試論集團內(nèi)控與風險管理

郭紅霞

隨著我國相關法規(guī)制度的不斷優(yōu)化，集團內(nèi)控以及風險管理實踐取得了可喜可賀的成果。鑒于此，本文首先闡述了集團內(nèi)控與風險管理，接著對集團內(nèi)控與風險管理實施中存在的問題進行分析，最后圍繞著集團內(nèi)控與風險管理的實施原則展開論述，供以借鑒。

集團在發(fā)展的進程中很容易衍生出諸多問題，如動力不足、職責不明、體系不全等，這些問題的存在阻礙了集團發(fā)展的腳步。由此可見，加大集團內(nèi)控與風險管理的力度就顯得尤為主要，集團應當依據(jù)各種問題實施與之相匹配的原則，這樣才能增強集團的綜合實力，促使集團可以更長遠地向前走。

一、集團內(nèi)控與風險管理概述

針對內(nèi)部控制這一思想來說，應當從18世紀開始說起，在企業(yè)規(guī)模日益擴寬的基礎上，很多股份公司也得到了突飛猛進的發(fā)展，所有權以及經(jīng)營權處于相互分離的狀態(tài)，諸多企業(yè)相繼建立了與之相匹配的內(nèi)控機制。從風險這一角度來講，主要指的是一項行動會產(chǎn)生各種各樣的結果，但是其未來的后果還處在未知階段，會在集團企業(yè)經(jīng)營期間對其最終經(jīng)營目標的實現(xiàn)產(chǎn)生一定程度的影響。

二、集團內(nèi)控與風險管理實施中存在的問題

（一）動力不足

實施內(nèi)部控制針對集團企業(yè)來說可能代表系統(tǒng)的深入改革，也可能涵蓋權利與利益格局的調(diào)整，存在較大的安全隱患。集團高層應當對這一做法保持審慎的態(tài)度，尤其是針對國有企業(yè)來說，大部分都是迫于監(jiān)管部門的壓力而被動實施。

（二）思路不清

從當前的發(fā)展趨勢來看，無論是針對集團總部來說，還是就主要功能而言，都缺乏準確的定位，顯然這樣就無法不能深度剖析集團內(nèi)部控制，同時也無法將已經(jīng)落實到實處的內(nèi)控控制進行整改，影響了集團企業(yè)內(nèi)部控制作用的全面發(fā)揮。

（三）體系不全

一般而言，內(nèi)部控制往往對某一個部門或者是某一流程進行限制，不但不能在集團公司上面實現(xiàn)系統(tǒng)化，而且也不能在制度上面形成可以實施的制度，所以無法在執(zhí)行上面約束員工行為。

（四）職責不明

大部分集團都會成立審計委員會、審計部，無論是在國有還是在國有控股集團中還成立了紀檢機構、監(jiān)察機構等，然而這些內(nèi)設機構與公司治理機構之間的職責依然處于模糊的狀態(tài)。看似嚴謹?shù)膬?nèi)控和風險管理體系尤其是內(nèi)部審計多限制于和財務活動相關的查錯糾弊。

（五）方式落后

雖然國外企業(yè)和我國某些領先集團已經(jīng)實現(xiàn)管理信息化，然而縱觀當前發(fā)展趨勢來看，還有很多集團采取人工的方式或者是條塊分割的電算化系統(tǒng)，在很大程度上導致內(nèi)部控制的作用無法得到全面發(fā)揮。

三、集團內(nèi)控與風險管理的實施原則

（一）相互牽制的原則

在企業(yè)的風險內(nèi)部控制工作上，監(jiān)督是其中常用的管理方法，互牽制則是監(jiān)督體制中的一個組成。一般情況下，相互牽制的基本概念是整個部門中的成員在觸犯相同錯誤而不被發(fā)現(xiàn)，概率為全體員工共同犯同項錯誤概率的連乘積，也就是說每個人的動作都會對其他人產(chǎn)生作用或是影響。因此想要誤差概率得到減小，可以采用科學分配的方式讓存在互相牽制關系的兩個或兩個以上部門進行整套活動的獨立處理。從橫向角度上看，獨立的兩個部門或是團隊進行事物處理時，需要接受其他部門或員工的監(jiān)督牽制。縱向角度上，可以使用互不隸屬的兩個或兩個以上的崗位進行監(jiān)督，在控制方面不存在上下級別的關系，因此每個人參與項目的人都有監(jiān)督權力。

（二）協(xié)調(diào)配合的原則

針對這一原則來說，集團企業(yè)在開展經(jīng)營管理活動的過程中，每一個部門亦或是員工互相合作，各崗位與流程也要一起執(zhí)行，每項業(yè)務環(huán)節(jié)與辦理手續(xù)都要做到環(huán)環(huán)相扣，以此來降低因職責不明而出現(xiàn)扯皮等情況，為增強經(jīng)營管理活動的有效性提供應有的保障。將這一原則滲透到集團內(nèi)控與風險管理中是為了減少只管牽制錯誤而不重視辦事水平的做法，應當做到既互相約束又互相協(xié)調(diào)，繼而在保質(zhì)保量的基礎上完成相應的任務。

（三）崗位責任的原則

這一原則主要處理的是不相容職務的分類，在對崗位進行設置的過程中除了要考慮到授權崗位與執(zhí)行崗位的分離以外，還應當對執(zhí)行崗位與審核崗位的分離予以高度重視，同時還要采取不相容職責的劃分，促使所有部門與員工之間保持互相約束、互相促進的關系，盡可能減少員工出現(xiàn)徇私舞弊的情況。

（四）成本效益的原則

顧名思義，就是讓集團企業(yè)花費最少的資金獲取理想的控制成果。鑒于此，集團應當采取針對性的手段在科學控制資金花費的同時還應當妥善處理其與經(jīng)濟效益之間的關系，其實也就是要讓集團企業(yè)實施內(nèi)控所花費的代價不大于企業(yè)得到的經(jīng)濟效益，要不然就要摒棄這種方法。

（五）整體結構的原則

集團內(nèi)部控制系統(tǒng)不單單包含了控制環(huán)境、監(jiān)督等相關要素，而且還涵蓋各項業(yè)務以及有關部門。就各子系統(tǒng)的控制目標而言，應當和一般目標保持一致。無論哪個控制流程都要滿足總目標的要求，每個控制點需要在指定模式的控制下一環(huán)扣一環(huán)，不允許出現(xiàn)脫節(jié)的情況。每一個控制點的設立應當充分考慮到控制活動、控制活動等因素對它的影響。

四、結語

綜上所述，做好內(nèi)控與風險管理工作對推動集團發(fā)展有著積極的意義，它是保障集團企業(yè)經(jīng)濟效益的基礎條件，同時也是增強企業(yè)綜合實力的關鍵，只有采取針對性的手段提高內(nèi)控與風險管理水平，才能保障集團企業(yè)長期穩(wěn)固發(fā)展。（作者單位為陜西華商傳媒集團有限責任公司）