模擬利潤內部經營考核體系的建設與實踐
——以山東中煙工業公司為例

●李公杰

近年來，受宏觀經濟和控煙形勢加劇的影響，煙草行業稅利增速回落、工廠庫存增加、結構空間變窄以及需求拐點逼近這“四大難題”凸顯。在此形勢下，如何集中優勢資源，完善營銷管理機制，創新內部管理機制，激發基層營銷隊伍活力，凝神聚力，提升煙草企業產銷量和市場競爭力，擴大市場覆蓋率，成為今后一段時期的首要工作任務。為充分調動各責任主體積極性，在企業內部開展模擬利潤考核是有效的途徑和方式。本文就山東中煙工業有限責任公司基于模擬利潤的內部經營考核體系建設與實踐進行了探討。

一、企業內部經營管理存在的問題及原因

山東中煙工業公司成立于2004年2月，2006年整合原來的將軍、頤中煙草集團（有限）公司的卷煙生產和經營業務，完成省內卷煙生產企業的聯合重組，實現“資產、品牌、采購、銷售”的“四統一”。管理體制改革后，山東中煙與濟南、青島、青州、滕州四家卷煙廠構建總分公司管理體制，與將軍、頤中集團構建母子公司管理體制。

（一）存在的問題

隨著企業規模的不斷加大，煙廠法人地位的取消，出現了企業管理層次、管理部門增多，責權利不明確，資源利用水平低下等一系列的管理問題。主要有以下幾個方面：

1、過度爭搶資源。管理體制改革后，山東中煙下屬的各卷煙廠由利潤中心變成了成本費用中心。各卷煙廠職責目標不能與公司總體目標有效結合，普遍存在爭計劃、爭投資、爭費用、爭預算、爭資金的現象，“成本費用居高不下”、“資本性支出熱情高漲”等問題日益突顯。

2、預算管理乏力。由于遠離生產經營管理現場，全員、全過程、全方位的預算管理理念尚未貫徹到位，預算管理雙刃劍的效應比較突出，各卷煙廠千方百計爭取預算、有預算必支出的現象屢見不鮮，目的就是消耗資源、做大基數，主動控制成本費用的積極性沒有被激發。

3、管理方式粗放。在投資方面，投入產出意識淡薄，經濟技術分析、可行性研究不到位；生產經營過程中，各卷煙廠、各中心以及相關部門橫向協作少、縱向埋怨多，責任主體不明確，雖然生產經營各環節都在積極努力工作，但協同效應比較差，管理效果不明顯。

（二）原因分析

分析問題產生原因，從根本上看是卷煙廠的“權責落實不到位”引起的。在原有的管理模式下，各卷煙廠是法人單位，對自己的經營成果負責，具體體現在利潤、利稅等財務指標上；改革后，經營成果無法量化體現，無法衡量其具體效益情況指標和經營成果，因此造成了上述問題的產生。要解決 “權責落實不到位”的問題，就必須建立一套新的經營成果評價體系和考核管理機制，將公司經營的總體目標按責任歸屬進行分解，落實到各卷煙廠，并按確定的責任指標進行事前、事中、事后的分解、控制和考核，做到經濟責任、經濟權利、經濟效益、經濟利益相結合，充分調動各卷煙廠加強管理的能動性和創造性，為企業內部注入新的活力，有效地提高公司的資源利用效率，推進集約化管理，提高經濟效益，促進公司健康、穩定、持續發展。

二、模擬利潤內部經營考核體系的建立

模擬利潤內部經營考核體系要解決的主要問題是如何將成本費用中心的管理責任予以量化，如何使各責任主體在科學可比的運行架構下提高生產經營管理積極性。要建立的管理模式是基于總-分管理體制，對企業內部績效考核采取適合新型運行機制的管理模式。

（一）模擬利潤運行原則

1、目標一致原則。圍繞公司總體經營目標，將責任逐層分解落實，使各卷煙廠與公司總體目標保持一致，提高管理效率，保證公司總體經營目標的圓滿完成。

2、責、權、利相結合原則。明確各卷煙廠被賦予的權利和相應的責任，并針對各卷煙廠職責制定業績與成果的考核標準和獎懲措施，充分調動各卷煙廠的工作積極性，保證公司總體經濟利益的實現與提高。

3、責任可控原則。對各卷煙廠可控經濟業務進行考核評價，只考核其可控責任，不考核其不可控的責任。

4、定期報告原則。及時、真實、可靠地反映卷煙廠各項經濟活動，使管理者及時掌握各項指標的執行情況，通過與預算的對比分析，控制和調節生產經營業務，保證預定目標和任務的實現。

