角力新零售賽道：聚焦社區生鮮業態和相關科技公司

林偉萍

新零售實際上是線下零售價值再發現的過程。在新零售投資機會上，我們主要關注兩大領域：一是新零售業態，特別看好社區生鮮業態；二是新零售相關科技型公司，當前沒有特別平臺傾向的第三方系統軟件有很大的需求空間。而就整個零售領域投資機會而言，我們重點關注中小消費企業區域性的并購整合投資機會。

本周，盒馬鮮生公布了運營以來的首份“成績單”，新零售再度成為市場熱議的焦點。“新零售實際上是線下零售價值再發現的過程。”弘章資本創始合伙人翁怡諾本周在接受《紅周刊》記者專訪時表示。

作為國內少數幾只長期專注跟蹤消費品牌、零售連鎖領域的私募股權投資基金，弘章資本目前已經投資并持有家家悅、好享家、生鮮傳奇等多家大消費領域知名企業的股權。“在投資策略上更喜歡傳統東西的改造和升級，例如現在的新零售。”翁怡諾表示。

新零售倒逼零售產業鏈進化

《紅周刊》：從一級市場投資人視角來看，您是如何理解新零售的？

翁怡諾：新零售，廣義來看，只要是對零售業的創新都可以叫新零售。但就我們內部而言，有相對狹義的定義，即：技術驅動的雙向流量的服務型零售。這里面有三個概念，一是技術驅動，希望新零售能有新的科技來提升整體的零售效率。二是雙向流量，當前B2C電商線上流量紅利期進入尾聲。線上流量平臺逐步發現線下場景同樣有存在的價值，尤其是在三四五線城市，物流配送效率較低，線下場景反而能夠獲得低成本的流量。

從這個角度來看，新零售實際上也是線下零售價值再發現的過程。不過，與傳統零售不同的是，新零售通過對消費者線下消費行為的分析，可以了解到知道什么人在什么時間買了什么商品；相對傳統零售，其能夠更有效觸達消費者。

所謂的服務型零售，指的是零售企業需要通過增加更多的服務來延長消費者到店的使用總時間。

《紅周刊》：作為當前零售領域的熱點，您如何看待新零售領域的投資機會？

翁怡諾：新零售方面我們主要關注兩大領域，一是新零售的業態，二是新零售相關的科技公司。新零售業態方面，我們看好社區生鮮業態，因為社區生鮮市場空間特別大，目前我們已經投資了生鮮傳奇。此外，對于已經投資的零售企業，我們也會幫助他們運用新零售的邏輯來梳理業務，例如線下獲客，做好會員制等。

就新零售相關的科技型公司而言，我們目前已經投資了中國最大的電子價簽公司漢朔科技。分析來看，當前很多新零售的頭部公司都迫切需要第三方軟件系統的支持。

目前來看，新零售的“領頭羊”盒馬鮮生的新零售系統是阿里開發的，并不會與其他企業共享。物美旗下的多點目前做的也不錯，但很多非物美系的零售商也不太會采用。在這種背景下，沒有特別平臺傾向的第三方系統軟件有很大的需求空間，如選址軟件、SAAS系統等，都是給新零售賦能的工具。

《紅周刊》：您剛提到，特別看好社區生鮮的投資機會，具體指哪類企業的機會。此外，您如何看京東便利店、蘇寧小店等巨頭在社區商業方面的布局和發展？

翁怡諾：投資機會上，我是比較看好類似于錢大媽或者是生鮮傳奇這類社區生鮮企業的投資機會，他們都具有區域性密度非常高、單店營收平效非常不錯、致力于做深供應鏈的特征。

對于一些平臺功能企業布局“最后一公里”，小店賦能換門頭模式的探索，供應鏈B2B的模式如果要做店鋪的話，還是需要控貨。如果只是對于原有的小B端換個門頭，給他們賣了20%～30%的商品，意義并不大。其實最終，還是要看這類巨頭旗下賦能型的便利店生意能否單獨成立，目前是處于不確定的狀態。

《紅周刊》：零售行業常說“得生鮮者得天下”。但生鮮損耗通常非常嚴重，在您看來，新零售企業的餐飲品類供應鏈該如何與零售品類形成真正的互補？

翁怡諾：供應鏈和品類如何形成真正的互補，目前還沒有形成具有指導意義的理論。就個人理解而言，建議零售企業考慮一下整體的門店效率，包括品類關聯度、SKU的單品數精選等。某種程度上看，零售企業品類太多，尾部的商品效率并不高，因此，如何通過為消費者精選商品從而經營好這一盤貨，就顯得非常重要。

此外，加大對自有品牌的投入和打造也將是比較不錯的發展方向。以后新零售商不光是要問商品差價要效益，還要通過自有品牌賺取原來屬于制造商的錢。之前因為很多零售商對品牌和品類的理解有問題，導致我國零售商自有品牌占比都非常小，大部分占比在4%左右。但隨著市場競爭的加劇，零售企業被倒逼必須做深品類，今年以來，越來越多的零售商開始關注供應鏈和上游產品，投入更多的精力去開發自有品牌的品類，今年算是中國零售商做自有品牌的元年。

