長篇連載 國寶同仁堂

十年浩劫，老字號損失慘重

一度春風，同仁堂又放光彩

樂松生含冤去世，他的遺書令人長嘆，同仁堂損失慘重。四人幫被打倒，春風又到同仁堂，樂氏家族的許多歷史之謎也得以解開。

樂家二房樂元可的大兒子樂俠年輕時就參加了革命工作，成為一名共青團干部，是著名作家王蒙在東城區(qū)工作時的同事，后來，他在北京一所中學(xué)擔任教師，直到退休。樂俠的弟弟樂意從哈爾濱軍事工程學(xué)院畢業(yè)后，成為航天航空方面的專家。樂元可的女兒李莉當年被地下黨員張友恒帶到解放了的張家口，她被黨組織送入學(xué)校學(xué)習醫(yī)學(xué)，還曾經(jīng)被送往蘇聯(lián)留學(xué)，后來是中國人民解放軍軍事醫(yī)學(xué)科學(xué)院研究細菌的專家。

樂孝先的后代樂是長春第一軍醫(yī)大學(xué)附屬醫(yī)院的婦科專家。同仁堂的“烏雞白鳳丸”“女金丸”“阿膠”都是婦科名藥，這說明，同仁堂一向重視女性健康，為免除她們的病痛，增強她們的體質(zhì)作出過重大貢獻。這種傳統(tǒng)在新的時代，被樂家的后人傳承下來了。

樂東屏的兒子樂崇熙年輕時，是一位標準的“帥哥”，現(xiàn)在是一位飄然不群的長者，他是中國中醫(yī)研究院教授，中醫(yī)藥專家，曾擔任中國1977年出版的《中華人民共和國藥典》第一部的編寫工作，負責民族醫(yī)藥部分。他對瓜蔞的臨床應(yīng)用很有研究。退休后，他還撰寫了大量關(guān)于同仁堂的回憶，翔實、生動地介紹了樂氏家族的命運和同仁堂的發(fā)展。

樂家三房的樂守玉是一名著名骨科專家，他于70年代初還在同仁醫(yī)院工作時，曾創(chuàng)下了“斷肢再植”的奇跡。他和積水潭醫(yī)院的韋加寧醫(yī)生一起，為雙下肢都被火車軋傷的農(nóng)民崔文芝成功地進行了同體斷肢移植手術(shù)，把右腿移植在左腿上，保留了一條完整的腿。

第三篇：改革開放催開老樹新花

第一章 春風初度

第一節(jié)

乘改革開放春風， 老字號重放光彩

借小平南巡之力， 同仁堂集團成立

1992年，對中國的發(fā)展和同仁堂的發(fā)展都具有重大意義，這一年的1月18日至2月21日，鄧小平南巡武昌、深圳、珠海、上海等地，發(fā)表了著名的南巡講話，對中國20世紀90年代的經(jīng)濟改革起到了巨大的推動作用，對同仁堂正在醞釀的一場重大改革，更是起到了決定性的作用。

說到同仁堂的這場重大改革，就得先介紹一下這場改革的主角之一——“北京市藥材公司”。

解放后，北京市中藥業(yè)的管理體制曾經(jīng)多次發(fā)生變化，以同仁堂為例，1954年公私合營時，由北京市地方工業(yè)局管理，后來又改由北京市第一商業(yè)局管理。1955年，北京市藥材公司成立，這是一家集產(chǎn)、供、銷于一體的公司，從藥材的采購到中成藥的生產(chǎn)，儲運、銷售都歸它管。這時的同仁堂由于實行“廠店分家”的管理，門市只有大柵欄的那家“樂家老鋪”同仁堂了，它一度還曾經(jīng)歸大柵欄街道管理，但它的批發(fā)卻由北京市藥材公司“代勞”。

