T公司推行財務共享中心的可行性分析

李萌

【摘要】隨著國家“走出去”及“一帶一路”建設的推進，我國企業、尤其是一些企業集團在國際經濟舞臺上開始扮演著越來越重要的角色。即國外企業普遍采取財務共享模式后，越來越多的國內企業集團開始建立財務共享中心，本文基于財務共享服務理論及部分成功實踐就T公司的財務共享可行性進行分析。

【關鍵詞】財務共享；成本降低；流程再造；持續優化

【中圖分類號】F299.233.42

一、推行財務共享中心的背景、理論基礎及意義

（一）推行背景

隨著國家“走出去”及“一帶一路”建設的推進，我國企業、尤其是一些企業集團在國際經濟舞臺上開始扮演著越來越重要的角色。與此同時，由于全球經濟增速放緩，企業間競爭愈發激烈，各企業集團也紛紛下力氣練內功，向管理要效益，以降低成本，提高抗風險能力。

為此，國務院國資委也對央企提出提質增效的要求。在大數據、人工智能的今天，T公司的母公司W作為境外上市的國有控股綜合物流公司也提出了“智慧物流，打造物流生態圈”的理念。從財務管理方面，W公司也在考慮財務共享中心的財務運營模式。

財政部也在2014年發布了《財政部關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》，明確鼓勵“大型企業基于規模經濟的原理，建立財務共享服務中心，充分釋放其在大型企業中能量，促進管理會計工作的有效開展”。

（二）理論基礎

20世紀80年代，經濟全球化趨勢席卷世界，提高效率成為企業關注的焦點，在這一背景下，美國福特公司在歐洲率先建立了財務服務共享中心。隨后，杜邦、通用電氣也成立了類似組織。20世紀90年代以后，國外更多的大型公司開始實施這一模式。

在理論界，也有越來越多的人開始研究這一領域。業內一般比較認可2004年Bergeron Bryan在其《共享服務精要》一書中闡述的定義，他認為共享服務是一種將企業一部分現有經營職能集中到一個新的半自動的業務單元的合作戰略，而這個新的半自動業務單元就如同在公開市場展開競爭的企業一樣，設有專門的管理機構，目的是節約成本、提高效率、創造價值以及提高對內部客戶的服務質量。這個業務單元被稱為共享服務中心（Shared Services Center，縮寫為SSC）。

可以看出，共享中心的優勢在于，降低成本、提高運營效率、優化流程、更加標準化、加強風險管控、在管理效率提升的同時實現集團價值的提升；而其經濟學理論基礎包括：規模經濟理論、委托代理理論、扁平化管理理論、資源整合理論和系統科學理論等；其特點是：共享性、技術性、規模性、協議性和服務性等。

（三）推行的意義

實施財務共享中心模式后，企業可以將重復性高的賬務處理和基礎核算類工作由財務共享中心統一處理，能夠規范、統一、高效，專業化分工，流程更標準，實現流水線式作業。同時，能夠提高財務工作質量，使工作更為精細化、專業化，讓中心各版塊成為所在領域的專家。嚴格內部控制，加強集團對下屬公司的管控力度，克服了大型企業規模龐大導致的效率低下及信息扭曲等缺點。從而釋放出部分財務人員更多地從事管理會計工作。基于共享中心專業化的數據，提供決策有用的信息，并根據不斷變化的內外部環境，服務戰略布局，成為業務伙伴，促進業財融合，在W公司面臨深度整合的背景下，能夠提高企業并購、整合和擴張的靈活性。

圖1為安永咨詢2015年對已實施財務共享的公司做出的調查結果。

二、財務共享中心的成功實踐

國外財務共享中心起步早，并已形成較為成熟的理論，而我國共享中心起步較晚，但還是有一些較為有特點的公司（圖2）。比如：

（一）中興通訊作為國內最早實施財務共享的公司已建立起包括PTP（purchase to payment，采購至付款），OTC（order to cash，訂單至收款），ATR（accounting to report，記賬至報告）三大流程為核心的財務核算體系，實現了全球統一閉環管理。基于云計算和大數據，最大限度地利用財務共享的附加值。

