從掌控式管理到睿智歸因

文/金建云

管理像放風箏，要懂得何時放、放多少、怎么放。管理者何時放手？哪些方面放手？如何在界限之內給他人足夠的成長空間？在《斷開掌控的力量》一書中有一張心理自查表。如果你的心態與做法符合以下十條中的大多數，那就該適當放手，給下屬更多空間。

1. 你覺得要具有管理者權威，最好的方法是對下屬下命令。

2. 你覺得下屬應該問你的意見，因為你懂得比較多，知道什么對他們最好。

3. 下屬如果不接受你對他（她）的想法和做法的判斷，你會因此而輕看他們，用言語把下屬貶低，讓下屬覺得不按照你的話做就是犯錯誤。

4. 你經常未經同意就為下屬作計劃，下屬如果不照著計劃去做，你讓下屬覺得有罪惡感，最后只好原樣照做。

5. 下屬通常沒要求你幫忙，而你總在主動幫助他。

6. 你希望下屬順從你、取悅你，希望自己對下屬最重要。

7. 你在內心深處認為下屬無知、不成熟。如果下屬提出反對意見，你就說：“不，不是這樣。你說得不對，我說得才對。”你聽不進下屬意見，一意孤行。

8. 你試圖“修正”下屬的感覺，代替下屬去思想。

9. 你因為下屬建立的其他親密關系（比如與其他同事或領導等）而覺得備受威脅，你有掌控的傾向。

10. 你為了保護下屬而不允許他（她）探索與你不同的做事方式。這種害怕成為你做每一個決定的核心動機，因為害怕造成的過度保護，使下屬的成長受到阻礙。

“放手”不是一件簡單的事情，要把握幾個方面：

首先，練習“睿智歸因”。

將問題具體化，保持獨立思考，多層次多角度去解釋別人的行為。一般來說，掌控性的領導都偏于傾向性歸因。舉個簡單的例子，你和下屬約好去見顧客，他遲到了十分鐘。如果你不假思索就因此認為：“這不守時的家伙太不靠譜！”這樣的思維模式就是傾向性歸因。如果你先了解他遲到的具體原因：比如他先將生病的女兒送到醫院再趕過來；他的車今天限行，雨天確實不太好打車等等，這就是情境性歸因——也是“睿智歸因”的一種方式。

要練習“睿智歸因”，一定要學習拋開自己先入為主的定論與偏見。我們要投入一定的精力去了解行為背后的具體情境因素，追溯到某一個具體可控的“需要改進的點位”上，據此出發，去指引別人。

其次，剛柔相濟，不失原則，提醒自己“做一個好聽眾”。

根據心理學的共識：行為是由一系列結果塑成的，聽眾是一個人脾氣的生命維持系統。換句話說，不成器的下屬往往有一個不會傾聽的管理者。真正睿智的管理者，一定明白牢牢掌握住主導權的最好方式是耐心地去傾聽、積極地去溝通。

卡爾·曼寧杰博士對刺殺肯尼迪兄弟的兩個兇手有一段描述——沒有名字、沒有面孔、心中充滿苦毒的人。他野心勃勃，覺得自己很重要，也覺得自己沒人愛，寂寞、被孤立。他渴望成為重要的人，卻從未做到。

這段針對“典型刺客”的描述，其實充斥在當下的職場。很多職場的新人都有這樣的心理困境。他們發揮不出自身的潛力，倍感孤獨絕望，是因為缺乏上司的傾聽溝通與柔性管理。他們的心智仍然需要在職場上不斷發育。管理者所要給他們的東西，除了知識的加大與思想的沉淀，還要再加上人生經驗的累積和亦師亦友的尊重。

為什么很多管理者倍感困惑——“我好意提醒，下屬卻不知悔改。我們的關系裂痕無法修復，越鬧越僵。”“我已將心肺都掏出來，一片赤誠地想幫助對方，對方卻并不領情反而越來越糟糕呢？”

這是因為我們努力要傳遞出去的信息需要通過兩層過濾：第一是我們表達自己的能力，第二是對方理解、感受和領悟的能力。很多時候，那些低自尊的員工因為其理解、感受和領悟的偏差，在遇到建議和批評后，極易陷入自卑的低潮。當管理者忽略情境性因素，沒有睿智地進行歸因時，他們更是不知道自己到底哪件事做的不對，不知道如何有針對性地改正。

所以，管理者與這樣的員工溝通時，可以多使用以下的句子進行確認：

●我對所發生的事情（某一個具體的差錯或事件）深表關注，我給你時間來講一講你的經歷，讓你暢所欲言。

●我知道所發生的事情（某一個具體的差錯或事件）中，大家有什么樣的感受。但是，我意識到還沒有聽到你的意見，我很想聽聽你對此事的看法。

●在建立良好關系的前提下，我希望自己提出的意見你能聽進去。

●我希望你清晰我的意見之后進行有針對性的操作，來改進過去的某些行為。為了有效地引導你成長，我想給你一個時間表。