5、激勵約束原則。制訂科學合理、切實可行的責任指標和獎懲標準，激發全體職工的主動性、創造性，增強企業活力。

（二）建立生產環節運行指標體系

生產環節運行指標體系主要包括主表、相關附表和報表分析三個部分。其中，主表作為公司決策層、卷煙廠的決策支持依據，為卷煙廠績效評價提供必要的財務數據，包括內部利潤表、資源配置表、現金流量表。附表是對主表重要報表項目的說明，并提供給各層次的管理者作為決策支持依據。報表分析通過運用比較分析、因素分析、趨勢分析、比率分析等方法，解釋、說明報表各項目差異和變動的原因，作為相關管理者提升管理水平和改進工作方法的參考依據。

1、內部利潤表。內部利潤表反映各卷煙廠在報告期內與自身可控責任相關的經營成果。

在上表的主要指標中，加工收入是指卷煙廠在報告期內加工卷煙成品按照內部標準價格模擬計算的收入。旨在建立公司與各卷煙廠間的委托加工關系，由公司制定各卷煙廠統一適用的卷煙產成品委托加工單價，按照報告期實際加工數量，計算確認加工收入。當期發生的退貨經相關部門鑒定屬于加工質量原因的，扣減當期加工收入。卷煙委托加工單價每年確定一次，年內不調整。

原材料消耗差異指卷煙廠在報告期內加工卷煙成品實際發生的原材料消耗與定額消耗之間的差異，按標準價格計算出的金額。實際原材料消耗高于定額的，抵減當期加工收入，實際原材料消耗低于定額的，調增當期加工收入。列報該項目有助于促進各卷煙廠通過強化管理，降低原材料消耗、控制成本。其中：原料消耗差異以煙絲作為計算對象，加工煙絲所需的原料，如煙葉、再造煙葉、膨脹煙絲、梗絲、各種糖香料等，不直接作為計算對象，以實際出絲率與標準出絲率之間的差異作為計算原料消耗差異的調整因素。材料消耗差異包括盤紙、過濾嘴、水松紙、白膠、小盒包裝紙、條盒包裝紙、鋁箔紙、小盒透明紙、條盒透明紙、金拉線、印花、內襯架、煙箱、封箱紙等主要材料的消耗差異。為確保可比性，各規格產品的原材料消耗定額和標準價格由公司統一制定，各卷煙廠生產的同一規格卷煙使用的同一原材料消耗定額和標準價格保持一致。消耗定額和標準價格每年制定一次，年內不調整。

圖1 生產環節內部利潤表

燃料動力費是指卷煙廠在報告期內以標準價格計算的實際消耗能源費用，其中各類燃料動力標準價格由公司統一制定，同類燃動力不分外購或自制均按統一的標準價格，外購燃動力轉換效率差異根據外購燃料動力價格和折算系數確定。列報該項目有助于促進各卷煙廠強化節能減排意識，降低能源費用。為確保可比性，燃料動力標準價格和折算系數由公司統一制定，每年制定一次，年內不調整。

維修費等項目是指卷煙廠在報告期內實際發生的各項費用支出，與實際會計核算保持一致。

資源占用費指卷煙廠在報告期內因占用公司資源需支付的成本，資源占用費不僅要彌補銀行貸款利息，還要確保公司向卷煙廠投入資源應當獲取的基本回報。列報該報表項目引導卷煙廠關注占用公司資源需付出的成本，實現對資源的合理配置。資源占用費的計算以資源配置表中的“上級撥入資源”項目為基礎，費率由公司根據公司所要求的基本回報和留存利潤在各卷煙廠和其他責任主體之間的平衡綜合考慮后制定。

內部利潤和內部凈利潤根據表間各項指標計算得出，作為對卷煙廠經營成果考核評價的基礎。

2、資源配置表。資源配置表反映卷煙廠在報告日的各種可控資源占用及來源。

圖2 生產環節資源配置表

各資產類項目包括貨幣資金、其他應收款項、主要材料、備品備件、固定資產、在建工程、無形資產等，剔除卷煙廠不可控的資產類項目。

應付款項指卷煙廠應付供應商及其他單位、個人的各類款項。包括卷煙廠采購主要材料、備品備件以及購建固定資產等而形成的應付賬款、應付票據。列報該項目有助于促使卷煙廠加強往來賬款的管理，降低對公司資源的占用。

上級撥入資源指卷煙廠對公司的資源占用，即卷煙廠可控的總資源占用扣除資產撥備以及應付款項部分后的凈資源占用。列報該項目有助于促使卷煙廠更加關注對固定資產等長期資產投資的科學論證和投入產出效益，控制資本性支出；通過強化庫存管理，優化業務流程，減少存貨的不合理占用；通過控制付款進度、采用合理規范的信用結算方式，加強往來賬款的管理。

