軍工科研院所基于現金流的全面預算編制管理探討

●蘇 雷 楊永萍

全面預算管理是企業對未來一定時期的生產經營、投融資、財務等各項經濟業務的預算管理，它規劃企業內部業務活動，統籌配置各項資源，進而實現企業的經營及管理目標的系統方法。全面預算是對企業內部人、財、物各類可量化及不能量化的資源的分配管理，根據側重點不同，主要分為以銷售、利潤、成本及現金流為核心四種模式。基于現金流的全面預算管理以現金流為主線，各業務部門圍繞單位戰略規劃及年度目標，根據職能范圍、業務內容及經營計劃等，測算能以資金量化的經營管理、投融資等各項活動的現金流入量和流出量，統籌資金的配置，進而推動企業經營管理目標實現的方法。軍工科研院所日常經營運行也需要算好經濟賬，推進基于現金流的預算管理，重要性不言而喻：

一是提升軍工科研院所的戰略管控水平。由于現金流預算是以業務預算為基礎編制，反映各項經營活動的貨幣價值，軍工科研院所做好年度收支預算的同時，做好項目的全周期預算，可以在戰略周期及年度目標上進行資源平衡控制。同時，根據預算執行情況，合理分解、調整年度及規劃目標，最終為戰略實現打好基礎，提升戰略管控水平。

二是有助于軍工科研院所上下級、管理與業務、部門之間的相互交流與溝通，增進了解，加深部門及員工對經營目標的理解和認同。編制基于現金流的全面預算，必須全員共同參與先做實業務預算，而且相比收入和成本等財務術語而言，業務人員也更易理解現金流入和流出的概念，更利于業財之間相互溝通，促進預算編制工作順利開展。另外，預算的審核是財務、人力、資產及業務等主管部門的責任，預算的編制與審核，實質上是業務與管理的交流與溝通的過程，這有助于院所上下對戰略規劃及年度目標的認識與理解，便于形成共同的向心力。

三是有利于單位合理分配資源、嚴控費用，降低營運成本，同時，又能強化單位內部控制，發現管理中的漏洞和不足，降低日常經營風險。基于現金流的全面預算的重要基礎是較好業務預算，通過對業務的梳理，發現經營管理過程中的“強項”與“短板”。在有限的資金總量下，平衡資金開支，能消減不必要費用、投資等支出，節省資源以支持有發展前景或亟需資源的項目。在全面預算推進過程中，又能及時發現超預算的情況，通過分析問題和情況，找出管理中的漏洞與不足，優化或解決問題。

四是現金流預算的編制、執行過程及結果均可作為單位內部業績考核的主要依據。完善與預算配套的考核機制，通過制度、預算與績效管理三者相結合，在“有規可依、有章可循”的情況下，將預算考核結果與個人績效的掛鉤，能將預算落到實處，起到指引業務工作開展的作用，避免預算工作成為數字游戲。此外，預算完成情況，反映的是科研與生產、市場與經營這些業務過程的經濟性結果，預算結果與績效考核結合，也有助于深挖異常數據背后的業務原因，及時指導經營活動的調整和改善，提升管理及經營水平。

二、基于現金流全面預算編制的管理機構及流程

基于現金流的全面預算編制工作最好是采用自上而下、上下結合、分類編制、歸口管理、統一匯總的方式，充分調動單位內部各部門積極性，共同編制預算。在實際推進工作時，制度、機構、方案及計劃等缺一不可。

（一）預算組織機構的設置

全面預算是一項“上下”聯動的系統性工程，存在面廣、事多、協調任務重等困難。為保障預算編制工作按時、有序的開展，一方面，單位盡可能采取“自上而下”的方式推動預算編制，做到上層重視、中層推動、基層配合，推動全員參與，減少工作開展的阻力；另一方面，軍工科研院所必須設立、完善多層級預算管理機構，并明確其相應責權。

圖1 預算管理組織機構

一般而言，除最終決議機構（如黨政聯席會或職工代表大會）外，預算管理機構可根據需要形成預算管理委員會、預算管理辦公室及各責任部門預算管理小組三級結構。各級機構組成人員及層級結構如下圖1所示。

