國有建筑企業人力資源培訓開發問題

梁婷婷

企業的成長必須具有足夠的人才資源，因受限于傳統管理制度，那些隸屬國家的建筑企業，在培育及選拔人才的工作上缺少重視，而在愈發白熱化的國際競爭中，合理改善內部的管理體系，加強對人力資源的獲取及培育，必定是這些建筑企業提升自身實力的主要途徑。本文針對人才培訓深入探究了其中出現的問題，立足于現實，尋找更有價值的人力資源管理培育的新方法。

一、培訓人力資源的原因

（一）培訓人才的必要性

1.對國有建企來說，其人力資本結構尚需改善?，F階段，國有建企基本上都有職員分布失衡、專業技能落伍、知識儲備匱缺、冗員數目大等短板，嚴重阻礙了國企的體制變革及發展前景。而部分研究得出，21%左右國企的人力資本儲備低于最低限度，31%左右國企的人力資本帶來的收益與相關投資保持于平衡關系之中。并且，部分組織還選擇了46個國有建企，對其內部人才的學歷做了研究，結果發現，在公司中等以上管理者內，高于大專學歷的已超過89%，高于本科學歷的已超過70%。只是需要重視的是，不少管理者的學歷是接受的成人教育，而沒有接受過系統的專門教育。此外，單位的一線職員內，沒有進行過規范、專業管理培訓的管理群體高達81%，所以這部分管理者不是很熟悉現代公司結構和市場經濟運行規律，也沒有良好的計算機、外語水平。所以，提升國有建企的人力資本素質無疑是勢在必行的。

2.把握市場競爭的積極條件?，F實中的市場競爭在本質上是人才競爭，而國有建企如果希望能在優勝劣汰的市場中生存，就必須建立一支技藝精湛、素質全面的人才團隊。隨著時間的推移，國民經濟水平提高，加上國有建企在不斷壯大，應當積極組織對廣大職工的培訓，拉升公司人力團隊的綜合素質，以便其能順利地適應市場經濟的新變化，所以必須高度重視國有建企內部的人力資源教育。

3.緊跟經濟體制改革的實踐需要。目前在市場經濟體制上，我國正在開展改革和轉型戰略中，而國企更是關鍵的變革主體。人才培養是以經濟發展為核心的，國有建企必須持續改良體制、優化管理架構，經過組織舉行各種員工培訓活動來更新補充人員的知識量，磨煉他們的專業技能與綜合素質，強化職工對壓力的承受力。此外，還要持續變革內部人才組織架構，深厚公司的人才存量，從而給企業帶來更高的經濟回報，強化公司在市場中的實力，促進公司能完美適應經濟體制的變革。

二、人才管理培訓中出現的短板

（一）理念落后

現階段國有建筑公司比較輕視員工培訓的分量及意義，不少企業的觀念是人才培訓僅是消費性活動而并非投資性活動，因此培訓支出及其含量形式均在一定程度上脫離了企業的發展需要。培訓事項的部署不科學，獎賞制度欠缺，所以培訓收益非常低，無法應付實際難題，難以激發人員的參與熱情，導致培訓有名無實。

（二）管理手段落后

不少國有企業盡管在其總部之內安置了人事部門，然而在負責具體工作的項目部以及下屬公司，還沒能建立人力資源部，而僅由辦公室內部人員施行人事任務；多數公司還是覺得人事其實等同于基本的招收員工、查勤、合同資料存管等具體工作，而輕視人力資源獲取培育在公司經營及戰略決策中的基礎性及執行性意義。

（三） 培訓同實際需要相脫節

在愈發白熱化的市場競爭中，國有建企正逐漸對培訓意義的認識上有所加深，在種類繁多的培訓項目內，提倡者及實施者一般是人事部負責，也有時是由人事部請求各業務部對人員實施專項訓練活動，不過對于詳細的受訓人員、培訓范圍及方式也均由相關機構自主設計，處于實際工作中的員工卻無法加入到對培訓項目的設計中，就算參加了，也不能發揮主導性的影響，這使得培訓內容一定程度上偏離了現實的業務需求。特別是建筑企業，其下屬分公司不一，其內的項目部就會遇到各自不一的實踐問題，且多數培訓事務均有較強的籠統性，對特殊項目產生的問題沒有多少應對價值。

（四）培訓的實際效用較低

在建筑行業里，從基礎性的建材、木工等各種類型的工作至多種專業的設計者，再到工程的管理層，負責事務不同，標準及要求均不一樣。在前線進行重體力的基層勞動人員多數的教育經歷匱乏，且人數眾多，而工程的時間又比較嚴格，工程過程必須連貫，基層職員的工作內容繁重，所以在對基層人員的培訓時間不足，真正想落實又很難。而對管理群體來說，培訓一般從其中選擇一個代表去接受培訓，而且培訓方案也未能建立在詳細工作內容的基礎上制定，由此可知公司本就不期望培訓活動可以應付現實難題，結果是流于形式。