（二）長虹集團的財務共享中心將工作范圍細化到專業財務、共享財務和業務財務三種，使“專注的更加專注，專業的更加專業”，展現出業務的去物理化、憑證電子化、數據顆粒化、儲存云端化的主要特征。

（三）寶鋼集團作為國有大型制造業公司，也按照“單一化崗位、標準化作業、批量化處理、精益化管理”的會計工廠化特點，構建了以十大標準作業為內核、四大運營保障系統為支持的運營架構。

此外，物美、中國電信等公司的財務共享中心性能也各具特色。

三、T公司對于財務共享中心的有益嘗試T公司為W公司在天津設立的公司，旗下有20個分子公司，為從事綜合物流的國有中型企業。在全球經濟不佳，經濟走勢呈“L”型的背景下，經營風險加大，客戶的信用風險，大宗商品市場價格的波動，對行業造成了巨大的不確定性，企業一方面在轉型升級，另一方面大力加強風險控制、內部控制等內部管理。

（一）從財務方面調整管控模式

1.總部與分子公司間按財務職能搭建（虛擬）財務管理中心，逐漸弱化總部和各公司間管理邊界，強調專業化管控和共享化互動；

2.建立信息化、標準化成本體系、多維度的管控模式，并動態更新與持續改進；

3.基于ERP集成管理平臺分析、評價、規劃和決策，關注財務與業務信息的匹配程度，預算編制強調自下而上和客戶起點，預算執行強調過程管理和執行質量；

4.關注業務類別、行業、客戶、項目邊界，強調業財融合；

5.關注財務人員專業能力，追求夠專（專職）。 （二）成立四個虛擬財務中心

1.管理決策中心：主要成員為各公司財務負責人，重點提升各公司財務管理和控制水平；

2.財務智算中心：主要成員為各公司負責財務報表的人員，重點提升財務報表編制、分析以及預算管理水平；

3.業務精算中心：主要成員為各公司負責業務結算的人員，重點規范業務結算流程、提升系統及客戶/供應商管理水平；

4.運維支持中心：主要成員為各公司負責資金、資產、稅務等工作的人員，重點提升資金、稅務，特別是系統運維水平。

與此同時，將分、子公司財務經理集中為總部的編制，并由總部財務核心團隊對各分子公司實施“財務分管”機制，加強了財務集中度和總部對分子公司的財務管控能力。并提出以“提質增效、防控風險”為核心管理思想，以“規范化、專業化”為主要管理目標，以“賬實相符、收支平衡”為基本管理底線，著力推動各公司財務團隊把反映監督的管理職能、財務基礎工作的質量水平、專業專注的職業態度、財務管控的責任意識提升到新的高度。在這種運營模式下，T公司財務管理水平上了一個新臺階。

四、T公司實現財務共享服務的可行性分析

基于W公司財務管理已經有了財務共享中心的規劃，開始向下屬各公司收集有關崗位及工作量信息，而一般企業集團推行財務共享也會采取先試點、后全面推開的步驟，故T公司也在考慮在財務共享之路上需要做的準備及需要解決的問題。

而良好的財務共享服務總結下來，應具備如下特征：以戰略導向為靈魂，以降本增效為目標，以領導支持為關鍵，以流程再造為核心，以信息技術為載體，以專業分工為形式，以持續改進為文化。

（一）戰略導向

在籌建財務共享中心時首先要分析公司的戰略，因為好的財務共享中心一定要與公司的戰略相適配，綱舉目張，才能最大限度地發揮財務共享對于公司戰略的支持作用。否則，只考慮財務技術而忽略戰略，只能是呆板甚至是背道而馳的共享服務。

基于W公司提出的“智慧物流”方略，面對物流行業競爭日趨激烈，比如菜鳥物流等新興物流公司的脫穎而出，加之諸如華為等精細化服務要求的客戶，及“一帶一路”的工程物流等業務，W公司也憑借著強大的實力，開發運營了更多品種的專業物流服務。而財務職能也需要通過共享中心實現服務升級，向“智慧財務”的戰略決策支持中心轉變，使資金管理、稅務分析、預決算管理等方面更加科學。

