基于財務共享模式的管理會計體系構建探討

林巍巍

【摘 要】 管理會計體系的構建是近幾年國內財務管理改革的一個趨勢，財務共享服務中心作為通往管理會計之路的衍生角色對整個體系的搭建起重要作用。金融行業作為經濟發展的晴雨表，其管理會計發展的重要性及特異性均需引起關注。文章以金融行業中的保險經紀公司為例，在現有理論研究及實踐經驗的基礎上，分析了基于財務共享服務中心的管理會計體系框架，從發展現狀、架構設計、難點分析、對策建議等方面探討基于財務共享服務中心的保險經紀公司管理會計體系搭建，凸顯財務共享服務中心在管理會計體系中的基石作用，以期為該行業管理會計體系建設提供一定的借鑒。

【關鍵詞】 管理會計； 財務共享服務中心； 保險經紀公司

【中圖分類號】 F234.3 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2018）10-0114-04

一、引言

隨著企業競爭的日益激烈及財務管理的不斷變革，管理會計已成為當今企業財務管理工作的一個熱點。企業管理會計體系的搭建是一個全方位的立體工程，將財務共享模式作為其著力點，不僅能推動企業財務管理的轉型，而且能將管理會計推向新的層面，為管理會計的發展帶來更多的可能性。

財務共享主要通過財務共享服務中心（以下簡稱財務共享中心）實現，分析企業集團內部會計業務各個節點，將原有流程進行梳理，使其標準化、統一化，提高業務處理的效率、效果。財務共享中心人員主要包括具體操作人員、管理層、專家。財務共享中心管理上隸屬于集團公司，職能上保持其獨立性，實現財務架構及流程的重塑優化[ 1 ]。

在目前的發展態勢下，財務共享中心無疑成為推行管理會計的一個重要抓手，是推行過程中無法最終繞開的一道關卡。首先，財務共享中心將財務人員從簡單、繁瑣的機械化工作中解放出來，更多地關注于控制分析及決策支撐等價值相對較高的領域。其次，財務共享中心在構建過程中需要對各類財務、業務系統進行有效整合，通過統一的標準化業務流程與技術處理大量交易數據，形成高效的信息系統平臺，財務、業務數據的橫向融合及財務數據的縱向貫通為管理會計的實施提供了專業的數據支撐[ 2 ]。最后，財務共享中心的構建實際上是對企業目前組織架構的顛覆，為管理會計體系的科學搭建創造了良好的組織基礎。

本文主要以保險經紀公司為研究對象，探討該行業在目前的核算管理模式下如何構建財務共享管理模式，如何在此基礎上構建管理會計體系，并提出保險經紀公司管理會計體系搭建的困難及趨勢，目的是為保險經紀行業實踐者提供借鑒，推動管理會計在保險經紀行業的有效運用。

本文的貢獻主要體現在如下三個方面：一是將共享服務管理模式與管理會計密切聯系，更具現實意義；二是具體落地到保險經紀行業，更具行業參考性；三是提出了具體的操作流程圖，更具可操作性[ 3 ]。

二、保險經紀公司基于財務共享管理模式的管理會計體系構建

目前，國內的保險經紀公司財務管理大多停留在財務會計階段，管理會計體系的搭建還不成熟，僅個別管理理念較為先進的企業引入費用分攤概念，進入管理會計體系搭建的初級階段。如中怡保險經紀公司主要以業務條線和客戶作為成本費用的歸集對象，但在分攤時僅將總部部分部門費用分攤至業務條線，并沒有分攤至客戶，歸集分攤并不完整，而對于業務人員的人工成本則通過自建的時間記錄系統按工時直接歸集到業務條線和客戶。上述管理模式在一定程度上滿足了多維度分析管理的需要，但并未真正意義上形成完整的管理會計體系。

隨著保險經紀公司業務規模的不斷擴大，業務類別的不斷多樣化，推行管理會計已成為大勢所趨，而管理會計可以真正落地的基礎之一是實現財務共享管理模式，使企業財務人員可以將更多的精力投入到高層次的核心業務中，加強財務集中管控、降低成本，形成由政策研究、資源規劃及風險防控為主要工作內容的戰略深度參與者，貼近前端業務、貫穿業務條線、促進業財融合的業務合作伙伴，負責會計基礎核算的財務記賬人員共同組成的階梯式財務管理團隊。同時將財務部門單一的后臺管理部門性質轉變為管理與服務職能兼具，業務處理、財務處理及信息處理高度集成，努力為內外部用戶創造價值的復合型單位，參與企業戰略的制定、承接和推動[ 4 ]。財務共享中心構建詳見圖1。

