淺析我國集團公司財務管理存在的問題及對策

江國芳

隨著市場經(jīng)濟的不斷完善和發(fā)展，公司規(guī)模擴大化，經(jīng)營范圍多元化，組織形式集團化，已形成了一批較具規(guī)模的集團公司， 目前集團公司都很重視科技創(chuàng)新、市場開拓，雨財務管理能否跟上公司的擴張速度顯得至關重要。在集團公司各項管理中如何強化財務體系，促進集團公司獲得最大的經(jīng)濟利益，是企業(yè)管理層與財務工作者在新的政策形勢下面臨的新課題。本文對集團化公司現(xiàn)階段出現(xiàn)的問題進行了初步的研究分析，并提出相應對策。

集團公司 財務管理 問題 對策

財務管理對集團公司的重要性

集團公司一般主要以大企業(yè)為核心，對各成員企業(yè)實行統(tǒng)一領導和分層管理。但各成員企業(yè)又保持相對獨立的地位，一般都是獨立法人。領導體制表現(xiàn)為集權與分權相結合；其規(guī)模巨大、實力較為雄厚，經(jīng)營方式為跨部門、跨地區(qū)、跨國度等多角化經(jīng)營。財務管理在企業(yè)集團管理中是極其必要的，具體如下：

（1）財務管理有助于集團公司規(guī)模擴大和體制完善

1.企業(yè)集團規(guī)模龐大、成員企業(yè)較多，涉及的行業(yè)領域也是相當廣。財務信息的完整性、準確性，對于企業(yè)集團掌握成員企業(yè)各項指標和動態(tài)發(fā)展、掌握資金的流向、規(guī)劃企業(yè)集團的總體戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略等是至關重要的。為了獲得更加完整精確的財務信息，必須加強企業(yè)集團的財務管理。

2.企業(yè)集團的管理是集權與分權相結合，集團公司必須將重大財務決策權集中于企業(yè)總部，這是對成員公司財務行為實施管理和控制的主要措施，但在這個過程中會存在信息不對稱或嚴重滯后等諸多問題，對每個成員企業(yè)的財務狀況很難做到了如指掌，從這個意義上來講，加強財務管理是十分必要的。

（2）財務管理有利于緩解集團公司內部各企業(yè)間的利益沖突

在企業(yè)集團中各成員單位雖然由同一個集團公司管理，但各成員企業(yè)會更多地從自身利益出發(fā)，追求單個公司的價值最大化，不能綜合考慮企業(yè)集團整體發(fā)展和長遠發(fā)展，這給整個集團的管理增加了較大的難度。所以加強財務管理，建立統(tǒng)一的財務管理制度，規(guī)范核算，提供準確、真實、完整、全面的財務信息，有助于加強各成員公司之間的信息溝通、資源共享、相互之間更好的融合和協(xié)作，促進集團公司的發(fā)展。

集團公司財務管理存在的問題

（1）財務預算管理方面的問題

很多集團公司沒有實行全面預算管理或實行全面預算管理未做到全員參與、業(yè)務范圍全面覆蓋、管理流程全程跟蹤。預算指標的設定成為上下博弈討價還價過程，各項指標標準制定缺乏科學性。預算編制和批準流程不完全整合。在設計預算考核指標體系方面，預算管理與考核機制難以有效的相結合，績效考核的標準單一，僅有收入、利潤等指標且該考核指標制定超出成員公司可控范圍；只注重經(jīng)營效率和效果卻忽略了預算編制的準確性與及時性、預算調整未按程序進行，預算分析報告的質量很差。在預算考核的公平、公正方面存在問題，如獎懲方面雖與員工的薪酬、職位掛鉤，但獎懲方案在各部門利益分配不夠合理，獎懲實施中添加入情因素。各部門對績效指標理解不透徹，執(zhí)行力不強，出現(xiàn)預算指標未完成時，強調客觀因素而回避主觀因素對經(jīng)營造成的影響，致使調整、追加預算情況普遍出現(xiàn)，考核指標體系形同虛設。

