如何開展好全面預(yù)算管理

李鵬

全面預(yù)算 資源配置 管控 目標(biāo)

全面預(yù)算管理的概念

全面預(yù)算是指企業(yè)管理領(lǐng)域的預(yù)算，冠以“全面”二字是說明預(yù)算的范圍涵蓋了企業(yè)的所有經(jīng)濟活動，或者說是涵蓋企業(yè)經(jīng)營活動、投資活動、財務(wù)活動的預(yù)算。全面預(yù)算是企業(yè)為了實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)，按照一定程序編制、審查、批準(zhǔn)的，以量化形式表現(xiàn)的企業(yè)預(yù)算期內(nèi)經(jīng)營活動、投資活動、財務(wù)活動的統(tǒng)籌計劃，具有規(guī)劃未來、資源配置、內(nèi)部溝通、強化控制、考評業(yè)績五項功能。

傳統(tǒng)預(yù)算存在的不足

（1）缺乏依據(jù)。所謂缺乏依據(jù)，就是指單純依靠歷史數(shù)據(jù)和主觀判斷。例如，有些公司提起編制預(yù)算時，所有部門經(jīng)理和部門主管立刻把數(shù)據(jù)寫上來，而他們并不知道這些數(shù)據(jù)的來源，都是憑感覺和主觀判斷。企業(yè)在編制預(yù)算時，一定要經(jīng)過市場調(diào)研，對國家和國內(nèi)外的經(jīng)濟形勢進(jìn)行分析，保證編制依據(jù)充分、信息全面完整。單純依靠歷史數(shù)據(jù)、閉門造車造出來的數(shù)據(jù)會導(dǎo)致很大的預(yù)算偏差。

（2）預(yù)算脫節(jié)。所謂預(yù)算脫節(jié)，是指戰(zhàn)略計劃與預(yù)算相互獨立。例如，很多企業(yè)編制預(yù)算時，預(yù)算環(huán)節(jié)是孤立的，和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)年度計劃沒有關(guān)聯(lián)，甚至很多企業(yè)在沒有年度計劃和部門工作計劃的前提下做出了預(yù)算。

企業(yè)編制預(yù)算時，首先要有戰(zhàn)略規(guī)劃，再有詳細(xì)的業(yè)務(wù)計劃，最終才能得出預(yù)算，三個過程不能相互獨立。

（3）目標(biāo)離散。所謂目標(biāo)離散，是指部門目標(biāo)自成體系，各自為政。例如，各部門編制自己的預(yù)算，不看自己的預(yù)算受哪個部門的影響，導(dǎo)致預(yù)算編出來以后，A部門預(yù)算達(dá)成了，B部門預(yù)算差額卻很大，最終整個公司的預(yù)算差額很大。預(yù)算的全過程是從銷售預(yù)算到生產(chǎn)預(yù)算，再到采購預(yù)算，再到成本預(yù)算，再到資本投資預(yù)算，再到現(xiàn)金預(yù)算，整個過程循環(huán)下來，環(huán)環(huán)相扣。如果沒有這些部門的預(yù)算，財務(wù)部的現(xiàn)金預(yù)算、財務(wù)預(yù)算和報表預(yù)算就編不了。

（4）組織沖突。所謂組織沖突，是指預(yù)算委員會與既有組織架構(gòu)成員不協(xié)調(diào)，行政組織和預(yù)算組織不是一套人馬。企業(yè)總經(jīng)理是日常運營的一把手，預(yù)算委員會的組長或主任應(yīng)該由總經(jīng)理擔(dān)任，而不應(yīng)該由財務(wù)總監(jiān)或主管財務(wù)的副總擔(dān)任。預(yù)算委員會是預(yù)算的決策機構(gòu)，如果決策機構(gòu)與日常行政組織架構(gòu)的權(quán)力不對等，預(yù)算出來后一旦遭到總經(jīng)理否決，就要重新編制預(yù)算。所以說，企業(yè)的預(yù)算組織與行政組織要兩套機構(gòu)、一套人馬。

（5）考核脫鉤。所謂考核脫鉤，是指目標(biāo)計劃脫節(jié)，指標(biāo)難以量化。例如，很多企業(yè)對于預(yù)算都是編制一套、執(zhí)行一套、考核一套。企業(yè)在實施預(yù)算時要做到從預(yù)算到考核一條龍。企業(yè)管理者要做到三大“師”：精算師、架構(gòu)師、績效師?？冃Р皇侨肆Y源部的專利，企業(yè)管理者也應(yīng)該懂得績效。在做預(yù)算的過程中，做到績效與預(yù)算完美銜接，這是保證預(yù)算成功的關(guān)鍵。

