企業與核心供應商戰略聯盟關系的建構研究

劉智煥

[摘 要] 隨著時代的發展，共同創造價值成為企業和供應商之間的終極追求目標，因此與核心供應商建立聯盟關系成為一種新型共創價值的戰略協同關系。從供應鏈優化的視角，以廣州××科技公司（以下簡稱B科技）為例，重點剖析企業與供應商對了操作層面、功能層面、戰略層面三個層面聯盟的實施及策略進行研究，通過聯盟的建立最終達到降低供應商數量的目的，縮短交貨周期，優化整個供應過程，從而使整個供應鏈更具競爭力。

[關 鍵 詞] 供應鏈優化；核心供應商；聯盟關系

[中圖分類號] F27 [文獻標志碼] A [文章編號] 2096-0603（2018）06-0152-02

隨著時代的發展，企業與供應商之間必將打破傳統上的價格打壓來降低成本，而是朝著共同創造價值、實現雙贏的終極目標方向發展。因此，與供應商建立一種新型的團結合作、共同創造價值的聯盟關系成為當今企業之間的新態勢。這種聯盟關系建立在信息透明、相互信任和幫助、風險共擔和信息共享的基礎上，實現企業與其核心供應商組建為一個直接面向市場和客戶的動態聯盟，其運轉就像一個企業內部中的不同部門默契地協調工作，從而使企業和供應商都能提高自己的競爭優勢和抗競爭能力，這種競爭能力可延伸到整個供應鏈，從而達到優化整個供應鏈的目的。

一、企業與供應商關系的現狀

當今，企業與供應商之間的關系由低到高劃分為以下三種：（1）基礎供應商關系模式。這是一種基本的買賣關系存在于企業與供應商之間，對采購方而言，價格是進行交易的主要動力，雙方退出的障礙很低，調換供應商很容易；對供應商而言，短期銷售目標和獲取近期利潤是他們工作的主要動力，他們傾向于通過采購方的過度承諾完成訂單。因此，這種模式中買賣雙方的共享信息少，合作關系僅僅停留在是否如期交貨和交貨數量、質量上，是一種不太穩定的商業關系。（2）半松散—半合作型的供求關系模式。雖然雙方已經簽訂了長期的合同，供貨也非常穩定，但是采購方對供應商或多或少持有一定的保留，并非完全信任。在這種關系模式中，采購方對供應商通常采取積極的交流態度，而供應商也對采購方有了更多的了解，他們能為客戶提供一些增值服務的機會，但雙方仍以買賣為主，依舊很容易退出，其他領域的合作也較少。（3）合作伙伴關系模式。由于長期的合作，彼此相互信任，雙方獲取信息的深度和廣度、企業之間的聯系涉及人員的范圍、業務合作都優于前兩種關系模式，雙方開始能進行一些開放式合作，如技術合作、互相培訓、聯合庫存、聯合成本等。針對合作中出現的一些新問題，雙方會互相給予機會和幫助，使企業和供應商都獲悉彼此對對方的重要性。

二、B科技與供應商關系分析

B科技是一家集研發、生產和銷售相關金融自助設備及軟件操作系統為一體的高新科技企業。其與供應商的關系主要體現在以下兩個方面：（1）B科技與大部分供應商保持一種不穩定、隨機性強的單純買賣關系，主要通過價格和服務比較來選擇合適的供應商，雖然與大部分供應商會簽訂一定的合作合同，但由于供應商準入和退出的隨意性比較強，使采購在很多時候都出現短缺或交貨不及時的情況。（2）B科技與核心物料及部元件的供應商暫未形成戰略聯盟的關系。當前ATM核心元部件的供應主要依賴于歐美及日本發達國家提供，如ATM的讀卡器和存取款一體模塊的全球供應則目前完全由日本企業壟斷，如日立、富士通與OKI三家企業；而取款模塊則主要由日本的富士通和美國的凱雷國際提供，B科技的產能制造業績很大程度上取決于這些核心供應商的供應情況，其與這些核心供應商雖然聯系緊密，但與核心供應商的戰略聯盟績效評估、利潤分配、風險共擔等并未形成一種長期合作的戰略聯盟機制。

