央企境外員工績效管理探析

趙梅杰 曹崢嶸

【摘要】隨著一帶一路戰略的推進，近些來年，越來越多的央企開始走出國門，力求做大做強國際市場，打響中國品牌，建立國際友誼。然而海外市場與工作的開展，很大程度上取決于央企境外員工的工作績效。如何提升央企境外員工的績效的，本文試進行了相關探討。

【關鍵詞】央企 境外員工 績效管理

隨著經濟全球化，許多企業已經開始將目光瞄準了國際市場，大膽的實施“走出去”戰略，是目前許多央企繼續做大做強的重要途徑，所以許多央企紛紛建立海外事業部或海外分公司以適應國際化戰略的需要。隨著海外公司所在國家宏觀環境變化、海外公司業務規模擴大、員工多元化程度的提高以及與母公司之間差異化程度的加深，需要針對海外公司的獨特性進行績效管理，以適應國際化戰略的需要。

一、當前央企海外公司績效管理面臨的問題

（一）宏觀環境的差異化

當前我國央企海外公司的主要形式是母公司在國內，分公司、子公司在海外，這就使得績效標準以母公司為主，海外分公司參照國內公司績效，這就容易導致其環境不同，績效標準不能與當地實際情況相符。例如在阿拉伯世界海外分公司的政治環境和母公司相差甚遠，經濟活動波動性較大，宗教信仰鮮明，這就使得母公司與分公司在政治環境、經濟環境、宗教環境上都有較大的差異。績效管理模式在子公司單純的套用母公司標準，就會與實際環境發生偏差影響公司戰略發展。

（二）績效波動的劇烈化

在國際市場競爭海外分公司中績效會隨著宏觀經濟、政治環境的改變而發生變動。以某海外分公司為例，其績效在2011-2015年之間發生了巨大的波動。

公司績效的考量主要是來自營業收入、營業利潤、凈利潤三方面指標，二該公司在這幾年期間三項指標均有大幅變化，即使變化最小的指標也發生了13%的變化率。本公司在2014年的數據顯示，其營業收入明顯增加了13.2%但另兩項指標去出現了不同程度的降低。可見，在分析預測公司績效時，其不可控因素極多，業績變化較大，會直接影響公司有關戰略發展的決定。

（三）績效考核結果運用的區別化

通常情況下用績效考核結果來反映員工的崗位勝任能力，但是由于海外分公司其員工來源復雜，對于外籍員工，會進行適當的差別處理，即使其有較好的業績但也不會勝任在重要關鍵崗位。這就容易導致海外員工認為自己的晉升權利受到了不公平的待遇，易發生就業歧視訴訟，嚴重影響公司企業形象，造成公司戰略國際推廣上的阻礙。

（四）考核感受的矛盾化

公司人員的復雜化，導致崗位的貢獻、晉升、報酬都會與考核直接掛鉤。外派員工認為晉升時正常的，因為自己屬于中方員工，但是外籍員工就會感覺是受到民族歧視，同樣貢獻的情況下，為什么晉升的是中方員工。不僅如此，外派員工的工資待遇通常以美元計算，并有多項補貼，通常是高于國內母公司同等職位員工的工資待遇，這就會導致國內員工心存不滿。這樣來工資報酬的巨大差異性，使得國內員工流失現象嚴重，對國際化公司戰略的實施帶來不利影響。

資料來源：根據X公司2011—2015年財務報告整理。

二、央企境外員工績效管理問題的成因分析

（一）中外績效考核理念的差異

在國內主要是強調績效之上的績效管理原則，忽視了對過程的重視，更忽視了對發展的評估。由于海外分公司以國內母公司的績效考核方式為標注嗎，這就導致績效考核區域片面化，過分的追求經濟效益，重點強調營業收入、營業利潤、市場占有率等內容，并未將公司的實際運轉情況融入到國外的政治經濟環境中去，這就導致，公司的績效考核過分重視結果、評估更是建立在結果之上，對于員工的發展未來、組織的發展空間、創在績效的過程等缺乏重視度，這使得公司國際化發展戰略喪失可持續性。因此對于績效考核，應當以實際科學的標準進行權變管理，使得績效的考核是建立在對過程結果、發展、評估的聯系中探究而得出的。

（二）競爭程度的差異和績效滯后效應

近些年，中國經濟的增長態勢處于良好水平，受國際經濟環境的影響較小，即使是出現國際經濟大蕭條，但是我國的GDP發展依舊是增幅態勢。但是與此同時，大部分國家的GDP成低幅增長，更有國家甚至出現了負增長。可見在國內經濟市場變化更平穩，經濟形勢優于海外形式，因此國內市場的競爭明顯不如海外市場競爭激烈。競爭激烈程度程度的差異性導致績效考核指標出現了差異性。并且市場的競爭程度一定意義上導致績效出現滯后效應，也就是說，就從公司投入之時起，一直都績效成成果的產出，存在較長的周期與相對緩慢的進展速度。也就是說在某個需要考核績效的周期時間內，績效成功并沒有產出，就到了下一個考核周期，甚至更遠的考核周期出現時，上幾個周期的績效才得以考核。在我國部分公司存在績效滯后效應。