3、現金流量表。現金流量表反映卷煙廠在報告周期內與自身可控責任相關的各項現金流情況，剔除卷煙廠為公司和其他責任主體代付的款項。為突出管理重點，針對經濟活動的性質，現金流出主要分為生產活動現金流出、管理活動現金流出、投資活動現金流出三大類。

（三）建立營銷環節運行指標體系

營銷環節運行指標體系也主要包括內部利潤表、相關附表和報表分析三個部分。內部利潤表反映各銷售主體在報告期內與自身可控責任相關的經營成果，為公司合理資源配置提供支持依據，并為實施銷售主體績效評價提供必要的財務數據。附表是對主表重要報表項目的說明，并提供給各層次的管理者作為決策支持依據，主要包括各區域模擬利潤表、資源配置表、卷煙銷售情況明細表、職工薪酬明細表、成本差異明細表、費用明細表、主要指標表和定額指標表共8張附表。報表分析主要目的是解釋、說明報表各項目差異和變動的原因，作為提升管理水平和改進工作方法的參考依據。

圖3 營銷環節內部利潤表

內部利潤表中包括的主要指標有：

銷量是指各銷售主體實際卷煙銷售量，重點反映結構煙銷量。主營業務收入是指按照卷煙調撥價格計算的實際卷煙銷售收入，重點反映結構煙銷售收入。主營業務成本是指按照各卷煙牌號標準成本計算的卷煙銷售成本。銷售稅金及附加是指按照收入及標準成本計算的銷售稅金及附加。主營利潤等于主營業務收入減去主營業務成本和銷售稅金及附加的差額。根據可控原則僅將銷售主體可控費用作為利潤的抵減項，包括資產人工費用、固定費用和考核費用。模擬利潤等于主營利潤與可控費用的差額，該指標可用于與同期、預算的對比，以及各銷售主體間的橫向對比。

該報告體系將模擬經營主體還原為非法人利潤中心，設立經濟運行考核指標，有利于分解落實公司年度經營目標，從而逐步建立總-分管理體制下以提高經濟效益為核心的運行機制。

三、項目實施關鍵因素

（一）強化信息系統支撐

山東中煙于2008年率先在全國煙草行業省級公司層面實施了德國SAP公司的ERP系統，至此，底層生產制造自動化系統，中間層MES系統和高層ERP系統共同搭建的CIMS系統全面運行，標志著山東中煙的信息化水平已經處于行業領先水平。模擬利潤中心運行項目從財務管理層面上講，就是模擬計算各內部核算單位的收入、成本、費用、利潤，從而分解為各項內部指標，從投入產出的角度，衡量各內部核算單位對公司的貢獻大小，進而作為績效考核的基礎；從管理層面上講，能夠明確內部核算單位的目標價值和目標管理，使各內部核算單位與公司保持對國有資產經營管理相同的責任心和關注感，增強工作積極性和能動性。

（二）引入項目管理機制

1、建立強矩陣型組織機構。模擬利潤中心運行，涉及企業管理、財務會計、績效考核、信息技術等各個方面，為了保證項目的有效運行，建立一套科學、完備的組織機構體系至關重要。首先領導的支持是關鍵。只有得到領導的大力支持，才能保證項目的順利實施，保證項目目標的一致性并快速達成。其次，項目實施過程中需要對各業務環節進行大量的調查研究，結合企業實際理順各項業務流程，并固化到信息系統之中，各相關部門需要保持密切配合并合作。第三，為了保證有效的協作，我們建立專門的靈活的項目管理團隊，成員來自各相關部門，根據項目實施安排進行工作，適時分析項目運行情況，查驗項目運行結果，工作結束后回到原部門繼續工作，取得了良好的運行效果。（見圖4）

2、劃分三大階段、實施進度管理。為了保證項目實施進度和效果，劃分三個階段分別進行項目進程的管控，分別是立項階段、實施階段和驗收階段。在立項階段，充分進行項目可行性研究，充分考慮項目實施過程可能存在的各類問題，積極爭取企業決策層相關管理意見和建議，為項目實施運行打下堅實的基礎。在實施階段，實行項目負責人負責制，組織各相關人員針對各項需要具體解決的問題進行逐個攻破，通過大量的研討、調研找到解決問題的關鍵點，按照項目實施原則進行管理設計，最終形成切實可行的方案。在項目驗收階段，通過試運行，查找項目設計過程中存在的缺陷并不斷完善，根據實際運行效果，及時總結經驗，最終通過由企業相關部門及外部專家組成驗收組的項目驗收。