財務共享模式的實現不僅是對現有核算模式的轉變，更重要的是突破財務共享推行中可能遇到的各種瓶頸。財務信息的系統化、財務鏈條的清晰化、財務流程的標準化以及財務管理的集中化勢必對分支機構的既得利益造成沖擊，導致推行過程中的阻力無法避免。

管理會計是對會計反映職能的一個弱化，更強調的是財務的決策支持能力和專業性。管理會計要達到預期目的，需要有一個龐大的細化到顆粒的多維度數據體系作為支撐。可考慮將信息打散至最細化的顆粒，這些顆粒化業財數據以清單為載體，可重新組合成不同維度的基礎數據，同時防止監督缺失，信息失真。財務共享中心滿足了業財融合的橋梁作用。搭建體系的關鍵是打好地基，顆粒化數據的精確度及量化程度直接關系到管理會計體系的穩定性及實用性，而對于管理會計體系而言脫離了業務的財務數據將變得毫無意義。因此，結合業務管理過程及特點，需截取最小單元的顆粒化數據，對于保險經紀公司而言標準作業成本的推行無疑是抓取顆粒化數據的一個可行措施。

保險經紀公司推行標準作業成本，將客戶拜訪、協助案件索賠、業務宣傳、培訓等日常業務逐條分解成標準動作，并將每個標準動作賦予單位標準作業成本。標準作業成本的核定需要保險經紀公司組織財務及業務的專家，可以借助外部專業咨詢機構，對現有的成本進行分解并核定、反復驗證單位標準成本，核定時考慮的因素應滿足全面性、相關性及可量化特征，經過全員、全方位的廣泛參與論證，逐步形成較科學、適用的標準化體系。這個核定過程可能會存在數據失真的問題，業務部門出于自身利益考慮將盡可能爭取高標準作業成本，同時在核實工作量時可能會虛報，這就需要營銷部門、客戶服務管理部門及業務管理部門出臺相關制度并建立嚴格的后評估制度約束上述不當行為。

業務人員發生相應動作時，均在系統中留有痕跡，數據傳送至財務共享中心，配合標準作業成本將各類顆粒化財務業務數據分類、歸集再整合二次加工成分析數據庫，不同使用者根據自身需要按照設置的規則抓取數據，滿足各方管理需要。由于底層數據已細化至動作維度，有利于消除非增值作業，提高作業有效性。同時，增強企業業財系統與外系統的數據關聯，如ERP與金稅三期的連通、系統自動傳送供應商相關信息、發票開具完畢后回傳發票相關信息以彌補基礎數據信息缺口等。基于財務共享中心的保險經紀公司管理會計體系結構詳見圖2。

三、保險經紀公司管理會計體系搭建難點及對策

保險經紀公司雖然業務比較單一，但搭建管理會計體系的難點依然是作業的標準化、各類數據來源的可靠性及總部費用分攤模式的科學性，要突破這一難點需要管理層的重視、制度的配套、監督責任的落實以及考核的嵌入。

（一）保險經紀公司管理會計體系搭建難點

首先，作為管理會計體系的核心之一財務共享服務中心構建的各階段潛藏著風險，如初始階段未建立起涵蓋服務標準體系、績效考核體系、內控管理體系的財務共享中心框架，不同地域稅收等相關法規的差異化要求未充分融入到體系的建設中，中心運營中人員配備不合理、人員素質達不到要求、職責分配不明晰以及財務共享中心推行過程中遇到各利益相關方的層層阻力等，均可能給財務共享中心的建設和運營帶來巨大的潛藏風險[ 5 ]。

其次，作業標準化過程的科學性、合理性，很難有行業參考依據，可能要經歷很長一段時間的試運行匹配階段，同時隨著業務規模、模式的多樣化、復雜化，作業標準需要不斷優化完善。

再次，基礎數據信息來源的可靠性、及時性可能會面臨挑戰。基礎數據直接關系到后續一系列管理環節的意義和科學性，但由于所需數據繁雜，相關人員可能會為了減輕自身的工作量或出于自身利益考慮提供虛假數據，數據分析人員的專業素質有待提高。傳統的財務會計模式下對財務人員的分析能力、宏觀把控能力、深度挖掘能力等要求并不高，但隨著管理機制的轉變，財務人員面臨更多的挑戰，人員素質達不到要求將使管理會計的優勢無法真正發揮。

