讓能力分享成為可能

陳春花

有一次，臺下的聽眾問：“陳老師，技術進一步發展之后，會不會組織就沒有了？”我馬上回答說：“必須得有，因為我是研究組織管理的，如果組織沒了，我就失業了。”

但是，認真講，組織真的可能會沒有。如果非雇傭的人數或者非正式合同的人數逐步增加，可能組織就剩下一個核心合伙人，其他都是自由的。回歸自由大概是每一個人的基本想法。也許組織真的會變成我之前說的那樣，像水一樣的組織，或者完全是動態的；也許組織會像德魯克說的那樣，有組織、無結構。

我們進入了一個需要重新定義人力資源戰略的時代。

今天的戰略：創造趨勢

以前，對于戰略，我們常說的一句話叫做“戰略是一種選擇”。無論談競爭戰略，還是以資源為基礎的戰略模式，最終我們都在講選擇。但是，由于互聯網技術和更多先進技術的沖擊，今天的戰略已經不能是簡單地做選擇了。

我們看到今天的組織管理和以前有很大的不同——要把邊界打開，要讓非常多有能力的人以不同的合約方式跟我們組合在一起。如果只用固定的合約方式，可能那些具有創造力的人不可能和你組合在一起。因為擁有創造力的人，個性化特征也會非常明顯。

現在思考戰略，最重要的一句話是：以未來決定現在。

如果以未來決定現在，最重要的要求是什么？你要有一種能力。這種能力就是你知道未來是什么樣子；可是，我們又非常清楚地知道，未來其實不可預測。

所以，更重要的一句話是：創造未來比預測未來更重要。

換個角度說，今天做戰略和以往做戰略有很大的不同，就是我們要創造趨勢，而不是簡單地分析趨勢。

如果大家記得去年我談的三個2017關鍵詞，那“與顧客共創趨勢”是2017年最重要的一個特點。而如果戰略是以“與顧客共創趨勢”這個概念來做，我們就會遇到一個組織管理中最大的挑戰——組織管理不僅僅要完成績效，還必須能夠管理不確定性。這也是我今年《激活組織》這本新書的核心思想。

今天的組織：讓成員有創造力

而一個組織要管理不確定性，最重要的就是組織成員能夠擁有持續地創造力。

所以，我們看到今天的組織管理和以前有很大的不同——要把邊界打開，要讓非常多有能力的人以不同的合約方式跟我們組合在一起。如果只用固定的合約方式，可能那些具有創造力的人不可能和你組合在一起。因為擁有創造力的人，個性化特征也會非常明顯。把組織邊界打開之后，采用靈活的合約方式，也許這些創造力就能和你組合在一起了。

而如果組織成員持續地擁有創造力是根本的解決之道，那我們的挑戰在哪里？最大的挑戰在于組織本身要變。

今天組織管理研究中遇到的各種各樣的問題之前都沒有發生過，比如說，我們在創造很多崗位名稱。最搞笑的一次，我去一個公司，發現這公司有首席員工。我就問，這首席員工做什么？他說，我不叫他首席員工，他都不愿當員工。我們北大很早就有首席了，估計還得有各種各樣的首席。這其實代表了真實的需求的變化。

環境不確定性給整個組織改變的影響是非常巨大的——今天的組織管理，應對環境不確定性變成了核心。

某種程度上，組織的各個方面都會變，無論是結構還是留住人才的能力，無論是應對競爭，報酬設計，還是技術含量加大對人力資源重要性的削弱，組織的一切方面都在改變。

尤其我最近一直在討論一個非常大的挑戰，未來優秀的人是自我管理的，不會簡單地接受組織管理。我2015年寫了《激活個體》，2017年寫了《激活組織》，接下來呢？個體不用你激活了，他就是一個自我管理的人。在未來，不能自我管理的人，我們也不用去討論他。如果他是能自我管理的人，那組織管理要做什么？這其實是巨大的調整和改變。

今天的競爭議題：人力資源與戰略管理的協同效率

上面說到的改變意味著，我們真正的競爭議題，變成人力資源管理與戰略管理之間的協同效率。就是說，協同效率上是否比別人強？

這些新興企業在重新定義行業的時候，其實也重新定義了能力。如果不對能力進行重新定義，對行業的重新定義是沒有辦法做到的。

在商業模式創新上，我認為在今天會更多，因為細分市場、技術和各種創造會集合起來，商業模式的創新會層出不窮。而層出不窮的商業模式創新，誰能最后在市場中獲取價值，其實取決于效率。人力資源和戰略之間的協同效率，就變得非常重要。