（6）配置不均。企業(yè)配置資源時要按需配置、按照公司的發(fā)展配置，而不是按某些會“喊”的人配置。通常而言，會“喊”的不一定會做，會做的不一定會“喊”，優(yōu)秀的人才不會主動向企業(yè)要資源，因為他們覺得自己應(yīng)該以現(xiàn)有的資源完成目標(biāo)。

（7）迎頭痛擊。所謂迎頭痛擊，就是指下級寬帶窄用，上級同比削減。例如，企業(yè)做預(yù)算時，下級通常會把目標(biāo)夸大，因為他們覺得上級總要削減一部分，比如只需要800萬的卻報1000萬，上級削減200萬之后一樣會達(dá)到自己的目標(biāo)。

（8）期末狂歡。所謂期末狂歡，就是指為下期帶高帽，期末花光耗盡。比如，今年銷售費用是1千萬，在前三季度只花掉500萬，第四季度一定會把剩下的500萬花完。公司實施預(yù)算以后，如果想避免這種現(xiàn)象，就要出臺預(yù)算的激勵政策。

全面預(yù)算的關(guān)鍵步驟

（1）分配。全面預(yù)算管理分配的對象是企業(yè)的人力、物力和財力資源。如何使用有限資源實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，如何做到合理分配，是非常關(guān)鍵的問題。

（2）監(jiān)控。全面預(yù)算管理是集事前、事中、事后控制為一體的管理工具與系統(tǒng)的方法，能夠監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實施進(jìn)度?！皥?zhí)行決定成敗”是錯誤的說法，如果企業(yè)有好的想法和好的計劃，卻落實不到位，就是監(jiān)控環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題。德魯克說過“檢查重于執(zhí)行”，如果檢查到位了，執(zhí)行就一定可以到位。如果檢查不到位，只靠員工自覺地把事情執(zhí)行到位是很難的。

（3）控制。全面預(yù)算管理可以控制費用支出。凡事要“算著花”而不是“花著算”，算著花能做到提前，花著算就會造成入不敷出。

（4）預(yù)測。全面預(yù)算管理可以預(yù)測現(xiàn)金流量和利潤，做到未卜先知。比如預(yù)測現(xiàn)金流量，目的不是預(yù)算上年度的資金余額，而是測算公司資金有沒有缺口。

如何開展全面預(yù)算管理

（1）實施全面預(yù)算的前提條件

1.企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可和支持。實施全面預(yù)算管理涉及企業(yè)的方方面面，甚至直接觸及某些部門、某些領(lǐng)導(dǎo)和員工的個人利益，因此，全面預(yù)算管理屬于“一把手工程”，必須領(lǐng)導(dǎo)重視，各級一把手親自抓、親自管。否則，全面預(yù)算管理很難取得預(yù)期的效果。很多企業(yè)的預(yù)算管理委員會都是由董事長、總經(jīng)理親自掛帥，從而使全面預(yù)算管理擁有了全力方面的有效保障。

2.全體員工的參與和配合。全體員工是全面預(yù)算的具體執(zhí)行者，而只有預(yù)算的具體執(zhí)行者才最為熟悉情況，預(yù)算編制的水平如何，如何去完成預(yù)算，他們最有發(fā)言權(quán)。所以，推行全面預(yù)算管理必須以人為本，要讓企業(yè)的全體員工積極參與到預(yù)算的編制、執(zhí)行和控制中來，只有讓企業(yè)員工參與了預(yù)算編制，并且得到了他們的重視和支持，預(yù)算才易于被廣大員工接受，還可以減少企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與企業(yè)員工之間由于信息不對稱性而帶來的消極負(fù)面影響。因此，全員參與全面預(yù)算管理的整個過程是重要前提。

3.樹立以財務(wù)管理為中心的觀念。市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境復(fù)雜多變，經(jīng)營風(fēng)險越來越大。要確保企業(yè)利潤最大化，就必須重視財務(wù)管理的職能作用，發(fā)揮財務(wù)管理預(yù)測、決策、計劃、控制、分析、考核等方面的功能。要特別強調(diào)的是，財務(wù)管理不僅是財務(wù)部門一家的職責(zé)；以財務(wù)管理為中心，也絕對不能理解為以財務(wù)部門為中心。企業(yè)的人財物各個方面、產(chǎn)供銷各個環(huán)節(jié)，人人都要樹立財務(wù)管理的思想，人人都要參與財務(wù)管理，一切生產(chǎn)生產(chǎn)經(jīng)營活動都要比較投入產(chǎn)出，都要追求經(jīng)濟效益，都要考慮財務(wù)成果，使財務(wù)管理成為企業(yè)全員的、全方位的、全過程的管理。