1979年4月，北京市藥材公司及其所屬15個企事業(yè)單位，由市一商局劃歸北京市醫(yī)藥總公司領(lǐng)導(dǎo)。改革開放之初，“理順關(guān)系”“打破條塊分割”等等，都是新潮詞匯。20世紀五六十年代一度起過很大作用的計劃經(jīng)濟體制已經(jīng)越來越不能適應(yīng)新的形勢。許多企業(yè)和單位都在探索新的模式、新的體制、新的管理方法。在這種情況下，北京市中藥企業(yè)的管理體制也經(jīng)常變來變?nèi)ィ械氖怯幸娴奶剿鳎械氖怯赂业拈_拓，當然也有并非成功的實踐和“摸著石頭過河”必然要經(jīng)歷的曲折。這樣改來改去，截止1992年之前，就形成了這樣一個體制：北京醫(yī)藥總公司下轄北京市藥材公司和北京同仁堂制藥總廠，還有一個北京中藥總廠。而北京市藥材公司因為有龐大的原材料采購隊伍和四通八達的銷售渠道，擔負著北京同仁堂制藥總廠和北京中藥總廠的進貨和銷售。這就造成了一個層層疊疊、交叉重復(fù)的體制。醫(yī)藥總公司是名正言順的上級領(lǐng)導(dǎo)，可是它下屬的三個名義上是平等的單位，卻并不“平等”。藥材公司因為擁有上游和下游渠道，對市場的感受最靈敏，但是它又無權(quán)根據(jù)市場的變化，決定自己和其他單位的生產(chǎn)和銷售。醫(yī)藥總公司雖然不直接了解市場，卻負有領(lǐng)導(dǎo)職責，因而要作出決策。同仁堂制藥總廠有強大的生產(chǎn)能力，有許多知名的產(chǎn)品，更有不可估量的“無形資產(chǎn)”，也就是“同仁堂”這塊金字招牌。可是它和北京中藥總廠都要靠藥材公司采購原料，又要靠藥材公司銷售產(chǎn)品，可見在市場經(jīng)濟的大環(huán)境中，藥材公司實際上處于舉足輕重的地位。

這種錯綜復(fù)雜的關(guān)系，自然會產(chǎn)生許多糾纏不清的矛盾和公開或隱性的利益沖突。這當然是和改革的目標相違背的。同時，市場經(jīng)濟的風浪，給了人們很多教訓(xùn)。改革開放伊始，喊得最響，也最時髦的就是“承包”了，大大小小的企業(yè)都想搞“承包”。承包制在當時僵死的經(jīng)濟體制下，確有一定的積極作用。它們?nèi)缤谝桓状篝~中放養(yǎng)的泥鰍，雖然沒有翻起大浪的本領(lǐng)，卻也能攪動一缸死水，帶來幾分生氣。可是它的弊病同樣不少，主要是承包者只關(guān)心自己的利益，承包時間一到，賺得盆滿缽滿的承包者揚長而去，被種種短期行為搞得千瘡百孔的企業(yè)和精疲力竭的職工卻被棄之一旁，承包者還常常自詡自己如何孤身奮斗“救活了一個企業(yè)”。其實，這種原始粗放的管理辦法，并不符合現(xiàn)代企業(yè)的規(guī)則，可那時的媒體上卻充滿了對“承包制”的溢美之辭。在承包制的大潮前，藥材公司領(lǐng)導(dǎo)層的有識之士卻冷眼向洋看世界，他們沒有盲目跟風，而是觀察著、分析著、思考著……

那時的經(jīng)營者普遍認為“船小好調(diào)頭”，認為中國許多企業(yè)的弊病是“大”，中小企業(yè)更適合市場經(jīng)濟的需要。于是他們紛紛打起了“化整為零”的“游擊戰(zhàn)術(shù)”，把大廠拆成眾多小廠，以為這樣可以“靈活經(jīng)營”。可是當他們駕著這些“小舢舨”駛進了風高浪險的商海中，就遇到了一系列料想不到的困難：融資難、銷售難、產(chǎn)品沒有競爭力，無力采用新技術(shù)，難以提高產(chǎn)品檔次……

北京市藥材公司領(lǐng)導(dǎo)層中的有識之士經(jīng)過長期的觀察和深思熟慮后認為，舊的體制已經(jīng)不適應(yīng)今天的形勢，改革是必須的，但是承包制不適合同仁堂這樣的大型國企。片面強調(diào)“船小好調(diào)頭”是對市場的風險認識不足，“船大才能經(jīng)風浪”，只有走規(guī)模化經(jīng)營，走集團化的道路，才是企業(yè)的根本出路。于是，他們提出了另一條改革思路，就是實行“產(chǎn)供銷一體化”，搞規(guī)模化經(jīng)營，走集團化的道路。

當時在全國范圍內(nèi)，中藥行業(yè)的競爭也日益加劇，一些中小企業(yè)在競爭中處境越來越不妙，市場份額不斷下降，競爭力越來越弱，而那些實行規(guī)模化經(jīng)營的企業(yè)不僅沒有滑坡，反而逆勢而上，這就更加堅定了藥材公司領(lǐng)導(dǎo)層的決心，并提出了一個組建北京市中藥企業(yè)集團的建議。他們指出，中藥行業(yè)本身就最適于“規(guī)模化經(jīng)營”，也最有必要“規(guī)模化經(jīng)營”。因為中藥有“一方吃天下”的說法，一副藥方中，可能用到南方的杭菊、北方的黨參、中部的川貝、西部的云苓，甚至進口的牛黃等等，缺一味藥，就會影響療效。因此，集團化、規(guī)模化經(jīng)營，更有利于中藥業(yè)的發(fā)展。