在預算管理組織機構圖中，預算管理委員會受所長辦公會等類似機構領導，委員會主任由單位一把手兼任；預算管理辦公室由單位決定是否為常設機構，辦公室主任可由分管經濟或財務的院所領導兼任；各級預算管理小組扎根于實體部門，預算組長由各實體部門的負責人兼任。三級預算管理機構分別承擔著決策、組織實施和具體編制的職責，在預算編制全過程中均不可或缺。各預算機構職能、掛靠組織及具體職責如下表1所示。

表1 預算管理機構職能

需要關注的是，雖然預算管理辦公室在很多單位并非一個常設機構，卻在預算編制過程中發揮著統領全局和“承上啟下”的關鍵作用。為做好基于現金流預算的編制，預算辦公室成員應由業務、財務、人事等主管部門抽調的員工組成，實現專業知識互補。同時，領導班子的全力支持，并通過制度明確預算管理辦公室的權力與職責，這對推動預算工作也至關重要。

（二）預算編制的前期準備

在全面開展預算編制工作前，預算管理辦公室必須對單位各業務類型進行梳理，分類確定具體的編制要求，以促進編制工作規范的開展。

對軍工科研院所而言，資金流入分類較為簡單，主要是合同、財政補助、投資分紅、借款、資本金流入及其他業務收款等，分類的名目適應內部管理即可，并不需要與會計科目相對應。其中合同收款編制全周期預算，但重點預計、編制當年資金流入預算。此外，借款并非收入概念，但是在編制資金流入預算時必須單獨列示，主要反映單位來年的籌資計劃。資金流入項目、編制內容和編制周期如下表2所示。

表2 資金流入預算項目表

資金流出業務的梳理則比較復雜，軍工科研院所不僅承擔研制、生產及日常運營等任務，還承擔科研創新、管理變革及社會責任等任務，但越是復雜，梳理的必要性越高。在支出預算中，項目支出金額最大、耗時最長、內容最為復雜，編制的好壞對整體預算編制質量影響也最大，需要投入更多的精力完成該工作。為應對突發事件，同時確保當年預算目標，可設置機動費預算用于調劑使用。資金流出項目預算表見下表3列示。

表3 資金流出預算項目表

完成業務內容梳理后，預算管理辦公室需制定或完善收支匯總表及各專項收支明細表，確保不同業務部門按照統一的格式開展預算編制工作。各專項收支明細表為收支匯總表的補充說明，有信息化基礎的單位完成數據平臺表單的布置，無信息化條件的單位，可采取excel等工具輔助開展預算編制工作，但表格之間的邏輯關系務必準確、清晰。

此外，一般行政費用類支出采用零基預算編制方法；項目研發及銷售類收支受合同簽訂、發票報銷及應付款項支付的時間影響，可分項目同時編制全周期的支出及資金流出預算。同時，為確保預算編制部門有意識壓控支出，保證資金流的安全，對同類型的業務尤其是項目類，設計表格時或編制過程中，盡量將該類型業務收支預算的結果直觀體現在一個表格或頁面上，收支結合，以收定支。

（三）預算編制時間控制及業務工作

預算編制工作始于上年末，終于本年初，此階段各業務及管理部門均在進行下一年度的工作策劃，且出差、參加試驗等人員逐漸減少，時間安排緊湊且預留一定彈性，便于業務部門集中人力和精力開展預算編制工作，方便其將業務工作與預算工作結合思考。預算編制主要步驟及內容見表4所列。

表4 預算編制主要步驟及內容

預算編制的每一步流程均有需注意的事項，結合表4所列，詳細說明如下：

步驟1中，經營領導班子、業務主管及規劃發展部門討論并確定下一年度總體經營及收支計劃，并將總體目標分解至各責任部門或子公司。分解的責任目標雖側重于收入結余指標，與資金流目標有所差別，但分解責任目標過程是對來年項目開展等業務工作的梳理，也是編制現金流預算的最基礎參考內容，所以將此列為預算編制的重要步驟。