4.建立權(quán)責(zé)分明、獎懲掛鉤的激勵制度。企業(yè)實行全面預(yù)算管理的重要標(biāo)志是該企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與獎懲制度掛鉤。實施全面預(yù)算管理必須確立考評與獎懲是全面預(yù)算管理生命線的理念，按照責(zé)、權(quán)、利三統(tǒng)一的要求，建立健全預(yù)算激勵與約束機制，明確每個崗位及員工的責(zé)任和權(quán)利，將所有的預(yù)算責(zé)任落實到相應(yīng)的部門和相關(guān)人員；要建立嚴(yán)格的預(yù)算考評制度，使預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果與獎懲密切掛起鉤來，使嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算、確保預(yù)算目標(biāo)完成變?yōu)樗胁块T和全體員工的自覺行動。實踐證明，企業(yè)只有以預(yù)算目標(biāo)為起點，以預(yù)算考評為終點，才能真正發(fā)揮全面預(yù)算管理的功效。

（2）健全全面預(yù)算的組織

全面預(yù)算組織領(lǐng)導(dǎo)與運行體制健全，是防止預(yù)算管理松散、隨意，預(yù)算編制、執(zhí)行、考核等各環(huán)節(jié)流于形式，預(yù)算管理的作用得不到有效發(fā)揮的關(guān)鍵。為此，全面預(yù)算指引提出了明確的控制要求，即：企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強全面預(yù)算工作的組織領(lǐng)導(dǎo)，明確預(yù)算管理體制以及各預(yù)算執(zhí)行單位的職責(zé)權(quán)限、授權(quán)批準(zhǔn)程序和工作協(xié)調(diào)機制。

（3）健全預(yù)算管理體制

企業(yè)設(shè)置全面預(yù)算管理體制，應(yīng)遵循合法科學(xué)、高效有力、經(jīng)濟適度、全面系統(tǒng)、權(quán)責(zé)明確等基本原則，一般具備全面預(yù)算管理決策機構(gòu)、工作機構(gòu)和執(zhí)行單位三個層次的基本架構(gòu)。

1.全面預(yù)算管理決策機構(gòu)一一預(yù)算管理委員會

企業(yè)應(yīng)當(dāng)設(shè)立預(yù)算管理委員會，作為專門履行全面預(yù)算管理職責(zé)的決策機構(gòu)。預(yù)算管理委員會成員由企業(yè)負(fù)責(zé)人及內(nèi)部相關(guān)部門負(fù)責(zé)人組成，總會計師或分管會計工作的負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)協(xié)助企業(yè)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)企業(yè)全面預(yù)算管理工作的組織領(lǐng)導(dǎo)。

預(yù)算管理委員會的主要職責(zé)一般是：一是，制定頒布企業(yè)全面預(yù)算管理制度，包括預(yù)算管理的政策、措施、辦法、要求等；二是，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營目標(biāo)，擬定預(yù)算目標(biāo)，并確定預(yù)算目標(biāo)分解方案、預(yù)算編制方法和程序；三是，組織編制、綜合平衡預(yù)算草案；四是，下達(dá)經(jīng)批準(zhǔn)的正式年度預(yù)算；五是，協(xié)調(diào)解決預(yù)算編制和執(zhí)行中的重大問題；六是，審議預(yù)算調(diào)整方案，依據(jù)授權(quán)進(jìn)行審批；七是，審議預(yù)算考核和獎懲方案；八是，對企業(yè)全面預(yù)算總的執(zhí)行情況進(jìn)行考核；九是，其他全面預(yù)算管理事宜。

2.全面預(yù)算管理工作機構(gòu)

由于預(yù)算管理委員會一般為非常設(shè)機構(gòu)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在該委員會下設(shè)立預(yù)算管理工作機構(gòu)，由其履行預(yù)算管理委員會的日常管理職責(zé)。預(yù)算管理工作機構(gòu)一般設(shè)在財會部門。

預(yù)算管理工作機構(gòu)的主要職責(zé)一般是：一是，擬訂企業(yè)各項全面預(yù)算管理制度，并負(fù)責(zé)檢查落實預(yù)算管理制度的執(zhí)行；二是，擬定年度預(yù)算總目標(biāo)分解方案及有關(guān)預(yù)算編制程序、方法的草案，報預(yù)算管理委員會審定；三是，組織和指導(dǎo)各級預(yù)算單位開展預(yù)算編制工作；四是，預(yù)審各預(yù)算單位的預(yù)算初稿，進(jìn)行綜合平衡，并提出修改意見和建議；五是，匯總編制企業(yè)全面預(yù)算草案，提交預(yù)算管理委員會審查；六是，跟蹤、監(jiān)控企業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況；七是，定期匯總、分析各預(yù)算單位預(yù)算執(zhí)行情況，并向預(yù)算管理委員會提交預(yù)算執(zhí)行分析報告，為委員會進(jìn)一步采取行動擬定建議方案；八是，接受各預(yù)算單位的預(yù)算調(diào)整申請，根據(jù)企業(yè)預(yù)算管理制度進(jìn)行審查，集中制定年度預(yù)算調(diào)整方案，報預(yù)算管理委員會審議；九是，協(xié)調(diào)解決企業(yè)預(yù)算編制和執(zhí)行中的有關(guān)問題；十是，提出預(yù)算考核和獎懲方案，報預(yù)算管理委員會審議；十一是，組織開展對企業(yè)二級預(yù)算執(zhí)行單位（企業(yè)內(nèi)部各職能部門、所屬分（子）企業(yè)等，下同）預(yù)算執(zhí)行情況的考核，提出考核結(jié)果和獎懲建議，報預(yù)算管理委員會審議；十二是，預(yù)算管理委員會授權(quán)的其他工作。