類盒馬模式涌現 短時難與盒馬正面較量

《紅周刊》：作為新零售的“樣本”，盒馬鮮生主打的“餐飲+超市”在國際市場上也能找到對應的業態，如意大利的網紅店鋪Eataly，盒馬也被部分業界認識稱為Eataly的“學徒”，您如何看盒馬與Eataly之間的關系？

翁怡諾：盒馬鮮生應是在對國外零售業態借鑒的基礎上進行了融合創新。零售行業其實并沒有所謂的絕對壁壘，更多是一種不斷模仿和學習的過程。盒馬思路的原型：一個是意大利的Eataly；另一個是中國臺灣的上引水產，但這兩家實際經營中都會更加偏向餐飲。

以Eataly為例，Eataly公司創始人是意大利廚師出身，而非零售從業者。從Eataly店面布局來看，雖然有很多意大利食材在零售，但里面更為重要的是餐飲區，Eataly是在將餐飲做好的同時，捎帶將餐飲中用到的高端食材和配料做零售來售賣。不過，Eataly有非常強的體驗感，盒馬的設計當中是融入了Eataly的一些體驗感和集市感。

當然，盒馬并非簡單“模仿”，更加本土化，同時加入了線上部分與物流，具有更強的互聯網思維。在盒馬內部KPI中，其中一個指標叫做“線上單量要超過線下的單量”。這意味著，盒馬要做的不僅是將消費者引流到店里，而是要進一步轉化為有效會員，培養消費者線上下單的習慣，形成固化的流量。

《紅周刊》：隨著盒馬鮮生崛起，永輝的超級物種，百聯的RISO未來店、新華都的海物會、天虹的sp@ce等零售領域類盒馬業態紛紛跟進，您如何看類盒馬模式的崛起和發展？

翁怡諾：總體而言，一線城市初步得到驗證的新零售業態就是這種類似于盒馬的模式。目前類盒馬模式做的比較好的是今年崛起的復華集團旗下的地球港，地球港主要是通過輸出模塊給商業地產等有地產資源的企業做新零售。

值得注意的是，類盒馬的新零售業態在一二線城市不同的流量密度之下，也是有變化的。在一線城市，類盒馬模式的新零售業態將給傳統商超零售帶來很大的變革和突破。但大店的模式在二線城市是否成立，目前仍沒有定論。在二線城市，也許可以考慮社區作為一個網絡的節點，將社區店做成倉店一體，然后為社區里的3000戶的會員提供到家服務。

《紅周刊》：在您看來，這些類盒馬業態是否存在與盒馬鮮生正面PK的實力？

翁怡諾：客觀來說，在當前“餐飲+零售”的新零售業態中，阿里的決心更大，投入也非常大手筆。2016年成立第一家店至今的發展速度，相較傳統零售公司成長速度而言，已經非常驚人。值得注意的是，盒馬鮮生的迭代創新和供應鏈能力迭代也很快，目前已經開始將重心向上游穩定的供應鏈快速發展，未來有望做出一些非常獨特的品類。

此外，盒馬鮮生的戰略性也遠高于其他追隨者。盒馬當前已經開始著手在供應鏈端發力，但很多零售企業還在琢磨門店環節改造，從這方面來看，盒馬與其他幾家已經不在一個境界上了。此外，從門店覆蓋角度來看，盒馬也已經占據了區位優勢，例如在上海的20多家店讓其初步搭建起來流量密度網絡，而其他追隨者的店鋪布局很少有形成網絡效應的，這說明他們對于新零售未來的發展方向還沒有想好。

《紅周刊》：今年年初，阿里和騰訊曾在傳統零售領域瘋狂“買買買”。您如何看傳統零售企業與互聯網巨頭“結盟”發展新零售？

翁怡諾：我覺得是“為我所用，各取所需”，結盟與否都無可厚非。本質上零售商的日子是由其在當地的零售密度決定的，只要企業在當地零售密度足夠高，有沒有互聯網加持其實差距應該不大。

因為零售密度足夠高意味著企業流量是有保證的，越是區域性的零售市場，互聯網所帶來的差異化就越小。對于部分零售企業而言，線上到家服務給公司帶來的業績增長有限，主要收入還是到店服務。技術也只是輔助手段，對零售商而言，一是要滿足消費者不斷變化的需求；二是在區域范圍內將供應鏈做到極致化，做好供應鏈才是零售企業的根本。

重點關注中小消費類企業的并購整合

《紅周刊》：目前您已投資并持有家家悅、好享家、藍月亮等多家消費領域知名企業的股權，您在大消費領域的投資邏輯是什么？

翁怡諾：我們在大消費領域最核心的投資方向是零售連鎖。投資邏輯也比較簡單，一是大公司做小股東（具體持股比例需要因企業價值而議）。投資目標為零售連鎖領域比較頭部、具有高成長性的企業，我們希望以小股東入股的方式幫助其成長，然后走向資本化。