（二）領導支持

只有符合企業戰略才能得到領導的支持，只有獲得領導的支持，才能更有效地開展工作。

（三）降本增效

可以看出任何共享服務的目的都是“降低成本、提高效率、創造價值、改善服務”，即財務共享中心應以成本領先的目的，努力做到標準化和簡約化，進而提高利潤率，以顧客需求為導向，能夠達到提高內外部顧客滿意度的效果，從而實現提質增效。較好運行財務共享的公司無一不以節約財務人工成本及運營成本作為實施效果。而有的研究也表示，國內某些集團在實施財務共享中心時，過分追求通過實施財務共享而提高集團對下屬公司的管控能力，而沒有達到或較小達到降低成本的效果，則違背了實施財務共享的初衷。

（四）流程再造

大多數研究都將流程再造作為核心環節，因為其是實現降低成本的手段。筆者認為，可以將作業成本法的管理思想用在財務共享中心。以往，作業成本法更多地是用在生產過程中的制造費用管理，認為作業消耗成本，分析增值作業和不增值作業，盡量消除或降低不增值作業的成本，以達到降低成本的效果。而財務共享中心亦如此，分析財務作業過程，將各項作業用盡可能低成本的形式來操作，以降低成本，也就是流程再造的過程。筆者認為，在此過程又可以將流程再造分為三類：

1.流程再造基于共享中心達到降本增效目的的活動，比如，通過整合各版塊職能，中心集中結算、賬務處理，流水線會計工廠式的管理降低了各公司分別設置相應崗位的成本。

2.流程再造基于單一核算主體也能達到降本增效目的的活動，比如網上報銷，大多實現財務共享的公司都會提到共享后實現了集中報銷，實施前是線下紙單據報銷，但單一核算主體實施網上報銷依然能達到降本增效的目的，只是現在集中了，達到了規模經濟的效益，但網上報銷本身是在財務中心人們都有降低成本、流程再造意識后的副產品。

3. 流程再造基于共享中心增加了流程，但達到了管控效果。比如大多實施共享中心的公司都會有單據掃描、條碼、影像處理及電子檔案保存的問題，這是在原來分散財務時沒有的流程，而實施共享中心需要增加此流程，不過財務檔案電子化及辦公無紙化避免了過去單據易丟失，憑證儲存難、不易查詢等問題。

（五）信息技術

在此方面T公司已經具備的條件包括：財務軟件統一使用Oracle系統，業務軟件大多統一，并實現與財務系統的對接，大部分資金在總部結算中心資金池管理。在國內率先實踐財務共享的中興集團使用的也是Oracle系統，即Oracle系統應該在財務共享方面也具有國內實踐的適配性，同時在中興的實踐中共享中心使用Oracle系統已經實現了與其他財務系統的對接，這使W公司的某些公司在使用用友NC系統的公司實現共享中心的統一操作具備了實踐經驗。但T公司在移動互聯技術及云計算、儲存等方面的應用還極少涉獵。

（六）專業分工

考慮到成本效益原則，宜采取先易后難，分步實施的步驟，即某些著作也提到“最佳策略是循序漸進逐步溫和實施”。

安永咨詢2015年調查結果顯示：費用報銷、總賬、應收賬款、現金結算、財務報告排在已實現財務共享服務的前幾位（如圖3所示）。

而各公司往往采取圖4的順序完成財務共享：

在借鑒其他公司經驗的基礎上，結合T公司的實際情況，對T公司的專業分工分析如下：

1.資產模塊

資產管理的現狀：由各公司財務分別進行資產增加、減少、變更、折舊等工作，由于資產業務量不大及人員的流動，造成各公司對系統操作往往存在偏差，在報告時產生問題，為避免上述問題，總部增加了月度核對工作。

可行性分析：系統統一、會計政策統一，請購及預算審批的內控流程統一，可以先行實施。且省去了總部統一核對的工作，也能保證報告質量，形成完整的資產分析報告。

2.應收應付及收支

由于物流業務品種日益增多，權責發生制受完工百分比法下預估收入成本的職業判斷影響較大，一是對會計準則的理解，二是對經濟業務的商業模式、合同的權利義務及履行情況深入細致的了解。另外，需要引領并改變業務人員及客戶的習慣，即目前開票取單等分散于各公司，開票員從工作飽和度及業務了解程度直接做應收應付及收付核銷。實現共享服務一方面需要從業務的前端實現方便的線上業務處理及可視化，另一方面設立塘沽兩個（港區及大樓）及天津一個開票中心，使客戶逐漸接受這種模式，并逐步推廣電子發票。此外，需要規范開票條件，控制開票時點，需要標準化才能實施共享。