根據(jù)這樣的思路，北京藥材公司進而提出這樣一個構(gòu)想：這個未來的集團公司要充分體現(xiàn)“優(yōu)勢互補”的原則，實現(xiàn)產(chǎn)、供、銷一體化，為了充分利用好現(xiàn)有的品牌效應(yīng)，應(yīng)當以名傳遐邇的老字號“同仁堂”來命名。

“天下英雄所見略同”，與此同時，其他各方也有類似想法。于是，一個組建“同仁堂集團”的計劃開始起步了。既然是一種新鮮事物，就免不了不同意見的爭論，爭論的焦點是未來的同仁堂集團公司應(yīng)當以誰為主體。

同仁堂制藥總廠認為，既然要成立同仁堂集團公司，就應(yīng)當以同仁堂制藥總廠為主，他們的理由很充足：“集團公司既然掛同仁堂的金字招牌，當然就得以我們?yōu)橹鳎覀兪钦Φ摹侍谩Ｎ覀儾粌H有同仁堂的配本，更繼承了同仁堂的傳統(tǒng)。”

總公司也有人提出，“反正不能把藥材公司劃到集團公司去。我們可完全是從大局出發(fā)的。藥材公司是利稅大戶，要是交給‘同仁堂集團公司，咱們對國家的貢獻可就少了一大塊啊！”這個理由也很充分。

當時，北京和外地都有一些企業(yè)、單位在組建集團公司時，為了誰當龍頭老大，出現(xiàn)過老朋友間“管寧割席”，兄弟單位要“討個說法”的激烈場面。至于搬出主管領(lǐng)導(dǎo)震懾對方、請來德高望重的老同志說人情，向上級領(lǐng)導(dǎo)“反映情況”等等，更是屢見不鮮。其中有不少只是為自己小單位的利益驅(qū)動，有人看到這種情況，想起了春秋戰(zhàn)國群雄并起，戰(zhàn)事不休的歷史，將其稱之為“諸侯經(jīng)濟”。

在同仁堂集團公司應(yīng)當如何組建的問題上，雖然也有不同方案的爭議，不同意見的交鋒，但各方都是“仁者見仁，智者見智”，都是出于公心。大家都想在改革開放中沖鋒在前，都想擺脫陳舊體制的羈絆，都想讓“同仁堂”的品牌越來越亮，讓“同仁堂集團”的大旗越升越高。因而這種爭論不僅是正常的，也是有益的。

經(jīng)過激烈的爭論，更經(jīng)過詳細的論證，以藥材公司為主，將同仁堂制藥廠和大柵欄的同仁堂門市部吸納其中，組成“同仁堂集團公司”的方案，最終還是獲得了北京市領(lǐng)導(dǎo)的批準。實事求是地講，這確實是一個最佳方案。“問渠哪得清如許，為有源頭活水來”，藥材公司有進貨渠道，能保證同仁堂集團公司的制藥廠有“純潔地道”的好藥材。“千渠碧水灌良田，萬道清流載輕舟”，藥材公司有廣泛的下游渠道，可以保證集團公司的產(chǎn)品暢銷。在市場上打拼的企業(yè)，都知道一句至理名言——“渠道為王”，就是說，進貨和銷貨渠道對企業(yè)來講是至關(guān)重要的。但藥材公司也有弱項：一是沒有叫得響的品牌，二是管理水平和有著320多年歷史的同仁堂還有差距。成立同仁堂集團公司解決了沒有品牌效應(yīng)的問題，但是如何解決管理上的差距呢？藥材公司先行一步，專門組織制藥二廠的職工去同仁堂制總藥廠參觀、學(xué)習。回來后，按照同仁堂的質(zhì)量要求、工藝流程和管理方法改進，按同仁堂的標準生產(chǎn)藥品。這真是一個取各方之長，補各方之短，真正能做大做強的方案。

“好風憑借力，送我上青云。”1992年，鄧小平南巡的勁風吹遍了大江南北，同仁堂集團公司的改革方案也憑借這股好風得到了統(tǒng)一，并克服了各種困難，落到了實處。1992年7月3日，以北京藥材公司以及同仁堂制藥廠和同仁堂藥店等21個核心單位組成的“中國北京同仁堂集團有限責任公司”正式成立了。這個集團公司的成立，是中藥行業(yè)的一件大事。1992年8月19日，慶祝同仁堂集團公司成立大會在人民大會堂隆重舉行。黨和國家領(lǐng)導(dǎo)人李鐵映、李德生、段君毅和中央有關(guān)部門及北京市的主要領(lǐng)導(dǎo)陳敏章、錢信忠、崔月犁、劉建章、于若木、焦若愚、白介夫、張建民、何魯麗、封明為、王大明、孫孚凌等也出席了大會。

（未完待續(xù)）