（五）傳授內容缺乏針對性

培訓師大多是來自于社會及學校中，決定權在公司高管手中，此類培訓師均未同一線受訓人員有過任何交流，也未查探過相關的業務部門，對于受訓人員他們沒有足夠的了解，而且培訓師的專業能力及實踐經驗都欠缺審核，其傳授項目多為理論性的知識，就像那種管理理念、財經法律、規章政策等，盡管這些內容對職員是有一些作用的，也能豐富補充一定的知識，可是在職員的實際業務執行及他們當下的職業成長規劃，均存在著較遠的疏離。

（六） 成果反饋及訓后檢測不到位

在培訓活動結束之后，員工在返回單位后一般不會向其他同事傳達培訓內容和感想，因此企業職員在接受完培訓的時候，就代表培訓活動的徹底終結，在企業內部的績效檢查及評價里，并未將培訓納入考評指標中。對于培訓前后，是否發現員工專業水平的改觀，或部門業績的提升，還未建立后續檢測及相應的評估機制。

三、對改進人力資源培訓效果的建議

（一）立足實踐明確培訓需求

在正式開始培訓前，企業應先深入了解培訓需求，對于新入職員，應按照職位差別及工作執行標準，將復雜的操作流程細劃成具體事務講給新員工，通常情況下，企業的新入職員多數是基層職位，他們的工作經驗也較少，培訓旨在于促使新員工在短時間內了解公司的體制規范及工作內容。對任職已久的員工，培訓任務就應著重于幫助他們處理在業務實踐中產生的難題。首先應當做好績效審核，假如是由于專業知識技術較低而造成的水平落后，是能夠借助于培訓加以改善的；例如，對工作于他國的職員，對外語的培訓可以有效幫助員工提升在海外的人際交流問題。其次，綜合探究績效不好的原因，例如未能做好的根源是因職員不清楚其應當做的內容，抑或他們在實踐中未得到足夠的支持，還有可能是由于個體職位上升空間小以及薪資待遇不足而造成的工作熱情欠缺，不想主動參與工作中，在該情況下，培訓手段將無法發揮作用，而必須依靠建立合理的績效考評制度。

（二）多元化規劃培訓活動

由于職工群體的多元化，相應的培訓活動也要多元化，依照類型不同，給予員工級別不一樣的培訓，當然培訓目標亦為多元化的，例如擴充員工知識儲備，錘煉專業技能，協調利益關系，設計個人職業規劃及傳播公司文化，進而增強員工對公司文化的連接感，深度融入集體并給公司持續不斷地創造價值。而那些基本性的培訓活動，按照工作種類，及辦公場所，可采用在職培訓，課程教育，或網絡職業培訓，然而對大部分公司來說，組織課程班級是最常見的培訓途徑，不少新員工加入后，上級領導僅進行簡單闡述，便迅速使員工進入工作，多數新人只能經由自己對老員工及上級的觀察來學習、實踐，這種時候假若新人能得到領導或專家的指點，新人的業務水平將大大提高，因此對他們制定、實施完整的工作技術培訓，之后逐步給新人安排工作，隨時糾正其出現的問題，引領其成長并弱化監督。當然也應該意識到不少項目中的崗位，實踐強度大，所以對處于這種崗位的人員進行在線互聯網培訓，適當擴充針對實踐問題的內容，如此就能有效降低員工的工作外培訓時間，又能不損失培訓活動的交流程度。通過變換培訓導向及人員定位，鼓勵員工積極加入到培訓中，保證其獨立性及自主性，這樣的話，培訓活動將事半功倍。

（三）對培訓成效的評測

多數公司還未對培訓部署接續性的收效評測，因此無法獲知員工反饋，即培訓到底在多大程度上實現了預期目標。基于此種考慮，在培訓的前中后共三個階段集合新人的績效成就加以研析，并通過考試以及詢問等辦法獲知職員的培訓效果，且將受訓結果納至績效考評的指標之中，以此不但能夠了解職員的受訓成就，也能激勵員工們更主動地加入到培訓之中。此外，必須重視起來的是，實事求是地評估培訓收效，判斷績效上的進步是否得益于培訓活動，排除像升職或加薪等因素影響。此類狀況下，應當將受訓人員及未接受培訓的人員實施績效比較，盡可能明確區分各種因素，這樣便可以更準確地明晰培訓收效。還要把培訓成績同獎罰規定結合起來，使員工能夠認真對待培訓活動。

四、結語

因國有建筑企業有較為特殊的行業特點，為了讓培訓活動切實有效的促進企業發展，就必須轉變原始的表面性培訓，在準確查知公司的培訓需要后，根據現實情況設計符合公司的多元化、科學化的培訓計劃，還要進行后續的追蹤考核。以此來加強職員們的工作能力及綜合素養，并且應在此過程中將內部文化傳遞給所有員工，使得企業的進步和職員的發展相結合，最大程度地發揮出企業潛力。（作者單位為西安建筑科技大學華清學院）