三、供應鏈優化的基礎——降低供應商的數量

根據采購的80/20規則可以知道，最優的采購模式是20%的供應商負責供應企業所需的80%的采購物資金額。為了實現采購流程的最優，企業可在研發階段應推行標準化和價值工程，盡量使用通用件而減少專用件的數量，或者尋找一些替代性材料，降低物料采購的品種，從而達到降低供應商數量的目的。同時在采購策略上，在分析供應商結構的基礎上，實行ABC分類管理方法和VMI（Vendor Manage Inventory）即供應商管理庫存，通過目標定價和競爭機制的引入，與核心供應商建立戰略聯盟，一方面可降低核心供應商的數量，另一方面，與核心供應商開發合理的VMI系統，可以降低庫存量，改善庫存周轉，保證與核心供應商的信息共享，完善雙方需求預測、補貨計劃、促銷管理及裝運計劃，從而實現整個供應鏈的優化。

四、供應鏈優化的關鍵——與核心供應商建立聯盟關系及實施策略

對企業和核心供應商而言，雙方都受益是戰略聯盟的基礎，因此建立聯盟的結果應該是“雙贏”甚至“多贏”，實現“總體價值的最大化”。對此種關系，可按照不同的層面劃分以下幾種類型。

（一）操作層面的聯盟

此種層面的聯盟主要是指企業和核心供應商在不同環節的價值鏈上形成的互贏互利關系。結合B科技當前的情況來看，其與供應商在操作層面的聯盟集中在三個方面：（1）在技術研發方面，雙方進行的技術開發并建立聯合開發實驗室，進行聯合市場調研、聯合價值工程和標準化工作，供應商承諾新技術優先考慮B科技，B科技承諾較大的采購量。同時，供應商為進一步做好售后服務工作，加強對B科技員工的技術培訓和指導工作。（2）在生產制造方面，B科技可以為核心供應商提供制造商的know-how，或者利用自己的廠房和生產線為供應商提供的核心技術產品做OEM，從而簡化核心物流的運作成本，如運輸配送、及時響應市場的需求。（3）在采購實施方面，B科技與核心供應商簽訂長期的戰略采購合同，并遵循少批次大批量采購的原則，既能實現批量采購的價格優勢，節約了運輸成本，也保證了一定的安全庫存來縮短交貨期，雙方實施聯合的需求計劃，實現最優采購和服務水平最高的目標。

（二）功能層面的聯盟

此種層面的聯盟主要通過組織的系統化構建和流程優化來增強合作雙方的關系，打破“企業邊界”的壁壘。結合B科技的運營來看，可從以下兩個方面入手：（1）與供應商實現組織兼容。組織兼容的目的是實現雙方在制度、組織結構上互相學習和影響，達到管理系統的對接，一方面根據需要設立專門的對口部門，實行一站式管理。如互派員工到對方公司內實習、考察、工作并舉辦各種類型的研討會和交流會等。另一方面，成立聯合效率小組，解決存在的組織問題并改善雙方的組織模式和接口，同時雙方開放一定的管理系統，例如，信息布告牌共享、市場信息共享、技術信息共享、實時生產計劃傳遞等。（2）流程優化。流程優化的目標是簡化供應鏈上的環節，提高供應鏈的反應速度，降低供應鏈的總成本。而實現流程優化的目標可以通過相互設計“差異化”的流程來剔除不必要的流程，同時實施聯合供應鏈總成本降低計劃和利潤分配計劃[1]。