二是小公司做控股整合，更多的是做區域零售商的整合。因中國餐飲口味南北差異巨大等因素影響，當前中國整個零售業非常分散，零售企業所具備的往往都是相對區域上的優勢，也就是所謂的“區域為王”。

我們把中國的零售企業歸為三個“集團軍”，第一個“集團軍”是外資，目前國內約有六家大的外資的零售商，第二個“集團軍”是以省為單位的大型零售連鎖企業，年營收約在50億元～300億元的零售連鎖企業都屬于這個級別，目前國內上市公司和非上市公司共計約有15家企業。第三個“集團軍”，指的是單一城市（以二三線城市為主）比較領先的零售商，年營收約在5億元～20億元，目前國內此類區域龍頭零售商大概有250多家。未來我們投資的方向將從財務型的少數股東權益，逐步向中小消費類企業的控股權并購的方向去發展。

《紅周刊》：在股權投資過程中，對于介入時點和退出時機，您是如何把握？

翁怡諾：就介入時機而言，我們稱之為“產業資本的前道工序”。我們的并購目標為年凈利潤在3000萬左右的中小企業。這一體量的企業，對于產業資本或者上市公司而言相對偏小。我們入股后希望能將所投企業的收入、利潤再帶上一個臺階，例如說年凈利潤達到7000萬，上市公司和產業資本就會比較感興趣此時的規模。另一方面，雖然基金公司本身不需要合并報表，但我們持有所投企業的過程中仍會將所投資公司的財務規范化，方便所投公司日后對接上市公司和產業資本。

此外，在收購項目之前，我們通常也會跟產業里的上市公司進行深度交流，做出初步判斷。例如，上市公司怎么看某個品類，它們對于某種業態的看法，日后是否有興趣在這方面做收購。但此時并不會要求上市公司提前簽署鎖定等協議，也不需要上市公司出資，我們只是希望在未來退出的時候，實現價值最大化。

通常來說，所投企業在完成與上市公司或者產業資本對接時，我們基本就退出了。但也不排除有些特殊情況，在所投企業上市后仍會繼續跟進，但這并不是特別核心的問題，這主要取決于交易過程中的談判。

《紅周刊》：您曾表示，將“用長線資本去改造商業機構，提升運營效率，最終創造出價值”，能否結合具體案例談談如何對所投企業進行改造？

翁怡諾：例如，家家悅是我們五六年前投資的一個項目，從長線眼光入股，目前我們前后跟蹤了近10年。雖然我們入股比例不高，但是因為家家悅本身股權非常集中，目前我們應該已經成為公司第二大股東。

就我們的視角而言，在家家悅發展的關鍵節點上，我們還是發揮了比較重要的作用。例如，2012～2013年前后，B2C電商的火熱引起很多線下實體零售商的憂慮。但在是否投資電商的關鍵戰略會議上，我們給家家悅提供了俄羅斯最大的商超Magnit的案例，Magnit通過深耕農村市場，強化供應鏈體系，重視自有品牌建設等措施實現突圍。通過多項數據對標，我們認為家家悅未來發展的核心在于物流效率、供應鏈效率能否繼續下沉。例如，俄羅斯總人口在1個億左右（2013年末總人口1.44億人），而山東省人口加起來也接近1個億（2013年末總人口為9733萬人），市場體量是和俄羅斯差不多的，但是山東省的物理條件要比俄羅斯好很多。如果家家悅把在威海、煙臺的零售密度拓展到山東全省的話，我們初步估計可以做600多億元的年收入，而當時家家悅年營收也就100億不到的體量，從這個角度講，存在五六倍的省內增長空間。

考慮明白這個問題后，家家悅就沒有投入太多的資源去做所謂的B2C電商，而是非常專心地往村鎮、往農村去建設連鎖網絡。截至今年上半年，公司各業態連鎖門店702家，其中農村綜合超市236家。公司今年一季度和半年度凈利潤增長均在30%以上，符合預期。

《紅周刊》：放眼全球，對比其他國家的零售格局來看，您覺得中國未來的零售格局將是怎樣的演變方向？

翁怡諾：商超零售業態作為最大體量的零售業態，目前國內發展跟全球是一樣的，都處于資本推動產業慢慢并購整合的過程中。就整合邏輯而言，相較于門店端的整合，供應鏈端的整合更有可能是真正意義上的整合，比如說集中采購、自有品牌開發，這些都是可以優先整合的內容。

另一個值得關注的是，目前國內零售業整體上呈現了大城市做小業態，小城市做大業態的格局，并且這種格局還會維持比較長一段時間。也就是說，一二線市場的門店往小和精做探索，小業態的流量離消費者更近，所以社區的投資機會將再度凸顯。相對而言，地縣級城市則迎來了大業態的發展機會，例如，四線城市大賣場發展非常好，效率也很高，像永輝超市今年的業績就是五年前其在三四線城市布局了很多大賣場所帶來的紅利。

人物簡介：

翁怡諾，弘章資本創始合伙人，《新零售的未來》書籍作者。