3.全面預(yù)算執(zhí)行單位

全面預(yù)算執(zhí)行單位是指根據(jù)其在企業(yè)預(yù)算總目標(biāo)實現(xiàn)過程中的作用和職責(zé)劃分的，承擔(dān)一定經(jīng)濟責(zé)任，并享有相應(yīng)權(quán)利和利益的企業(yè)內(nèi)部單位，包括企業(yè)內(nèi)部各職能部門、所屬分（子）企業(yè)等。企業(yè)內(nèi)部預(yù)算責(zé)任單位的劃分應(yīng)當(dāng)遵循分級分層、權(quán)責(zé)利相結(jié)合、責(zé)任可控、目標(biāo)一致的原則，并與企業(yè)的組織機構(gòu)設(shè)置相適應(yīng)。根據(jù)權(quán)責(zé)范圍，企業(yè)內(nèi)部預(yù)算責(zé)任單位可以分為投資中心、利潤中心、成本中心、費用中心和收入中心。預(yù)算執(zhí)行單位在預(yù)算管理部門（指預(yù)算管理委員會及其工作機構(gòu)，下同）的指導(dǎo)下，組織開展本部門或本企業(yè)全面預(yù)算的編制工作，嚴(yán)格執(zhí)行批準(zhǔn)下達(dá)的預(yù)算。

各預(yù)算執(zhí)行單位的主要職責(zé)一般是：一是，提供編制預(yù)算的各項基礎(chǔ)資料；二是，負(fù)責(zé)本單位全面預(yù)算的編制和上報工作；三是，將本單位預(yù)算指標(biāo)層層分解，落實到各部門、各環(huán)節(jié)和各崗位；四是，嚴(yán)格執(zhí)行經(jīng)批準(zhǔn)的預(yù)算，監(jiān)督檢查本單位預(yù)算執(zhí)行情況；五是，及時分析、報告本單位的預(yù)算執(zhí)行情況，解決預(yù)算執(zhí)行中的問題；六是，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化及企業(yè)預(yù)算管理制度，提出預(yù)算調(diào)整申請；七是，組織實施本單位內(nèi)部的預(yù)算考核和獎懲工作；八是，配合預(yù)算管理部門做好企業(yè)總預(yù)算的綜合平衡、執(zhí)行監(jiān)控、考核獎懲等工作；九是，執(zhí)行預(yù)算管理部門下達(dá)的其他預(yù)算管理任務(wù)。各預(yù)算執(zhí)行單位負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)對本單位預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果負(fù)責(zé)。

（4）明確各環(huán)節(jié)授權(quán)批準(zhǔn)程序和工作協(xié)調(diào)機制

在建立健全全面預(yù)算管理體制的基礎(chǔ)上，公司要進(jìn)一步梳理、制定預(yù)算管理工作流程，按照不相容職務(wù)相互分離的原則細(xì)化各部門、各崗位在預(yù)算管理體系中的職責(zé)、分工與權(quán)限，明確預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、調(diào)整、考核各環(huán)節(jié)的授權(quán)批準(zhǔn)制度與程序。預(yù)算管理工作各環(huán)節(jié)的不相容崗位一般包括：預(yù)算編制與預(yù)算審批、預(yù)算審批與預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算考核。

在全面預(yù)算管理各個環(huán)節(jié)中，預(yù)算管理部門主要起決策、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、平衡的作用。企業(yè)可以根據(jù)自身的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)特點和管理需要，責(zé)成內(nèi)部生產(chǎn)、市場、投資、技術(shù)、人力資源等各預(yù)算歸口管理部門負(fù)責(zé)所歸口管理預(yù)算的編制、執(zhí)行監(jiān)控、分析等工作，并配合預(yù)算管理部門做好企業(yè)總預(yù)算綜合平衡、執(zhí)行監(jiān)控、分析、考核等工作。