大型體育場館人力資源管理狀況與優化的研究
——基于濟南奧體中心個案分析

張偉兵，陸亨伯，李 瀚，杜 浩

(寧波大學 體育學院，浙江 寧波 315211)

0 前 言

管理的核心是以人為本，在一切管理活動中強調人事并重，人盡其才，物盡其用。而在體育產業日趨市場化的大環境下，通過高素質綜合型人才對體育場館進行運營和管理，科學有效地完成其既定的戰略目標和管理目標，提升其社會和經濟效益，最終達到增強場館的綜合競爭力的目的，成為體育場館競爭力的關鍵所在。因此，基于人本原理，對大型體育場館的人力資源管理狀況進行研究，發現在管理中出現的問題，并提出優化和改進的方案，對體育產業的發展具有重要的意義。本研究通過對濟南奧體中心的個案分析，并透過表象深入發掘大型體育場館中存在的人力資源的問題與不足，提出相應的對策，以期為體育產業人力資源管理提供理論和實踐的參考。

1 研究方法

1.1專家訪談法

根據研究需要，以濟南奧體中心的各部門負責人、相關領導、對體育場館有研究的理論專家以及政策決策者為對象，通過實地走訪、電話訪談、網絡訪談等方式，采取深度訪談與半結構式訪談相結合的方法，搜集濟南奧體中心人力資源管理方面的現狀與難題，為論文的撰寫提供詳盡的資料與數據。

1.2實地考察法

根據研究需要，通過實地調研濟南奧體中心，直接獲取原始資料，采集所需要的原始數據，讓數據說話，使本研究更有說服力。

1.3問卷調查法

根據研究需要，設計調查問卷，主要內容與結構涉及3個方面：管理者的學歷結構、所學專業以及管理人員的培訓情況。共發放問卷100份，回收88份，其中有效問卷86份，回收率88%，有效率97.7%。

2 大型體育場館人力資源管理狀況：基于濟南奧體中心的個案分析

本研究的場館人力資源定義為是指能夠推動場館發展的具有智力勞動和體力勞動能力的人員的綜合素養與團隊建設，它包括人員的年齡、學歷、資歷、經驗、知識、能力和團隊的組織、文化、制度等若干方面。

2.1場館人力資源的學歷狀況

學歷是體現人力資源綜合素質的方面之一，濟南奧體中心的管理人員學歷狀況見表1。

表1 濟南奧體中心體育場館管理者的學歷情況調查表:(n=86)

如表1數據可以看出，濟南奧體中心的管理人員的整體學歷層次較高，大專以上的管理人員的比例達到97.68%。

2.2場館人力資源的專業背景

一般而言，學歷較高和具有相應專業背景的管理者，其對場館運營的發展規劃、管理方式和管理技巧將產生積極的影響。濟南奧體中心的專業背景狀況見表2。

表2 濟南奧體中心體育場館管理者的所學專業情況調查表(n=86)

如表2所示，場館需要復合型人才即懂體育、會經營、善管理的人才。濟南奧體中心有24.42%管理人員所學專業是經濟管理類，上崗之前大多數管理人員都經過了一定的培訓。這一部分員工對管理的專業知識和行業發展的情況比較了解，但對體育場館經營管理缺乏經驗。而體育專業出身的管理者體育技能優秀，但缺乏經營與管理方面的知識。

2.3場館人力資源的年齡結構狀況

年齡結構是場館運營團隊成員的年齡構成比例。管理人員中，老中青合理搭配是形成管理隊伍梯隊優化的需要。濟南奧體中心人力資源的年齡結構調查見表3。

表3 濟南奧體中心體育場館管理者年齡結構調查表(n=86)

如調查表3可以看到，25～45歲是創造力的高峰期，這一年齡段占到73.26%。由此可見，濟南奧體中心的管理者年齡結構比較合理，老中青梯隊發展處于動態平衡狀態。

2.4場館人力資源的工作經歷狀況

人力資源的工作經歷狀況反映其工作經驗資歷的重要方面，一定程度體現了員工的綜合素質，直接影響到組織績效，進而影響到組織戰略目標的實現。濟南奧體中心管理者人力資源的工作經歷狀況見表4。

表4 濟南奧體中心體育場館管理者工作經歷表(n=86)

如調查表4所示，濟南奧體中心的管理者有3.49%在進入場館工作前是運動員，退役后安置在奧體中心工作。2.32%是經公務員身份進入奧體中心工作，45.35%的員工是事業單位員工，24.42%的員工在進入奧體中心前是企業單位員工。說明濟南奧體中心管理者工作經歷呈現多元化。

2.5人力資源的組織狀況

組織構架是反映人力資源配置有效性的重要方面，對濟南奧體中心組織構架進行調查，其結果見圖1。

圖1 濟南奧體中心人力資源管理組織結構狀況

2.6人力資源的制度建設狀況

依據體育場館的組織發展目標與戰略，以及體育場館組織內外部環境變化，制定相應的人力資源管理制度，使體育場館組織人力資源供給與需求達到平衡，員工與組織同時受益，最終實現體育場館組織可持續發展[1]。體育場館人力資源管理主要有4個制度，即招聘制度、培訓與開發制度、績效考核制度、薪酬制度。濟南奧體中心人力資源制度狀況見表5。