在帶領新希望六合轉型期間，劉軍是我的搭檔。我們能夠去做戰略轉型，很大原因是我們在人力資源和組織上做了非常高的匹配，從而在戰略轉型上走出了自己的路。

在讓戰略實施真正落地的過程中，需要每個人所有的動作跟戰略相關。為什么以前人員的動作可以跟戰略動作相對拉開一點點？因為以前的戰略周期比較長，我們可以討論五年的戰略。而今天由于技術推動，所有行業的時間軸都變短了，你不可能有那么長的戰略轉型時間，員工動作和戰略不相關還可以活得不錯，這種情況已經不存在了。時間軸變短之后，每一個人必須跟戰略息息相關，戰略才能快速落實，表達在未來能夠領先的位置。

從這個概念上講，我們實施戰略的過程，實質上是在做人力資源安排。

人力資源安排最核心是什么？其實是對能力的重新定義。今天的戰略不是簡單的資源模型或者競爭模型，更重要要考慮能力模型。

為什么現在新興的互聯網企業或者新興企業對傳統企業的沖擊如此之大？從市場的角度看，對市場產生價值的能力變了。新興企業可能比較關心重新定義行業，比如說蘋果就重新定義了手機，重新定義了電腦，然后Uber和滴滴重新定義出租行業，共享單車重新定義自行車，現在非常多的人在看線上的課程，這是重新定義教育。

而這些新興企業在重新定義行業的時候，其實也重新定義了能力。如果不對能力進行重新定義，對行業的重新定義是沒有辦法做到的。

在新希望轉型期間，我給人力資源提的要求基本上是，60%的學生要從非農校來，原來95%從農校來。這樣才能重構能力，讓能力結構與戰略目標一致。又比如說，我一定要做養殖基地，以保障食品安全，那我就要求建1000人的技術專家隊伍來做服務。我說沒有預算，不要跟我討論成本。我們的首席科學家就很高興，他說，真的沒有預算？我說，真的沒有。因為這必須是戰略要素的一個完整投入。

為什么我一再要求做人力資源要懂業務？懂不懂業務對成本的理解是完全不一樣的。

今天的HR角色：多角色并行

下面我們自然要回答“怎么做”這個問題。有非常多優秀企業其實做得非常好，我最近也看了很多企業，不斷研究。

從理論上來回答，我們人力資源的角色比以往最大的挑戰是我們要同時面對兩個方面：日常操作性的工作和未來戰略性的工作——兩個方面同時要做。如果這兩個方向都要做，我們就要關注到兩個最重要的維度，一個是流程維度，一個是人的維度，你要討論他們之間的組合。

如果從面向未來/戰略和流程的關系這個層面去看，要從戰略性人力資源這個角色去思考。如果面向未來和戰略，又關注人的部分，要關注人的轉型和變化。如果從日常的操作和人之間的維度看，關注的其實是日常工作的價值貢獻。如果說從日常的工作和流程的角度看，最關注的是整個組織機制能不能給大家一些激活和助力，來幫助員工產生績效。所以，今天的人力資源實際上是從兩個維度延伸，組成了四個最重要的功能。

總結而言，可以這樣理解：

1、第一種角色，面向未來和流程。這個角色最重要的有效產出是實施戰略，人力資源角色是戰略伙伴——想辦法讓人力資源和經營戰略匹配。

2、第二種角色，面向流程和日常操作，這個角色最重要的是，人力資源是專業人士、行政專家——讓整個組織的流程變成所有人成長的共享平臺，讓每個人在流程框架下，實現當期績效。

3、第三種角色，面向日常工作又面向人的維度，這個角色其實是領導者，最重要的事情是不斷提高員工的能力和參與度，確保員工真正被尊重，能夠傾聽到他的聲音，能夠完成他們力所不能及的事情，這就是人力資源的價值貢獻。

4、第四種角色，面向未來又面向人，對人力資源很重要的要求就是你必須做轉型的那個人——是整個公司轉型變化的助推器，使整個公司可以應對變化。

在2005年到2010年期間，我講人力資源，花了很多時間理解人力資源管理的角色到底應該怎么做。我調研了成熟企業，也調研了新興企業，還調研了一些特別具有未來性的企業，我自己感覺到人力資源的多重角色的能力變得非常重要。如果只滿足于面向日常工作，那你可能對考核、員工評價、薪酬體系這些專業能力的關注度非常高。但是如果面向未來，那會對未來的關鍵要素、人未來的能力模型，特別是整體的轉型和變化，關注特別多。有人問我，陳老師我要先做哪個，后做哪個？不是的！今天對人力資源的巨大挑戰就在這里——四個角色同時要做，這樣才可以支撐戰略要求。

