要強調的是，華為對于導師的選拔也有著明確的要求，首先是績效必須好；其次是充分認可華為的企業文化，以保障培訓質量。而接下來的入職培訓，也從兩周縮短至5天，主要是圍繞企業文化展開，講清楚為什么公司會出臺相應的政策和制度，它反映出的文化、價值觀是什么。培訓內容相對集中，培訓時間比較緊湊，這使得部分新員工無法承受短時高壓的培訓而選擇了放棄。

通過了五天文化培訓的員工，華為公司會針對不同職位再進行工作實踐教學。對于技術類的員工，公司會首先帶領他們參觀生產線及產品。尤其是編寫代碼的員工，很多編寫代碼的員工不知道代碼最終用在什么地方，最終成型的產品是什么樣。所以，讓技術類員工接觸產品、了解產品，讓他們參觀展廳和生產線上組裝的機器，以更好的掌握工作內容。

對于專業類員工，華為會組織導師和新員工到全國甚至世界各地做軟件訓練營。而訓練營的設計內容也是遵循“721”法則，公司會將研發流程、研發規范、培訓材料先發給新員工，讓其自學兩天，訓練營開始后會由專業講師進行案例教學，幫助員工進一步的了解，再用大約3天的時間去演練，這就是“7”的部分，并且會拿大量真實的場景和項目，讓新員工做演練。訓練結束后，最后一天會對員工就培訓內容進行考核，檢驗他們的學習成果。

但所有的培訓方式并不是一蹴而就的，擁有一個完善的培訓系統也不能夠一勞永逸。對于90后的新員工，其群體的特殊性就要求華為公司創新其入職培訓系統。

四、90后員工的特點

（一）在思想方面

90后員工思想新穎、容易接受新事物。當今社會，社會主義市場經濟的迅速發展帶來了觀念的多元化發展。90后的員工處在這個快速發展的時代，在他們的思想中，出現了不同的道德觀念、道德規范和多樣化的標準。使得他們對待社會現象不再以單一的眼光來看待。對待培訓方式也是如此，他們更希望參與到與眾不同的培訓當中，相比70后及80后的員工，90后員工對于新事物的接納程度更高，更加勇于挑戰。

（二）在學習方面

90后員工接受教育較多，學習能力強。我國自1986年全面實行9年制義務教育，90后員工正是成長在這個環境下，他們普遍接受了較長時間的教育，9年的義務教育不僅為90后打下堅實的知識基礎，也幫助他們養成了良好的學習習慣和自主學習能力。這也就使得90后在進入企業期間，擁有較強的知識獨立性，對于相關知識或技能的培養有自己獨特的想法。假若公司對于90后員工培訓采取填鴨式的教學，恐怕難以達到理想的效果。

（三）在價值觀方面

90后員工價值觀多元化、感性思想占比較大。90后員工對于工作時間的要求較高，希望工作時間能夠符合法規，擁有較多的個人休閑時間，對于薪資的期望值比較高，另外，90后還期望能夠擁有較好的工作和生活環境，個性化的管理方法以及輕松的工作氛圍。他們抵觸刻板的上行下效式工作方法，盼望靈活新穎的工作方式，期待與有親和力的上司共事，在工作中易感情用事，比較容易沖動。而且，據最新的調查數據顯示，90后對于工作中最關注的的是發展前景及興趣愛好，其次才是薪資待遇。因此，在其入職培訓中應該充分顯示出其崗位的發展前景，并且深入的了解員工的個人興趣愛好，采用與其喜好相貼近的入職培訓內容，充分調動員工積極性。

（四）在生活能力方面

90后員工獨立性差、依賴性強、承受挫折能力差。大部分的90后屬于獨生子女，都是被小心謹慎的呵護著長大，安逸的成長環境，使得大多數人在生活中的獨立性較差，遇到困難習慣性的選擇逃避，而不是面對。他們更多的依賴父母去幫助他們解決問題，承受挫折的能力較弱，缺乏吃苦耐勞的精神，遇到坎坷首先想到的是怎樣繞過困難走向成功，為自己的失敗找借口，而非主動承擔自己的責任，為了解決困難而找方法。對于新事物有較強的好奇心和挑戰精神，卻很難堅持下去。

五、華為公司做好90后員工入職培訓的措施

從90后區別于70后及80后的的特征中，我們可以發現，華為公司要想做好90后員工的入職培訓，降低員工流失率，從而增強公司的穩定性，以更加快速的擴大公司產業規模，就必須根據90后員工的整體特征有的放矢的設計入職培訓。在管理方法上，應該采用多元化的管理方法，從他人管理到自我管理，在日常管理中，強調90后員工的主體地位，加強其自我約束和自我監督。將約束人的狼性文化，轉變成學習型文化，科學的向90后員工授權，注重全員參與，實現從上到下的對等，讓其參與目標的制定過程中，對達成績效有更加強烈的參與感，并以績效為導向，配合經濟手段，將結果導向深深的植入員工心中。

（一）在培訓時間方面

華為公司應轉變集中培訓的方式，因人而異的實施入職培訓，將90后員工的入職培訓時間與實際的工作時間相互穿插，及時的在實際工作中發現問題、解決問題。90后的員工普遍經歷了長達12年的基礎教育和4年的高等教育，乃至更長時間的個人進修，因此，其通常對于傳統集中式教學的反應比較平淡，對于此類入職培訓懷有抵觸情緒，無法全身心的投入其中，故而影響培訓效果。所以，公司應采取較為靈活的時間安排，以充分調動員工的積極性。

（二）在培訓內容方面

華為公司應該與時俱進的創新培訓內容，不能夠沿用一成不變的入職培訓教材，隨著時代的發展以及90后員工關注點的轉變來適當的調整入職培訓內容。合理公平的分配員工的工作，充分發揮員工的個人特性，將合適的培訓方式實施到適合的員工身上，最終匹配到適合的崗位，人盡其才。達到入職培訓的理想效果。

（三）在培訓方式方面

華為公司應努力創造輕松愉快的入職培訓氛圍，讓培訓的負責人與受訓員工成為朋友。相信所有的員工都會喜歡在這樣的氣氛下開展各項工作，作為制定入職培訓的負責人就更應該為營造這樣的氣氛而努力，進而提高員工的參與熱情和積極性。并且在生活中給予90后員工多一些關懷，了解他們的實際困難和需要，盡可能的給予幫助，成為90后員工的知己，更加有利于工作的進行和開展。

如今，華為公司作為世界上最大的設備通訊企業，90后員工的企業忠誠度偏低，員工流動性較大，一直困擾著華為。這就顯得對于90后員工的入職培訓更加重要。近日，華為制定了“人才保留解決方案”，將90后員工工作的方方面面結合起來，找到針對入職培訓能夠解決的問題，進而解決好“留住人，留住心”的問題。我相信，解決了90后員工的入職培訓問題，華為公司一定會在未來的經濟發展中占據更加重要的位置。

參考文獻

[1]《中外管理》雜志.

[2]孫宗虎，姚小風.員工培訓管理實務手冊（第4版）.人民郵電出版社.2017.

[3]黃繼偉.華為內訓.中國友誼出版社.2016.

作者簡介：王衡曉園（1988-），女，遼寧鞍山人，畢業于美國班尼迪克大學，研究方向：人力資源；李開馥（1996-），女，遼寧撫順人，大連財經學院本科，研究方向：人力資源管理。