步驟2中，預算管理委員會根據年度經營計劃，討論支撐院所正常運轉及業績目標預計所需的資金流量，進而明確下一年度現金流預算的總體目標。該過程中，財務部門應牽頭，組織業務部門梳理本年度資金總體收支量，同時測算本年財務決算和下年財務預算，為預算管理委員會的決策提出專業的財務建議。

步驟3中，預算管理辦公室根據預算目標，梳理業務內容，優化設計表格，下發預算編制通知及方案。預算管理辦公室必須調研并重點梳理有變化的業務內容，并明確相應的編制方案，未有變化的業務可以維持以往編報方式。除下發正式的預算編制通知外，預算管理辦公室必須組織各部門預算小組，召開預算編制啟動會議，宣貫有關政策和方案，講解預算編制方法，同時收集合理化意見，完善方案。

步驟4中，各預算管理小組按本部門業務內容和特點，有針對性編制本部門具體方案，組織各崗位人員，按業務內容、特點及預計費用，認真測算并編報預算數據。各部門在完成內部初審，按業務性質分類匯總后形成部門總體預算，按歸口管理的原則，上報至相關主管部門審核，審核結果應立即匯總至預算管理辦公室，以實時反映預算編制及審核進度。

步驟5中，預算管理辦公室應在年度總預算目標內，初步平衡上報的預算結果。預算平衡過程中，更多涉及資金流出類預算的審減，預算管理辦公室必須與各責任部門進行充分溝通、協調，促使預算總體結果與年度預算總目標接近，形成的預算匯總草案上報預算管理委員會后，完成“一上”編制過程。

步驟6中，預算管理委員會審核、再平衡總體預算時，委員會需全面審核資金流入和流出總量。一方面，結合下年度甚至下下年度總體預算綜合考慮，重點審核業務部門是否存在為減少考核壓力而上報偏小的資金流入預算，從而挖掘資金流入潛力；另一方面，也要重點審核資金流出總量是否偏大，以收定支，以削減不必要或可延遲支出的預算。在平衡完成后，下達新的總預算數據，該數據應較為宏觀，側重于按部門或按業務分類的匯總數，完成“一下”數據下發。

步驟7中，預算管理辦公室按預算管委會下發的“一下”總體數據，分析、制定各部門或各業務板塊預算分解數據，同時將數據下發到各編制部門。該過程中，各部門應當在不突破總體預算情況下，在內部預算結構之間進行數據調整，確實因預算額度不足可能影響業務開展的，各預算編制部門應加強與預算辦公室的溝通。該調整過程可執行上述步驟4至5的程序，完成“二上”的編制。

步驟8至10中，預算管理委員會審核預算數據后，上報最高審議機構審議，審議通過，完成“二下”數據及正式文件的下發。如最終審議機構認為有必要調整預算數據，則重復4-7步的流程，直至確定最終預算數據。

（四）預算調整、分析及考核

預算編制是預算管理過程的起點，預算編制、執行和考核應當貫穿業務始終，形成良性循環。由于預算的編制是全流程的起點，其結果影響預算的執行、調整、分析等，因此，預算編制完成后結果應當固定。但由于預算是基于正常及可預見經營活動的預測，科研項目或任務在研發活動中存在風險，比如試驗反復或重大內外部環境的變化，均可能導致業務活動及經費支出超年初預算。即使如此，預算編制已結束，不應當再修改已確定的預算數據。但合理的預算應允許調整，同時為確保年度目標，預算需求可在項目內部間、已有項目間或調劑預留經費予以保障。調整的方式應嚴肅，但時間可靈活。

預算的執行按占目標的比例設立“紅黃線”，用于及時挖掘異常的數據，并解決存在的風險點，執行情況至少按季度形成分析報告。同時，預算的編制、執行、調整及決算數據應賦予不同的考核分值，應當設立可量化的考核指標，經過KPI①分析和財務決算，作為考核的最終依據。考慮成本效益的關系，考核結果應影響到獨立單位及部門總體的薪酬獎懲，暫不到個人。