今天HR最重要工作：建立員工和組織能力共享的平臺

有兩個現象我覺得最痛。

第一，做組織變革的時候，大部分組織做的第一個動作就是裁員。我覺得這件事情非常可怕。很多員工跟企業成長到一定階段，而當組織要來一個大發展的時候，就把原來的人都裁掉。我經歷過這個過程，一直都很痛，我不認為這是員工的責任，這是誰的責任？為什么會有這種現象？

這種現象我認為整個人力資源和核心管理層要反思，因為這是很大的人的浪費。有人說，新時代必須淘汰跟不上的人。我不這樣認為。我一直認為企業最重要的是要保證員工的成長性——不是規模成長，是員工的成長性，員工保持成長這個企業就會非常好。

第二，我覺得非常可惜，很多有能力的優秀的人離開你，或者你主動調整他，或者你被動地被他調整。為什么？

2015年，我寫《激活個體》是基于兩個判斷：

第一，雇傭關系很難持續地發展下去。

第二，個體價值已經覺醒。

我們進入了一個創造力的時代。在一個創造力時代，人力資源最大的工作是什么？要建立員工跟組織能力共享的平臺（共享商業模式已經有很多，在組織跟員工能力的共享創造上，我希望拜托各位去實踐出來）。

基于上述判斷，我認為有三個話題必須關注。

第一，必須回答人為什么要工作？

有段時間，答案很簡單，為了賺錢！早期企業做人力資源和企業規模績效很容易，大家都想賺錢。現在很多沒錢的人也沒打算賺錢，因為他說我要體驗完全不同的人生，看看用1塊錢能不能走遍全世界，而這種人的創造力是極高的。

你會發現，現在人生很豐富。對于豐富的人生，大家得到一個共識，就是要去體驗，要有時間。所以，現在跟人力資源競爭的，不是員工能力，不是公司的吸引力，是人對于人生的向往。如果他的人生向往沒有辦法在組織中落實，他就可以義無反顧地離開。

所以，現在人力資源領域，員工的價值定位，是一定要關注的。

第二，員工跟企業的契約關系。

我一直舉這個例子：跟任正非先生交流的時候，我說華為做得這么好，廠區這么漂亮，華為員工應該會很感恩。結果任先生非常奇怪地看著我，然后拼命地搖頭說不對，他覺得如果員工有很多感恩，肯定是公司給多了。員工跟企業之間不能夠有感恩。我就問他旁邊的同事，我說你在華為工作了十多年，沒有感恩有啥？他說，我們只有責任。

這恰恰是對的契約關系。你怎么做，員工都不滿意，往往在于沒有管理好員工的期望值，要么太高，要么太低。招新員工的時候也犯錯誤，把公司說的怎么怎么好，把人家忽悠來，然后人家發現公司不是這么回事，期望值立刻跌到谷底，然后離開。

我們很多時候比較偏重經濟契約，比較忽略社會契約和心理契約。社會契約是基于社會責任、義務和交往需要的關系，而心理契約是基于個人與組織、個人與個人之間無形的心理期望和承諾。把契約組合起來，才能把企業和員工的利益組合起來。如果不去做契約模型，做契約管理，這兩者不可能合起來。

第三，個人能力的分享。

這是我早期講人力資源時比較關心的模型。一個人能力的成長過程，其實也是一個分享的過程。我們用最傳統的語言來講，員工最初，我們稱他為學徒，然后他會轉變為專家，一些人進一步變成教練，還有人能變成戰略家。這是能力提升的過程。員工被淘汰，很可能不是員工的事情，可能一直把他停在學徒階段。

實際上能力可以成長。為什么我一直保持跟很多企業的溝通，尤其是特別優秀的企業？我怕我的能力停下不走，我必須與時俱進。而能力的獲得，就是一個共同分享的過程。我在人力資源領域不好發言，可是為什么還要講人力資源？這逼我咬牙重新思考，從一個CEO角度，人力資源應該做什么？把我過去三年做的事情重新總結一遍，呈現出來，逼著我自己去成長。

成長一定是直接、間接、視野跟復雜性之間的一個組合，你直接和間接影響越大，復雜性越高，視野越寬，能力的成長就越快。

人力資源需要關注的東西很多，但有一件事情是肯定的，就是人力資源要與戰略相連接。人力資源所激發出來的創造力，會被一個東西檢驗——讓公司在戰略上持續具有領先的位置。

如果你的公司在戰略上持續占據領先地位，那你在人力資源潛力的爆發上會被不斷的檢驗出來。而且我一直認為，個人的能力和人力資源的能力其實都沒有邊界。我個人對能力內涵有三個界定。

第一，人的能力沒有邊界。

第二，人的能力是一種無限的可能。你問我說，陳老師你到底有多大能力，我也不知道，是一種無限的可能。

第三：人的能力是一種行動，做就好，只要做，你的能力就會被釋放來，人力資源也一樣。