（2）財務分析方面的問題

財務分析工作機制不健全，在當前公司實際工作中，財務部門往往“扛大旗”獨攬財務分析工作，其他部門很少或不參與，財務人員“閉門造車”應付了事，僅僅對財務數(shù)據(jù)簡單堆砌，沒有分出層次和優(yōu)先級，致使財務分析不盡全面、準確、真實；缺乏基礎數(shù)據(jù)的財務分析難以體現(xiàn)深度和廣度，在很大程度上影響了分析質量，看似“排山倒海”之勢，縱然最后有結論也是頭重腳輕引不起閱讀者的關注。數(shù)據(jù)羅列完了還沒有結論，閱讀者可能一頭霧水、不知所去。不少企業(yè)財務分析工作之間、相關職能部門之間的分析重點不夠清晰、分析職責尚不夠明確、流程運行尚不夠通暢，或雖有制度但聯(lián)動分析機制落實不力，導致一些好的財務分析成果不能有效地應用到生產經(jīng)營實踐中。而且財務分析多是基于過去的業(yè)務所做的分析，當管理決策層看到報告時情況有時已經(jīng)發(fā)生變化，報告的指導意義大打折扣。

（3）管理信息系統(tǒng)方面存在的不足

目前大部分集團公司預算編制的主要工具都是 EXCEL系統(tǒng)；會計核算系統(tǒng)在各成員公司之間和成員公司和集團公司的系統(tǒng)之間無法實時的鏈接；會計軟件系統(tǒng)和其他生產管理、銷售等業(yè)務系統(tǒng)之間沒有鏈接；財務各項分析和員工績效考核還是依靠手工數(shù)據(jù)分析。

完善集團公司財務管理的對策

（1）改進財務預算管理的措施

全面預算是一種管理機制。實行全面預算管理，全面二字包括三層含義：基礎環(huán)境全員參與、業(yè)務范圍全面覆蓋、管理流程全程跟蹤。所以財務預算管理要樹立新的管理理念。全面預算包括業(yè)務預算、專項預算、財務預算三部分。全面預算管理的終極目標是促進實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，是一個持續(xù)改進的過程。預算管理流程可以分為預算編制、預算執(zhí)行、預算考評三個階段。全面預算管理的順利實施首先要有一個良好的基礎環(huán)境，如企業(yè)領導的重視與支持，全體員工的參與和配合，預算管理與業(yè)績考核掛鉤。實行全面預算管理首先要通過制定公司完整的計劃預算大綱，在全公司貫徹執(zhí)行，要讓每個管理層次和員工準確了解公司的戰(zhàn)略目標。公司未來五至十年是如何規(guī)劃的，要明確定性和定量目標。公司每年重點工作應與公司年度最高業(yè)績目標相對應。同時借鑒行業(yè)其它企業(yè)的先進標準，實行內外部標桿比較。預算目標一般應具有挑戰(zhàn)性，但經(jīng)過公司的開源節(jié)流，創(chuàng)新節(jié)能等措施是可以達到的。公司要通過激勵機制及具有約束機制對預算的執(zhí)行過程實行動態(tài)監(jiān)控。預算目標確定應考慮的因素除了預算目標的一般原則外，還要考慮根據(jù)以前年度實際經(jīng)營情況及出資人預算目標預期目標來確定公司的預算目標。在公司不同的發(fā)展階段預算目標是完全不一樣的，比如在初創(chuàng)期重點應傾向于產品與市場開發(fā)，成長階段就傾向于利潤目標為重點，成熟階段應傾向于成本費用為重點。預算編制的流程應使用上下結合、分級編制、逐級匯總的混合式。即集團公司根據(jù)整體發(fā)展戰(zhàn)略要求預算目標，并將其進行分解下達給各成員公司。各成員公司結合自身情況結合歷年的經(jīng)營情況編制預算草案，進行匯總和審核，子公司與集團高層對預算多次調整，使預算指標設定更加合理，準確。并與子公司的績效掛鉤，集團公司能強化財務控制功能即對各成員公司的財務收支情況能做到事前、事中、事后控制。在績效考核體系與預算管理中，經(jīng)濟利潤指標充分考慮了股權資本成本對企業(yè)價值的影響，與凈利潤指標相比，經(jīng)濟利潤在衡量企業(yè)的創(chuàng)造能力和經(jīng)營業(yè)績時更為準確全面。使用經(jīng)濟利潤指標實施業(yè)績評價能更好的提高企業(yè)資金的使用效率，優(yōu)化資本結構，激勵經(jīng)營管理者，實現(xiàn)股東財富的保值增值，引導企業(yè)做大做強，優(yōu)化資源配置。預算控制的機制在于將實際業(yè)績結果與預算目標進行比較，求出并分析差異，針對差異及時修正目標或實施改進措施。除了考核財務指標還要考核非財務指標，非財務指標一般是財務指標的先行指標，優(yōu)秀的企業(yè)應該重視收入和成本的動因進行管理。建議在考核體系中引入平衡計分卡對企業(yè)績效管理較為合適，此方法是采用多重指標，從多個維度或層面對企業(yè)或分部進行績效評價的一種系統(tǒng)化方法。平衡計分卡不僅從財務層面體現(xiàn)成本、財務和價值的業(yè)績評價，還從顧客層面如顧客的保有和忠誠度，客戶的獲得率，客戶的滿意度，盈利性等進行評價，還從公司內部門業(yè)務過程的層面如周期時間衡量、質量、售后服務以及學習與成長層面如員工能力、信息系統(tǒng)能力、激勵、授權和目標綁定等面進行業(yè)績考核。在預算考核過程中根據(jù)各部門承擔的工作難易程度和技術含量不同與績效掛鉤，特別對具體創(chuàng)新精神的優(yōu)秀員工進行激勵，識別和激勵優(yōu)秀員工、鞭策業(yè)績低下的員工。