表5 濟南奧體中心人力資源制度狀況一覽表

如表5所示，濟南奧體中心依據場館的工作實際，制定了相應的制度，通過對濟南奧體中心人力資源負責人的訪談了解到，場館會根據奧體中心的具體工作中遇到的實際狀況，靈活地制定一些人力資源管理規定，以適應人力資源管理的需要。

2.7企業文化狀況

企業必須密切關注員工的切身利益，堅持以人為本的理念[2]。企業文化是一個企業所具備的經營理念、管理哲學、管理方式、用人機制和行為準則等一切的總和。優秀的企業文化會幫助企業吸引具有共同價值觀的員工，使他們在舒服的工作氛圍里，為了共同的目標，秉承同樣的價值觀。調查結果見表6。

表6 濟南奧體中心員工對企業文化狀況認知情況調查表(n=86)(%)

員工對企業文化的認知如調查表6所示，半數以上能基本認同企業文化和概念，并有相應的見解。

2.8場館團隊建設狀況

事業發展的根本保障即團隊建設，團隊運作是業內人士長期實踐的經驗總結。濟南奧體中心團隊建設認知狀況見表7。

如調查表7所示，濟南奧體中心是按項目團隊進行工作的同意率為75.5%，表示不同意的為3.5%，團隊的核心是團隊的負責人，認為團隊的負責人有威望的占80.2%，不同意的占3.5%。團隊的人際關系方面，認為團隊關系融洽的占88.3%。團隊有自己的工作目標，認為對自己團隊的工作目標非常清晰的占80.4%。濟南奧林匹克中心也是按項目團隊運作的方式去完成場館的運營管理目標的，在團隊中的團隊關系融洽度較高達到了88.3%。

表7 濟南奧體中心團隊建設認知狀況調查表(n=86)(%)

3 大型體育場館人力資源管理的問題：基于濟南奧體中心的問題剖析

3.1管理戰略不清晰

戰略的提出與實施，反映了人力資源戰略與組織戰略之間相互依存的關系[3]。戰略性人力資源管理強調將人力資源管理與組織的戰略性目標聯系起來以改變組織的績效[4]，發展組織文化。組織的發展戰略與人力資源戰略之間的關系日益密切，組織戰略的形成與實施有賴于組織成員中的信念與行為。經對濟南奧體中心人力資源處的負責人訪談得知，奧體中心隸屬于濟南市體育局，奧體中心負責人一般由體育局委派與調離，由于場館負責人任期的不確定性，導致人力資源管理戰略不清晰，場館負責人局限考慮任期內的戰略目標，缺乏長遠的戰略目標規劃，同時，對場館的業務也是體育局下派任務，場館只負責執行任務。

3.2制度激勵與文化引領不夠

薪酬是最基本的激勵手段，合理的薪酬激勵，可以提高員工的滿意度，培養員工的歸屬感和忠誠感。然而在實際操作中，由于場館的分配機制問題，不同工作量報酬相同，嚴重挫傷了員工的工作積極性。在文化引領方面，根據馬斯洛的需求層次理論，每個人都有漸次追求高層次需求的內在沖動。人力資源管理當中的激勵方式是多樣性的，晉升是其中非常重要的途徑。然而在場館的實際操作中，因人設崗現象嚴重，工作職位與個人能力不相匹配，進而導致員工的潛能的發揮受到限制，員工的工作積極性受到影響，甚至造成優秀員工離崗等，帶來較大負面影響。

3.3員工的能動性不足

場館管理人員在與場館簽訂了勞動合同后，在工作中，只要是沒有違反場紀場規，都會按時享受相應待遇，穩坐“鐵交椅”[5]。在薪酬分配方面，出現了平均主義現象。嚴重影響了員工的主觀能動性的發揮，這也造成人才缺乏與人才浪費并存的局面，進而影響了場館戰略目標的實現。究其原因主要有兩方面，其一，我國大型體育場館多為國家投資建設,其單位性質多屬于體育局直屬的事業單位，人員的聘用是通過主管提名、人事部門考察、組織討論的方式決定，現行的用人機制缺乏競爭性、公平性；其二，由于場館實行事業單位績效工資制度，考核與激勵機制不合理，導致員工能動性不足。

3.4復合型人才缺乏

通過問卷調查的分析和對濟南奧體中心各處負責人的前后兩次訪談，發現濟南奧體中心人力資源的主要問題之一，就是缺乏“懂體育、會經營、善管理”的復合型人才。經訪談，奧體中心的經營管理人員中，體育系統內部人員、退役運動員、復員轉業軍人干部占到較大的比例，而管理專業出身的只占到24.42%，是并且懂體育、會經營人才更加缺乏。究其原因，主要是由于濟南奧體中心的事業單位性質，隸屬于濟南市體育局，奧體中心成為解決退役運動員就業的主要途徑，這就造成了其經營管理人員中，文化學歷層次較低，知識結構與社會經歷的單一，難以支撐體育場館的經營管理的理論與實踐工作。

