民營醫院由公立醫院托管后的管理實踐

鄒艷潔

（揚州洪泉醫院醫療事業部，江蘇 揚州 225200）

隨著公立醫院改革的不斷深入，醫療機構之間采取托管、兼并、協作、集團化等多種模式將醫療資源不斷整合，公立醫院托管民營醫院是一種新的探索［1］。揚州洪泉醫院作為揚州地區規模較大的非營利性民營綜合醫院，于2014年6月接受江蘇省蘇北人民醫院的托管。托管運行三年多來，不斷吸取蘇北人民醫院在管理上的有效經驗，并利用民營醫院自身的靈活優勢，融入了許多“接地氣”的管理舉措，醫院局面煥然一新。

1 托管的背景

揚州洪泉醫院2006年建院，占地240畝，核定床位499張，員工656人，其中衛計人員541人。醫院在開業之初緩解了本地區百姓的就醫困難，經過幾年運轉，醫院逐漸發展為各專科較為齊全的綜合醫院，并在2013年通過江蘇省二級甲等醫院評審。運行8年，同大部分民營醫院一樣，面臨著經營效益上升緩慢、技術力量薄弱、技術人才匱乏、影響力和美譽度低等一系列問題。2014年，由揚州市委市政府牽頭，經多方調研論證，洪泉醫院由江蘇省蘇北人民醫院進行托管，稱為蘇北人民醫院東院。總院派出專業的管理團隊，東院的全部領導班子成員，以及重要職能科室的主任全部由總院管理專家擔任。按照王碩非等人關于對民營醫院托管模式的研究，這種托管符合全面托管的特點［2］。

2 托管后的管理舉措

2.1 打造“大專科”，錯位發展

醫院在托管前已經建立了較為完整的學科體系，且試圖綜合平衡發展；托管后，明確定位為以解決地區常見病、多發病及創傷治療為主的學科發展，著重扶持一些病源基礎廣、梯隊力量強的專科。托管后的呼吸科擴展為兩個病區，成為接收住院患者130人的大專科。根據本地區疾病特點尋求錯位發展，如針對本地區泌尿外科、康復科、肛腸科、手足外科的技術水平較弱，借助總院力量扶持泌尿外科發展，新成立康復中心、肛腸科、手足外科專業組，開展特色診療［3］。對于較長時間仍無起色的專科及時調整發展方向，如針對本地區作為區域交通樞紐，創傷病人較多的特點，神經外科以收治創傷病人為主，骨科設立創傷專業組。

2.2 實施醫療組管理

2015年7月醫院實施醫療組的運行模式，有條件的科室設置2～3個醫療組，每個醫療組2～4人。除科主任外，挑選一批踏實進取的年輕人做組長，借助總院的人員和技術力量幫扶年輕組長查房和手術。對于實施分組后不能入組的醫師，派到總院進修，或者逐漸淘汰。目前，醫院70%的專科設置了醫療組，大大調動了臨床工作積極性。

2.3 建立具有“專科特點”的制度和管理流程

醫院在托管之時將所有的核心制度、管理制度、管理流程做了全面系統的梳理和完善，并要求每個專科，必須拿出具有“專科特點”并切合實際的制度流程［4］。如會診制度，不同專科的人員結構和梯隊不同，各科室應該做出應邀參加會診的人員職稱的規定；分配方案，各科室應該根據人員構成、工作特點拿出“個性化”的方案。科室的管理制度流程經醫務部審批后執行。

2.4 “一科一策”的目標管理

托管后，根據各科室往年的運行情況、長期目標和可能的發展空間，把醫院的年度總體目標分解到各科室，分別制定各科室年度目標。

2.5 分層次組織學習培訓

針對不同層次的人員采取不同模式的培訓，初級職稱打基礎，中、高級職稱學技術，主任學管理。初、中級職稱醫務人員必須脫產學習，高級職稱人員可靈活分配學習時間。另外，新招聘的本科生和部分研究生直接到總院參加2～3年的住院醫師規范化培訓。

3 創新管理模式

3.1 建立洪泉慈善基金（助醫）

“洪泉慈善基金（助醫）”一方面是對重大疾病和貧困低收入人群的就醫采取一定范圍的補助，尤其是對五保、低保等困難群體，醫農保報銷以外的自費部分給予減免；另一方面支持臨床上具有一定難度且收費較高的技術項目（手術）的開展。醫院成立洪泉慈善基金（助醫）管理辦公室，負責臨床申報救助項目、病種的審核，患者申請助醫資質的審核管理等工作。助醫項目從2016年1月實施以來，截至2017年，幫助2 108人次解決了961萬元的醫療費用。洪泉慈善基金的設立在鼓勵技術項目開展的同時提升了醫院的美譽度。

3.2 成立民營醫院“醫聯體”

洪泉醫院承擔了很多的社會公益任務。一方面，作為本區的醫療聯合體單位，下屬4家中心衛生院和3家社區衛生服務中心醫聯體成員單位；另一方面整合全區的民營醫療資源，成立全區的民營醫院聯合體。對醫聯體單位實行以專家門診、查房、技術指導（胃腸鏡操作、指導手術等）、接受人員進修培訓、組織學術講座等多種方式的幫扶指導；同時，平衡一、二級醫院床位的空置或緊張，建立醫聯體單位之間病人雙向轉診的綠色通道［5］。

4 主要成果與思考

4.1 主要成果

托管以來，醫院在醫療質量、效益效率上均有了很大的進步。住院、門診、手術人數均提高了，糾紛投訴數量和賠款金額逐年下降（詳見表1）。2015年，我院呼吸科、消化科、骨科成功創建市級臨床重點專科，普外科、神經內科為市級重點專科建設單位。

4.2 問題及思考

表1 2014—2017年醫院主要運營數據

一是要加強醫院的基礎設施以滿足發展的需要，醫院的病房樓改造已經初步完成，二期住院大樓正在規劃和設計。二是關于醫療服務的投訴呈現上升趨勢。醫療糾紛投訴已逐漸從技術性轉變為服務性、溝通性糾紛投訴。托管后，患者要求就診體驗的“同質化”，希望每周有總院的專家門診、查房、手術，作為民營醫院，服務應該是一塊亮眼的招牌，強化服務理念，提升服務能力，提高服務水平，做好溝通是醫院面臨的重要課題［6］。

［參考文獻］

［1］ 徐紅偉，趙要軍，王業生，等.公立醫院托管私立醫院的實踐與啟示［J］.現代醫院管理，2015，13（6）：2-3.

［2］ 王碩非，揭筱紋，吳依西.民營醫院托管模式探析［J］.中國循證醫學雜志，2015，15（4）：494.

［3］ 常高峰，孫玉鳳，劉鴻宇，等.公立醫院托管效果綜合評價研究［J］.現代醫院管理，2016，14（4）：19。

［4］ 蔣 璐，劉 凱，劉 敏，等.全面托管模式下某新建醫院醫療質量管理的探索［J］.華西醫學，2016，31（9）：1603.

［5］ 金建軍，章異俠，周 勇，等.二級綜合醫院分級診療現狀探討［J］.中國衛生質量管理，2016，23（6）：86.

［6］ 譚華偉，陳 菲，張培林，等.服務質量及其對患者滿意度的影響——基于重慶市20家民營醫院的調查［J］.中國衛生事業管理，2015，31（12）：898.