（2）改進財務分析方面的措施

新常態(tài)下的財務分析，首先要轉變觀念，提高財務分析工作認識。新常態(tài)下以價值管理為導向的財務轉型是整個企業(yè)的系統(tǒng)工程，涉及到企業(yè)管理者、財務人員、全體員工的觀念轉變以，改變把財務管理只是作為核算、記賬、獨立分析工作的思想重視程度，把財務分析作為企業(yè)經(jīng)營管理的重要手段，全面地重新去認識即把財務分析放在整個企業(yè)管理工作大局中去定位、去研究、去謀劃。在實際分析工作中要對國家的新政策、企業(yè)的要求、增加的新業(yè)務、資金的新動態(tài)、車間的新問題、投資的新方向等及時跟蹤進行全面或專題分析，及時發(fā)現(xiàn)和化解企業(yè)財務工作上出現(xiàn)的熱點、難點、焦點問題。完善財務分析工作聯(lián)動機制。企業(yè)運用科學合理的財務分析制度來規(guī)范財務分析工作，是一種較好的舉措。建立完善以財務分析為起點的縱向橫向互動機制，建立財務分析報告和通報制度，定期向管理層決策層報告和向產供銷、車間等部門通報財務情況分析報告，服務領導決策和一線生產。建立信息交流共享機制、建立財務分析數(shù)據(jù)共享平臺，拓寬思路，完善財務分析工作方式方法。新常態(tài)下財務分析人員要拓寬財務分析思路，拓展財務分析路徑，完善財務分析方法，利用財務指標的對比分析方法、時間序列趨勢分析預測方法等，做到微觀與宏觀分析相結合，個案分析和規(guī)律性分析相結合。

（3）加強財務全面信息化建設，利用網(wǎng)絡技術進行財務管理

根據(jù)企業(yè)集團財務管理的需要，在集團公司財務管理方面應采用財務軟件，如SAP、金蝶、用友等財務軟件。集團公司要結合自身發(fā)展需要，選擇不同的財務處理模塊如總賬、倉儲、人力資源、固定資產等各個模塊，控制好財務全面信息化的各個環(huán)節(jié)如規(guī)劃、組織、實施、控制和管理等。除了實現(xiàn)動態(tài)會計核算、預算管理的在線管理，更重要的是企業(yè)管理流程可以通過OA系統(tǒng)等網(wǎng)絡技術服務平臺完成，真正做到辦公無紙化，提高工作效率。

結語

科學技術迅速發(fā)展，市場需求日常呈現(xiàn)多樣化和個性化，給企業(yè)帶來的巨大的發(fā)展機遇。技術創(chuàng)新、財務管理創(chuàng)新對于鞏固企業(yè)核心競爭力非常重要，實施全面預算管理過程中，如何經(jīng)過深入細致分析，使全公司全員參與成本管理與預算管理，實現(xiàn)成本核算與預算管理的細致準確化，如何使成本分析更加準確、方便、快捷，形成有效的財務管理工作與管理體系，將專業(yè)財務知識融入生產環(huán)節(jié)，創(chuàng)立新型的經(jīng)營管理模式，將成果產業(yè)化，從而促使企業(yè)的長遠發(fā)展將成為我們日益探索的新課題。

[1]王海林，集團企業(yè)財務管理信息化模型研究[J]，中國管理信息化，2007年第10卷第7期，P67-69頁；

[2]王柏義，當前企業(yè)集團財務管理存在的問題及集權化新趨勢[J]，嘉興學院學報，2008年第20卷第1期，P75-77頁；

[3]王麗鳳，企業(yè)集團財務管理問題研究[J]，經(jīng)濟縱橫，2012年第8期，P75-77頁。