3、實施過程管理。無論生產環節還是營銷環節的模擬利潤中心運行管理，在實施之初就制定了明確的階段工作計劃，并采取先試點、后全面推行的方法，針對每個階段及時進行效果評估，及時改進后才進入下一實施階段。

4、階段成果跟蹤。項目實施取得階段性成果后，項目負責人組織相關人員及時進行成果跟蹤，按照數據測試、分析評估、優化改進三個環節分別進行具體實施。對于需要改進的，要出具具體改進方案，并制定明確的時間節點，方便進行過程管理和后續持續追蹤。

5、系統循環改進。階段性成果評價結束后，根據項目分工，各相關人員針對改進方案對整個系統設計進行再優化，優化結束后再進行成果跟蹤，如此循環直至達到預期目標為止。通過系統的循環改進，可以有效提高工作效率，確保整體工作的順利實施。

圖4 強矩陣型組織的組織結構

圖5 “模擬利潤中心”項目各階段管理內容

圖6 模擬利潤中心項目實施過程管理體系

（三）注重考核激勵約束

1、夯實基礎，強化責任。為了進一步明確責任、科學制定管理標準，先后發布修訂《煙葉核算管理辦法》、《主要材料核算管理辦法》、《備品備件核算管理辦法》、《促銷品核算管理辦法》、《信息化運維費用核算管理辦法》、《成本費用核算管理規定》、《物流費用核算管理辦法》等管理制度，對各部門的管理責任進行清晰劃分，為基礎數據的統計和分析確立制度保障，發布《卷煙工廠消耗定額》《卷煙工廠費用定額》等一系列定額標準文件，對各牌號卷煙的原輔材料消耗定額及能耗定額、各環節費用定額等進行明確規定，為開展模擬利潤運行考核確立制度基礎。

在營銷環節模擬利潤中心實施過程中，先后發布《營銷費用管理辦法》、《省內外區域固定費用定額》、《戰略活動推行項目管理實施意見》、《考核費用與銷售目標掛鉤管理辦法》等制度標準，建立了“固定費用定標準、考核費用定辦法、戰略費用定項目”的費用管控模式，強化各營銷主體管理職責，進一步梳理管理流程，建立健全各項管理制度體系。

2、推進績效考核、提升運行效果。模擬利潤中心運行不斷成熟以后，按照責任可控的原則，在公司年度總目標指導下，以各責任主體為對象，按照其職責范圍編制責任預算，并作為各責任主體經營目標和績效考核依據，同時不斷加強各責任主體的預算執行過程調控和管理，分析目標計劃與實際的差異、費用執行情況的差異，及時采取有效措施加以改進。在此基礎上，發布生產環節和營銷環節模擬利潤中心考核辦法，建立各責任主體績效考核與分析評價體系，綜合反映其盈利能力、費用控制能力和投入產出情況，并將考核結果納入公司績效考核管理體系，以更好的落實管理責任，調動工作積極性。

推行總-分管理體制下模擬利潤中心運行管理，是管理思想和管理方式的一次重大變革，是規范大企業經營管理的重要延伸，也是公司建立適應現代企業制度的管理運行機制的積極探索。

四、實施效果

（一）費用控制與資源優化水平持續提升

通過模擬利潤中心項目的有效運行，各責任主體成本控制意識大大提高，酌量性費用和資源控制成效顯著。公司三項費用率自2008年到2014年逐年下降，從14.91%降低到9.02%。

圖7 2008-2014年三項費用率趨勢圖

（二）促進卷煙銷量快速持續攀升

實施模擬利潤中心項目運行以來，“泰山”品牌市場競爭力不斷攀升，全員投入產出意識大幅提高，企業經濟效益水平得到快速增長。泰山品牌作為山東中煙的主要產品，2008年銷售3.27萬箱，2014年銷售181.34萬箱，實現大幅跨越式增長。歷年數據詳見下圖：

圖8 2008-2014年泰山品牌銷量趨勢圖（單位：箱）

（三）管理模式創新方法在行業推廣價值顯現

山東中煙在煙草行業內率先推行模擬利潤中心管理，構建完善基于總-分管理體制的對外的會計報告和內部財務管理兩個體系，得到了中國煙草總公司和行業內各家工業企業的廣泛認可。推行總-分管理體制下模擬利潤中心運行管理，是管理思想和管理方式的一次重大變革，是規范大企業經營管理的重要延伸，也是公司建立適應現代企業制度的管理運行機制的積極探索，該模式的設計、開發和研究在行業內尚屬首創，具有較大的研究價值和借鑒意義。■

[1]程啟紅.工程項目利潤率測算和相關考核辦法探討[J].建筑經濟，2018，（05）.

[2]王敏.煙草公司營銷區域模擬利潤中心考核方式分析[J].會計師,2012,(10).