淺析工程項目財務管理體系建設

【摘要】財務管理是工程項目管理的重要組成部分，對于項目經營目標的實現起著至關重要的作用。本文探討的主題是工程項目財務管理體系建設，以期通過財務管理體系建設解決三個問題：首先是解決如何安排人員做事的問題；其次是解決要做哪些事和如何去做的問題；最后是解決如何對工作效果進行評價的問題，并總結全文。

【關鍵詞】工程項目；財務體系；制度建設；團隊建設；績效考核

建立良好的管理體系是企業開展各項管理工作的重要前提條件。目前，有些企業不重視體系建設管理，導致管理機構和人員職責不清、人浮于事，業務流程不清、管理無序失控，缺乏激勵約束、員工懈怠流失，企業最終經營失敗。因此，企業應當加強體系的建設管理，本文以工程項目為例，從團隊建設、制度建設、績效考核三個方面闡述財務管理體系建設。

1、團隊建設

科學的人員配置和職責分工是開展財務工作的基礎，財務人員不足、交叉或缺失的職責分工會使財務系統缺運轉低效、相互推諉、管理缺失。因此企業應加強財務團隊建設，以保證財務系統有序、高效運轉。

1.1人員配置

人員保障是財務業務開展的基礎條件，企業應充分認識到財務管理在工程項目管理中的重要性，合理配置財務人員。配置財務人員時，應綜合考慮本工程項目的財務工作量、工作復雜程度、工作要求等，在此基礎上合理確定應配備的財務人員數量和財務人員的專業勝任能力要求，以保證財務系統正常運轉。

1.2職責分工

工程項目根據管理實際，可推行財務矩陣式管理。以專業管理為導向、業務管理為主線設置崗位職責，建立職責清晰、高效運轉、交叉聯動、相互促進、持續提高的財務管理系統（詳見下圖）。通過矩陣方式設置崗位職責的優點包括：一是點面結合、層次分明，通過清晰的崗位設置促進財務工作有序開展；二是通過科學的崗位設置，達到專業管理和業務管理工作全面覆蓋，實現管理無盲區；三是可以加強財務系統內部專業管理人員和業務管理人員的聯動，促進財務業務高效、高質量開展；可以加強業務管理人員和橫向業務管理部門的聯動，保證各項業務管理銜接順暢；四是專業管理與業務管理工作相互促進，通過專業管理的指導促進業務管理水平提升，通過業務管理的實踐改進專業管理能力；五是促進財務人員專業能力和綜合能力同步提升。

1.3輪崗制度

建立財務人員輪崗制度，包括專業管理人員之間輪崗和業務管理人員之間輪崗。通過合理設置輪崗頻率，力求在項目工期內，使財務系統每位成員都能夠具備處理財務專業管理和業務管理的全面能力，從而更好地促進財務系統運轉。

2、制度建設

工程項目需在企業制度體系的框架下建立本項目財務制度體系。財務制度體系建設應遵循“制度成體系、管理無盲區”的原則，并將財務制度流程化、表單化，達到明晰財務流程，固化財務工作的目的。

2.1制度建設計劃

制度建設不會一蹴而就，需區分輕重緩急、分步建立，如需建立管理辦法、實施細則、規程規范的三級制度體系，可以根據工作開展需要，制定相應的制度建設計劃表。首先制定管理辦法，明確財務管理的主要業務和思路；其次制定實施細則，明確具體業務的管理方法和管理流程；最后制定規程規范，在實施細則的基礎上制定更為細化的操作流程。

2.2確定制度清單

財務制度應涵蓋財務管理的各個業務，如預算管理、資金管理、資產管理、負債管理、稅務管理等。制度編制前需根據上級單位的相關制度編制要求，認真梳理所在工程項目所涉及的財務業務，擬定制度編制清單，切忌制度清單缺項。臨時性或過渡性的工作通知不應納入制度體系。

2.3制度編寫和審批

制度編寫和審批工作主要包括部門組織編寫、形成草案、分管領導初審、修改完善、專業委員會審核和項目最高決策機構批準。在編寫過程中應廣泛征求財務成員的意見，涉及到其他業務的，還應和相關業務部門充分溝通，以增強制度的可行性。對于流程設計要遵循必要性和簡潔性原則，在保證業務流程嚴謹性的同時，使流程與實際工作高度契合。同時，盡量實現各項管理流程表單化，如編制事前審批、費用報銷、合同款支付等業務的審批單據，從而固化和簡化相關工作。

2.4制度更新。

制度不是一成不變的，財務系統應根據企業改革發展、項目經營管理需要和內外部環境的變化等，每年對制度的適宜性、充分性和有效性進行充分評價，對于需要修訂的內容要提出修改意見，按照既定流程審批后重新予以發布。

3、績效考核

為了激發員工積極性、保證工作效率和效果、促進經營目標實現，財務系統應開展績效考核工作。本文所指績效考核是指在企業績效考核框架下進一步細化的財務系統內的績效考核（即部門負責人對部門成員的考核）。

3.1設定考核周期

企業對于一般員工的考核周期為半年或一年，財務系統對財務人員的考核可細化至周考核，通過周考核促進月度、季度和年度工作目標的完成，從而使得年度財務工作目標的完成情況更為可控。

3.2設定考核指標

考核指標包括工作表現指標和工作效果指標。工作表現指標主要反映員工的工作態度，包括是否積極主動、愛崗敬業、遵守工作紀律、團結協作、收到外部投訴等；工作效果指標主要反映工作效率和效果，包括周工作計劃是否按時完成、臨時交辦的任務是否完成、工作質量是否滿足要求、工作是否出現失誤等，另外設置工作貢獻指標（加分指標），對增收節支、避免損失或風險做出突出貢獻的員工予以加分。

3.3設定權重

對部門負責人以下的人員考核應以工作完成情況為主。因此，工作效果指標權重可設置為70分-80分，工作表現指標可相應設置為20分-30分， 并將分值分配至各個子項中。另外應根據內部管理需要可對工作貢獻指標設置上限，如增加分值最高不得超過工作效果權重的一定比例。

3.4考核方法

因財務部門負責人歸上級考核（一般為項目領導班子考核），因此財務系統內的考核由部門負責人對部門成員進行考核。部門成員周績效考核得分=工作表現得分+工作效果得分+工作貢獻得分，并將該周績效的考核結果作為企業開展的評先推優和半年、年度績效考核的重要依據。

結語：

凡事預則立、不預則廢，體系建設屬于“預”的范疇。良好的管理體系可以指導管理方向，明確管理方法，成為業務管理的綱領。企業應當加強業務體系的建立與管理，使各項業務都在體系規定的范圍內有序、高效運轉，并形成體系促管理、管理促體系的良性循環，進而促進企業戰略目標的實現。

作者簡介：

王明，中國葛洲壩集團第三工程有限公司，陜西西安。