引流低成本資金，提升客戶價值貢獻(xiàn)

肖凱

隨著經(jīng)濟社會的不斷發(fā)展，客戶需求增長被無限放大，這必然與我行服務(wù)資源增長的有限性之間產(chǎn)生矛盾，所以大零售業(yè)務(wù)發(fā)展必須要有創(chuàng)新思維，持續(xù)深入推進(jìn)客戶經(jīng)營和網(wǎng)點轉(zhuǎn)型，利用新系統(tǒng)、大數(shù)據(jù)，做實精準(zhǔn)營銷，增添轉(zhuǎn)型動力，引流低成本資金，提升客戶價值貢獻(xiàn)。

一、精準(zhǔn)分析 挖潛客戶

2017年，建設(shè)銀行信陽分行基金投資客戶全部都是5萬以上客戶群體，5萬以上有效客戶人均貢獻(xiàn)高彈收入757元，從全量客戶情況分析，這個數(shù)字高達(dá)818元。建設(shè)銀行信陽分行有13個支行全量5萬以上客戶人均全年貢獻(xiàn)高彈收入超過900元，這些數(shù)字也表明：用好新一代系統(tǒng)，挖潛存量客戶，精準(zhǔn)制導(dǎo)，提升客戶價值貢獻(xiàn)的重要性。在新的環(huán)境下，管理者要制定有針對性的考核推進(jìn)方案，客戶分包到人，每日溝通，實時跟進(jìn)客戶維護(hù)情況，對“潛水”客戶要想方設(shè)法的盤活，對浮在水面以上的客戶爭取提升價值貢獻(xiàn)度。

金融業(yè)“長尾”市場表現(xiàn)為高度碎片化，用戶數(shù)量龐大但是個體的資金量很小，銀行爭奪挖掘潛力長尾客戶，無疑將產(chǎn)生巨大價值。建行信陽分行數(shù)據(jù)舉例：截止2018年2月，有資產(chǎn)客戶中AUM5萬以下的客戶數(shù)932165人，全量客戶數(shù)1040061人，長尾客戶占比89.6%，現(xiàn)狀基本符合二八定律，20%的頭部客戶，因為競爭過于激烈，貢獻(xiàn)度也日漸飽和，占比80%的長尾客戶，具有待開發(fā)的潛力和意義。目前我行手機銀行、網(wǎng)上銀行、二維碼支付等優(yōu)惠便利性服務(wù)工具豐富，正是對這部分低凈值用戶基于互聯(lián)網(wǎng)移動的捆綁，從而帶來大量的移動用戶端。

二、資金引流 渠道優(yōu)先

還有一組數(shù)據(jù)這里和大家一起分享，自去年9月份以來，建設(shè)銀行信陽分行客戶用于消費的資金高達(dá)55億元，26萬筆，其中，用于網(wǎng)絡(luò)消費的資金18億元，13萬筆；房產(chǎn)家裝、居家生活、政府社會服務(wù)均在5億元以上；汽車消費4.5億元；醫(yī)療、服飾、旅游、餐飲、文化累計3.2億元，其余共計13億元。這組數(shù)據(jù)告訴我們：一是移動金融領(lǐng)域拓展空間很大，線上渠道日漸成為客戶消費的主渠道，為此拓展龍支付、手機銀行等移動支付類產(chǎn)品是客戶的需要，是建行經(jīng)營發(fā)展的需要，是與第三方支付機構(gòu)拼搶市場的需要；二是生態(tài)圈建設(shè)，特別是重點商圈、重點商戶、機構(gòu)業(yè)務(wù)的下游客戶是經(jīng)營工作的重心，這類客戶群體相對固定，是低成本資金的“水源”地，是資金體內(nèi)循環(huán)的“出水口”；三是做外拓營銷走訪商戶要持續(xù)、高頻、反復(fù)，既要多挖井，又要深挖井，不能淺嘗輒止；四是做存款不是人人頭上要任務(wù)這么簡單，而是要有組織的抓客戶、抓源頭資金，所以“三精”管理和團(tuán)隊組織對于業(yè)務(wù)發(fā)展至關(guān)重要。

三、數(shù)據(jù)為王，全量經(jīng)營

銀行管理人員要借用系統(tǒng)工具，抽取支行活期存款5萬以上的客戶群體，做大量信息補錄工作，建立詳細(xì)客戶臺賬及全量客戶包，這些客戶屬性多樣，包括理財類、代工類、喜存類等；每日盯支行“大額存款變動客戶”，抽取出來，專人聯(lián)系，詢問流入資金沉淀時間、流出資金回流期限，并將聯(lián)系結(jié)果記錄明晰，且每月排序整理，篩選出當(dāng)月轉(zhuǎn)入轉(zhuǎn)出頻繁客戶，重點關(guān)注，聯(lián)系下游渠道來建行開戶，最大限度的將客戶資金在本行循環(huán)；同時，將月度整理出來的資金變動客戶群擴充到支行全量客戶包中，挑出新晉客戶，分配給支行產(chǎn)品經(jīng)理/客戶經(jīng)理，將其從最初的存款客戶逐步轉(zhuǎn)為理財客戶，增強客戶對建行的依賴度。利用以上經(jīng)營思維，不斷壯大支行客戶群，可掌控的存款類客戶資源不斷增多。

四、緊盯同業(yè) 要留少回

2017年，建設(shè)銀行信陽分行客戶資金和同業(yè)之間的往來中，整體處于優(yōu)勢，僅和農(nóng)行之間是凈流出，與其他所有銀行均為凈流入，行際間差距較大，反應(yīng)出客戶維護(hù)和精細(xì)化管理的差距。這也告訴我們向客戶要存款，盡力挽留存款，用錢少用我行資金，存款流失要盡力爭取回流必須持續(xù)成為習(xí)慣。日常工作中要關(guān)注存款的規(guī)律性運用，重點關(guān)注客戶的兩類資金，一類是客戶用于未來投資的存量資金，消費和大額支出的備用資金，這類資金要突出客戶需求捕捉和對接服務(wù)的精準(zhǔn)性，要做的就是通過有效的分層維護(hù)，改善客戶體驗，增加與客戶聯(lián)系的頻率，對客戶資產(chǎn)進(jìn)行多維配置，提升這類客戶對我行的忠誠度和滿意度；另一類是有經(jīng)營實體客戶的流量資金，針對這類資金要突出我行產(chǎn)品的便利性，強化渠道類產(chǎn)品配置，利用聚財通、金管家、車主卡等多種產(chǎn)品拉網(wǎng)式粘住這類客戶資金。

總而言之，存款、中收、客戶是銀行零售業(yè)務(wù)發(fā)展的重心、中心， 引流低成本資金，提升客戶價值貢獻(xiàn)是要傾斜精力和資源去用心經(jīng)營的。客戶基礎(chǔ)決定發(fā)展前景，客戶質(zhì)量決定發(fā)展質(zhì)量，銀行企業(yè)經(jīng)營要始終堅持以價值創(chuàng)造為中心。（作者單位為建設(shè)銀行信陽分行）