（三）戰略層面的聯盟

戰略聯盟的概念最早由美國DEC公司總裁簡·霍普蘭德（J.Hopland）和管理學家羅杰·奈格爾（R.Nigel）提出，他們認為，戰略聯盟指的是由兩個或兩個以上有著共同戰略利益和對等經營實力的企業，為達到共同擁有市場、共同使用資源等戰略目標，通過各種協議、契約而結成的優勢互補或優勢相長、風險共擔、生產要素水平式雙向或多向流動的一種松散的合作模式。B科技與核心供應商的聯盟關系，也可從戰略的合作角度進行運作。

1.戰略聯盟的SWOT分析

“SWOT分析是在西方國家中的企業廣為應用的一種戰略選擇，即企業在選擇戰略時，對企業內部的優勢、劣勢和外部的機會、威脅進行綜合分析，據此對備選方案作出系統評價，最終達到選出一種適宜戰略的目的”。（1）優勢（Strengths）上，B科技算得上民營企業的佼佼者，成為國內同行業第二大的上市公司，從生產研發到銷售的各個環節資金鏈雄厚，對核心元部件的采購量大等。（2）劣勢（Weaknesses）上，B科技隨著互聯網金融的發展，金融機構對實體柜員機的需求急劇下降，導致市場銷售萎縮，迫使產能下降，因此單一產品的采購量也呈現出下滑的趨勢。同時，供應商過于分散，導致供應商平均采購量的下降，批量采購的優勢逐漸喪失，有的供應商滿意度較低；沒有核心技術，研發團隊急需加強。（3）機會（Opportunities）上，中國加入WTO使跨國企業合作空間更大，技術創新將會是除價格之外影響市場的關鍵因素，迫于市場競爭的壓力，使供應商開始與下游或其他同行業的企業合作，擴展市場的占有率，同時關鍵元器件的供應商逐步實施技術輸出戰略等。

2.戰略聯盟可考慮的形式

（1）與核心供應商簽訂技術研發協議。對即將推出的新技術或新產品，可以與核心供應商簽訂一些聯合開發協議，與其說是聯合雙方企業的優勢，加快了開發推廣新產品的速度，不如說是降低雙方共擔的費用和風險，在互利互贏的基礎上提高了成功的可能性，從而建立群體決策模式，實現企業與企業同步化、集成化。（2）貼牌生產。對B科技而言，品牌知名度較高，對日后市場發展迅速時如果有生產力不足的情況時，可以考慮讓供應商進行貼牌生產。這對B科技而言，不僅可以降低廠房和生產線的投資，減少企業的現金流壓力，對供應商而言也可從中獲得相應的利潤，進一步鞏固了雙方的合作關系；而且這種深度的合作，也能幫助B科技減少庫存，縮短提前期，增強產品對市場波動和反應的靈活性。（3）相互持股。為了加強與供應商的相互聯系，可以考慮與供應商達成協議，在雙方人員與資產不合并的基礎上，實現雙方高層互持一定比例的股份，使雙方高層在戰略實施上實現無縫對接，B科技與核心供應商真正成為合作發展的命運共同體。

3.戰略聯盟的具體措施

通過與供應商的調查，核心供應商和大部分供應商均對戰略聯盟表示支持，對B科技未來的發展潛力看好，根據目前的公司實際情況，可采取以下措施：（1）與核心供應商簽訂中長期的的戰略合作合同，本著互贏互利、誠信為上的宗旨，雙方承諾按照決定的戰略方向發展，堅決不做出有損雙方或對方利益的行為。（2）通過中高層相互持有股權的形式，形成“利益/風險共擔”的關系或者一方擁有另一方的部分股份，并完善靈活退股的機制。（3）雙方高層互訪并親自推動戰略層面的合作，開展聯合的戰略性舉措，增強彼此競爭力的戰略性投資項目。這種深度的合作使信息共享和集成的程度變高，大大減少了供應鏈中的信息不對稱和不確定，從而避免牛鞭效應的產生，提高整條供應鏈的競爭能力。

參考文獻：

周建.戰略聯盟與企業競爭力[M].上海：復旦大學出版社，2002.