3.5 “重使用，輕培養”現象凸現

場館員工培訓缺乏制度化、常規化，濟南奧體中心現有管理人員所學專業相對單一，與場館運營管理需要懂體育、會經營、善管理的復合型人才需求的差距較大。經調查發現，濟南奧體中心新入職的員工其培訓內容主要是奧體中心簡介、機構設置、場紀場規等等比較常規的培訓，沒有進行專業性的、針對性的內部業務培訓，也很少參加行業協會舉辦的各類業務培訓活動，導致員工場館經營管理知識與能力的弱化。

4 大型體育場館人力資源管理優化對策

4.1制定管理戰略規劃

人力資源戰略規劃是依據場館戰略定位，通過場館對未來的人力資源的需要和供給狀況的分析和估計,針對人力資源活動的特點，把握人力資源的需求與供給，站在戰略的高度動態地對人力資源進行統籌規劃，努力平衡人力資源的需求與供給，從而促進組織目標的實現，實現組織的戰略目標計劃，為組織的發展制定合理的規劃[10]。濟南奧體中心的戰略性人力資源管理見圖2。

圖2 濟南奧體中心戰略性人力資源管理示意圖

4.2構建管理的聯動機制

論文對場館管理者對場館人力資源管理機制的認知狀況進行了調查，對管理者的認可度分為非常重要、重要、一般、不重要、非常不重要五個程度。其調查結果見表8。

表8 場館管理者對場館人力資源管理機制的認知狀況調查表

如表8所示，場館管理者認為人力資源管理機制中的激勵機制是最重要的，對員工工作積極性和主動性進行有效的調動是管理一直以來思考的問題，在事業單位性質的濟南奧體中心這也是一個難題，競爭淘汰機制排在了最后，由于體制問題，對業績排名最后的員工進行淘汰，這也是不現實的。

通過牽引機制、獎勵機制、約束機制以及最終的競爭淘汰制多方向、多層次、主動、被動地提升員工的工作積極性，發揮其主觀能動性，提高工作效率，增強工作水平，最終實現提高場館經濟、社會效益和核心競爭力的根本目標。

4.3把握管理“三關”以提高人才綜合素質

首先要把握人力資源的入口關，對新進人員把關，在招聘的各個環節，包括對社會公布的崗位考試、面試內容，均應體現場館所需人才的知識與能力結構,擇優錄取。其次把握使用關，員工在和諧愉快的工作氛圍里，才能充分的發揮其主動性與積極性，員工進入各自的崗位后，場館要積極組織各部門的員工進行定期培訓，使員工培訓與使用互相促進，提高員工的綜合素質。最后是把握分配關，要建立嚴格有效的激勵機制，在分配方面，遵循按勞分配，多勞多得的分配原則，同時要兼顧公平，在公平的基礎上做到尊重人才，理解與保護人才，用好人才，完善用人機制，增加組織活力。

4.4營造場館的組織文化

依據人本管理理論，把人作為管理活動的核心和組織最重要的資源，場館的文化理念要體現出“以人為本”，營造組織的制度文化、情感文化與和諧文化，形成與場館發展定位的服務理念和價值觀，并將組織文化滲透到體育場館服務的全過程，并將“以人為本”的思想滲透到場館的各項政策和實踐。

5 結束語

濟南奧體中心人力資源狀況與結構基本合理，并對組織文化與團隊建設有一定的認同感，但還存在著管理戰略不清晰，制度建立與文化引領不夠，工作能動性不足，復合型人才缺乏，重使用、輕培養等問題，通過制定戰略規劃，構建聯動機制，把握管理“三關”，營造組織文化來優化場館人力資源管理。同時建議通過制度創新， 以《事業單位人事管理條例》文件為指導，建立現代公司治理結構的激勵機制，充分調動人的主動性與積極性，引進職業經理人，構建項目運營團隊，借用外腦，為我所用，促進人力資源管理的優化，實現大型體育場館經濟效益與社會效益的雙贏。

[1] 史海鵬.我國體育場館運營效益問題淺析[J].價值工程，2011(35).

[2] 霍力瓊.探討企業基層工會建設中“以人為本”理念的實施[J].現代企業教育，2014.

[3] 雷雨，霍亞平.依靠人力資源管理創新 助力企業戰略目標實現[J].人力資源管理，2014(7).

[4] 王君霞.淺析戰略性人力資源管理與提高企業績效[J].科技致富向導，2013(12).

[5] 駱傳略，萬詩鵬.加大培訓力度 提高干部素質[J].政工學刊，2011(11).

[6] 趙曙明.人力資源管理研究[M].北京：中國人民大學出版社，2001.