（三）員工訴求的多元化

央企境外公司其員工組成極具復雜性，主要是由外聘、外派員工組成，外聘員工又有中籍與外籍之分，并隨著公司的發展壯大，員工多元化趨勢顯著。而在此情況下，對于利益的分配與取向就要多方因素。外派員工則以國家、組織、個人利益為考慮內容，中籍外聘員工則較少考慮組織意義，外籍外聘員工則不考慮國家利益，強調個人利益，過少的重視組織利益。而不同來源的員工對于發展需求有所差異，外派員工則是重視崗位的晉升空間，中籍外聘員工對崗位需求的程度低于外派員工，外籍外聘員工則是很少在意此方面內容。

（四）組織忠誠度與組織信任

在企業發展過程中，員工對企業的認同度、參與積極性、參與程度是其組織忠誠度地反映。海外公司其員工來自國內外各個地方因此忠誠度情況復雜。通常外來員工的組織忠誠度明顯高于中籍外聘員工和外籍外聘員工，這是由于勞動關系的不同，利益出發點的不同導致的。因為組織忠誠度的差異性導致對待不同來源的員工信任度不同，就會顯示出區別化的績效管理方法與模式，尤其是在不可量化的考量因素中如崗位晉升、崗位責任等出現明顯的對待差異。

三、央企境外員工績效管理的發展方向

隨著不斷的發展，中國企業向國際化發展的過程中存在諸多問題，主要表現為整合人力資源中文化沖突性、人力資源本地化局限性和人力資源外派融合等方面。而根本上則是績效管理存在不足，以此為基礎，海外公司必須重視對績效考核的優化管理。

（一）戰略導向的績效標準

績效考核的一般標準要遵循：“SMART”原則，即具體（specific）、可度量（Measurable）、可實現（Attainable）、相關性（Relevant）和有時限（Time-bound）[3]。在此基礎上為滿足國際化企業發展的需求，還要考量市場發展總量、長時間增長量、客戶對象質量和員工發展狀況。由市場發展總量確定公司戰略的選擇方向，巨大的市場總量保證公司發展戰略是正確的選擇。公司戰略的可持續化發展由長時間的增長量決定，短期發展迅速而缺乏長期發展持久性則不能滿足公司的可持續發展要求；高質量的客戶對象決定公司發展可搶占市場的優勢位置，保證其戰略定位符合市場要求。而保證公司戰略順利實施的核心因素就是公司員工，在國家市場競爭中，員工競爭力不僅體現在專業技能上還表現為公司對員工的管理服務制度上，只有突破實際中這兩方面的不足，才能保證公司戰略發展在國際競爭中具備優勢。

（二）綜合導向的績效考核

由卡普蘭提出的戰略績效考核模型，其四個維度主要是指，運營指標、財務指標、客戶指標、員工學習與成長指標。在實踐中傳統的只以績效考核確定財務指標的方法是單一片面的，不能為公司戰略性的發展提供有效依據，在此基礎上，融合其他三個考量因素，有利于全面系統地反映公司的實際情況，符合國際發展的要求。

（三）文化融合的管理思想

當前國際加深溝通與交流，使得員工之間不斷受到多元文化的影響。對于中外文化的碰撞，需要以接納包容的態度對待差異性，接受外來員工利用績效考核決定員工的酬勞與晉升問題，促進公司的長遠發展

四、結束語

隨著“一帶一路”戰略的不斷推進，越來越多的央企已經開展了境外業務，境外員工的績效管理，可以通過制定戰略導向的績效標準和實施綜合導向的績效考核，在一定程度上能夠解決了央企境外員工績效管理中的環境差異化和績效波動劇烈化的問題，同時通過文化融合管理思想，解決考核結果運用區別化和考核感受矛盾化的問題。當然，我國央企國際化戰略實施的過程中，海外公司有著不同的優勢、劣勢、機會和威脅，有著自己的矛盾的特殊性，在績效管理上需要根據具體問題進行具體分析，運用科學的考核標準和方法，才能達到績效管理的目的。

參考文獻：

[1]廖建橋.中國式績效管理：特點、問題及發展方向[J].管理學報，2013，（6）.

[2]楊浩，劉佳偉.央企國際化進程中人力資源管理的影響因素研究[J].中國科學管理，2012，（11）.

[3]張德.組織行為學[M].5版.北京：中國高等教育出版社，2016.

[4]許暉，鄒慧敏，王鴻義.基于多重組織結構分析的國際化戰略績效評價[J].管理世界，2009，（S1）.