三、編制基于現金流的全面預算需關注的幾點事項

要扎實推進基于現金流的全面預算，需在管理思路、制度、輔助手段等方面創新及變革，軍工科研院所需關注以下幾點：

（一）采用“自上而下”變革管理思路，形成向心力

推進全面預算，高層領導需有決心、管理及體制要有創新，通過自上而下的推動，改革機構設置及考核方式。執行中，以預算限制支出，讓無預算的業務寸步難行；執行后，用預算結果直接考核單位或部門，讓預算編制或執行較差的單位及部門感受切膚之痛，能有效改變過去領導不重視、業務部門參與積極性不高的困境，讓預算思維扎根心里。同時，為營造預算氛圍，統一編制要求，科研院所可采取以下措施加強全面預算的宣傳和培訓，保障預算工作的順利推進：

圖2 預算流程及相關工作

第一，編制及發放現金流全面預算的管理手冊，明確預算機構及相關崗位的設置、責權，圖文并茂的解說預算編制、執行、調整和考核的具體流程及審批程序等，盡量讓各崗業務人員“一看就會”，樂于接受。

第二，召開全面預算的專題培訓及會議，營造氛圍、引起重視，并讓業務人員掌握預算編制、操作等有關的知識及技能，現場解答遇到的疑惑和困難。

第三，做好深入交流與溝通，向外部有成功經驗的單位學習；在內部，預算管理辦公室成員應多走訪各實體部門，主動指導或服務，同時吸收可行的好建議，改進工作方式方法，形成有益互動。推進“業財”融合經營管理模式中最容易被接受的載體。在軍工科研院所日趨企業化管理的背景下，基于現金流的全面預算管理工作不僅是軍工科研院所強化和提升內部管理水平的重要方式，更是優化資源，發展、壯大產業的重要手段。軍工科研院所應提升參與人員的預算意識，并在不斷的進步中，完善業務、財務管理水平，使其成為一項持續改進和優化的工作，為單位的健康發展服務。■

注釋：

①KPI是英文Key Performance Indicator的縮寫，譯為關鍵績效指標。本文中，KPI分析是指各類考核指標需進一步分解為關鍵績效指標，最終通過關鍵績效指標深入分析原因。例如考核指標為現金流量債務比，則要將該指標分解為經營活動現金流量凈額和期末債務總額兩個關鍵績效指標進行分析。

（二）完善規章制度，明確考核內容及結果，嚴肅考核

對軍工科研院所而言，基于現金流的全面預算是為了通過資金流動來有效控制成本費用，整合資金資源以孵化優質的軍民品項目。建立和完善預算管理的規章制度，賦予各級預算機構相應職權及職責的同時，應明確不同項目或關鍵指標的考核及獎懲內容，避免考核方式“一刀切”，更能保障考核的客觀、公正。此外，考核的內容必須嚴格依規執行，過程必須嚴肅，結果與薪酬獎懲掛鉤，給預算部門帶來痛楚或利益，方能將預算落到實處。同時，考核目的是為了促進目標的實現，因此，考核的時間應不集中于年底，加強執行過程的監管，更能及時挖掘存在的問題和原因，進而保障預算執行過程和結果沿預定的方向發展。

（三）梳理表單及流程，運用信息化手段實施

由于全面預算是一項系統性工程，涉及到所有可用經濟數據量化的業務，存在面廣、事多、監控難的問題，單靠人工運用excel表格或wps軟件來完成預算的編制、匯總和過程監督，易出錯、統計難、費時費力又難有效果。

任何業務量大或事項復雜的單位要切實落實全面預算管理工作，都必須依靠信息化手段。且根據全面預算實施情況較好單位的經驗，預算管理辦公室必須全面梳理業務工作和審批流程，將預算的內容和目的通過表格設計展現，并能通過專業預算軟件編輯下發。預算執行過程中，各類數據必須實時更新，按照權限、工作內容對目標責任人有針對性推送可視數據，以提高效率，減少溝通時間及成本。

四、結束語

現金流作為企事業單位生存和發展的血液，也是各單位

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