3.報銷、總賬及報表

鑒于工作時間均勻考慮，將這三項工作放在一起分析。

（1）報銷：屬于流程再造中的第2類情況，可以總部先試行網上報銷，發現問題并解決，發掘關鍵管理人員，牽頭成立共享中心報銷組。

可行性分析：Oracle系統支持網上報銷的功能和手機APP實時審批，自動生成記賬憑證，減少工作量，提高了信息的規范性，降低了核算中人為出錯概率，提高了會計核算質量。但由共享中心統一處理，沒有了各公司財務人員的人為控制后，需要整合規范嚴格的部門預算及超預算和預算外審核流程。同時，需要梳理審核節點，明確部門職責，內控實現嵌入式落地，風險得到有效管制，從而形成智能化嵌入式風險管控體系。

（2）總賬：可以逐一梳理涉及到的業務類型，由于會計政策一致，系統一致，具備可行性。在實施過程中也可分步實施，比如，與eHR系統相連接的薪酬部分，由于某些人工成本由總部代發，結算費用及做賬時間的把握加大了銀行未達、月末關賬及合并報表的核對工作量，而共享中心統一處理后將避免這一問題。

（3）報表：報表系統統一，財務系統基本能夠自動取數，易于共享；但由于股東、監管機構等報表使用者需求的變化，報表樣式也在不斷調整，如果涉及人工填數時，限于上報時間的要求，工作集中，除非在報表變化時，有專人能將取數公式第一時間修正，否則共享具有一定困難。

4.資金

目前的資金管理崗位日常有相當一部分工作是業務成本支付及報銷費用支付，與結算及總賬存在著重復性工作。基于第2類流程再造，建議開發財務系統與銀行系統的接口，完成支付自動化，即在結算及總賬報銷的環節完成支付，使賬務與收付款一氣呵成，讓資金管理崗位能專注于公司整體資金運營管理，強化利率、匯率風險管控能力。

5.稅務管理

需要對各公司涉稅事項有較為全面的了解，才能按照稅法核對賬實（發票）相符、賬表（納稅申報表）相符，而這需要一個過程，建議放在后面實施。

綜上，由于下屬公司分部于津塘兩地，故宜津、塘兩個共享中心的模式，也相當于集中辦公的實體與分散辦公的虛體相結合的方式，小的專長中心與區域中心相結合。考慮到成本效益原則，這也避免了影響處理的問題。在成立區域公司時，再行推動無紙化辦公，使用影像管理系統。

（七）持續改進

流程再造雖然有著重要的作用，但卻不是一蹴而就的，是持續優化和完善的過程，有的研究提到基于“二八”原則，需要把更多的精力放在20%的重要流程上，即可達到80%的成本節約的效果。圖5為DMAIC流程管理工具。

可見持續改進是一個永不停歇的車輪，在建立財務共享中心時是這樣，建立運行后亦如是，只有這樣，才能為客戶創造價值，提升企業整體價值和可持續發展能力。

此外，為了盡量降低人員對財務共享工作的抵觸情緒，可采取平衡計分卡進行考核，獎優罰劣，也應采取輪崗機制，避免只見樹木、不見森林，對工作產生厭煩。財務工作從某種角度說，本身就是一個不可分割的整體，通過輪崗，一些善于學習總結的員工也將成為管理會計的后備力量，并成為流程優化持續改進的生力軍。

五、結語

當前，財務機器人已在我國部分大型企業集團開工上崗，人工智能已經向傳統財務模式發起了新一輪的沖擊。每一次管理變革的出發點都會涵蓋降低成本，但是變革過程本身確是一個消耗大量成本的活動。一方面，面對外部環境對財務新的要求，我們做出迅速的反應；而另一方面，基于成本效益原則，我們一定要把握戰略，鍛造流程，審慎選型，盡量避免返工和無謂的成本付出。財務共享與人工智能已經向我們吹起了集結號，我們要在財務共享服務之路上穩扎穩打，步步為“贏”。

主要參考文獻：

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