最后，總部費用的分攤原則缺乏統一科學的標準，分攤因素的復雜性、各分支機構的利益牽扯均會對總部費用的分攤產生負面影響，導致分攤結果無法體現企業管理者真正的管理需求和理念。

（二）保險經紀公司管理會計體系搭建難點對策

首先，構建財務共享中心在籌劃階段必須要得到集團高層領導的大力支持，具備條件的應把該項目立為“一把手”項目，公司一把手親自主導，將大大有利于后續工作的開展及推行過程中阻力的最小化。同時，提高財務共享中心的用戶體驗，在確保會計信息質量的前提下提高響應速度及溝通成效，將有利于消除業務單位的抵觸情緒，形成企業內的網狀財務支撐體系[ 6 ]。財務共享中心的構建不能成為一個“孤島”項目，需要統籌相關制度、考核機制、內控體系、人員配備與培訓、責任分工等一系列事項，只有360度全方位、無死角，將規則嵌入、業務系統前置，后期的運作才有可能順暢。

其次，作業標準化可根據現有的客戶管理及業務管理相關制度，分解標準動作，吸收基層人員廣泛參與到標準制定過程中，分解過程需要反復討論、調研、修改，并在實施過程中不斷優化。

再次，為確保信息來源的可靠性，需對歷史數據進行分析，將所有相關指標量化，固化信息系統，下達預算時根據經驗提供合理范圍內的數據，預算執行時加強考核及后評估制度。考核依據不僅包括數據完成的優劣，而且應包括真實性，對提供虛假數據的單位及個人實行一票否決，確保財務共享中心掌握的數據可靠、完整、有效。同時，在搭建和運行管理會計體系時保證各類內外部信息傳遞的通暢，這就要求系統建設科學、人工干預因素最小化、內控設計完備。

管理會計體系的搭建不僅是系統硬件的建設，更重要的是后期系統運用人員的實際操作，高素質的員工隊伍是體系搭建成敗的關鍵因素之一，因此企業需要提前籌劃，建立相應的培訓及用人機制，使管理會計體系架構搭建起來后有滿足要求的高素質人才支撐落地。

最后，總部費用的分攤模式關鍵是保險經紀公司整體的管理導向，如傾向收入規模小的機構可選擇按收入占比分攤，傾向不發達地區的可選擇按重點客戶單位資產規模占比分攤或采取多因素因子分析方法確定各分支機構分攤比例。

現階段，保險經紀行業管理會計體系仍處于試水階段，要達到全面發展成熟預計分五個階段逐步實現。第一階段：重新架構企業的財務管理模式，完成業財系統的高度融合；第二階段：推行財務共享中心，持續優化完善；第三階段：搭建管理會計系統，多維度測試；第四階段：初步應用管理會計系統；第五階段：深化應用管理會計體系。

四、結語

管理會計體系的搭建是一個復雜、長期的過程，需要顛覆企業現有的管理思路，可以說是企業管理的一場變革。財務共享中心作為其中關鍵一環，其建立、實施及優化是成敗的關鍵因素之一。在整個體系構建過程中優化企業的內控環境、加大推行力度和層次、建立業財協同機制、培養高素質專業人才、構建滿足管理需要的信息系統缺一不可。

本文通過以保險經紀公司管理會計體系構建為切入點，介紹基于財務共享中心的管理會計體系搭建，以期為行業內公司管理會計體系建設提供借鑒，使保險經紀行業的財務共享中心乃至管理會計體系在探索和實踐中不斷完善，切實發揮管理會計的優勢，為企業實現高效發展提供強有力的支撐。

【主要參考文獻】

[1] 王德宇.財務共享服務與企業管理研究[J].山東社會科學，2015（5）：160-163.

[2] 李煥花.財務共享服務對管理會計建設的作用[J].經濟研究導刊，2016（15）：111-114.

[3] 諸波，李余.基于價值創造的企業管理會計應用體系構建與實施[J].會計研究，2017（6）：11-16.

[4] 李桂榮，劉卓然.財務共享、財務職能轉型與財務人員角色轉變[J].會計之友，2015（10）：21-23.

[5] 王運運，胡本源.財務共享服務中心建設流程探究[J].財會月刊，2017（1）：34-37.

[6] 王敏.國企財務共享服務中心績效改進研究[J].上海立信會計金融學院學報，2017（4）：116-120.