針對建筑施工企業預算管理探討

王麥靈

摘 要 建筑企業因其行業性質將在城鎮化建設中發揮舉足輕重的作用。從過去十年建筑行業發展走過的軌跡來看，資源浪費、低效率是面臨的最大問題。在面臨新一輪發展時，建筑行業應當速度與效率并重，做好全面預算管理在經營活動中的指導和規劃作用，提升企業經濟效益。

關鍵詞 建筑企業 預算管理 對策 建議

中圖分類號：TU7l 文獻標識碼：A

1建筑企業全面預算管理的重要意義

全面預算管理是建筑企業經營活動的事前預測，憑借預算人員收集到的信息和對客觀市場環境的分析，對生產經營做出的科學預測。全面預算管理涉及范圍很廣，既包括財務方面的（經營和財務預算），也有非財務領域，比如策略制定和目標設定等等。

1.1全面預算加強了建筑企業資金管理水平

建筑企業項目工程大，資金周轉速度快，負債經營的情況經常發生，加大了資金管理的難度。資金閑置、利用率低、運轉不暢是資金管理常見的問題。建筑企業傳統的資金管理模式限制了資金管理的深度發展。全面預算管理的實施，通過對企業綜合情況的考慮，制定出更適合企業實際情況的以現金流量為核心的集中管理模式，較好地實現了預算管理在統籌規劃上應有的作用。這種管理模式更加突出了現金流對建筑企業的重要性，明晰了企業管理目標，使得企業對資金有更好的控制能力。建筑企業對資金的良好管理，可以很好地降低企業的融資成本，改善資本結構，防止資金鏈斷裂等。建筑企業首先通過全面預算確定每年現金流量控制額度，再設置資金指標，分配到各個責任部門。全面預算對資金的管理以年為期間，細分到日，通過每日對現金流的監控，發現資金使用是否存在異常現象，更好地提高了建筑企業在資金上的管理水平。

1.2確定成本管理目標

全面預算管理涵蓋面廣，可以讓建筑企業清楚地了解到業務每個環節，從而實現對現有資源的優化配置。企業應當根據具體的經營活動和未來戰略發展方向，制定出成本管理目標，通過對成本的控制來實現短期和長期的發展戰略，確定成本管理目標，可以有效地指導經營活動，避免資金超支和濫用現象的發生，確保利潤最大化。

1.3全面預算管理是建筑企業重要的管理工具

全面預算管理作為建筑企業重要的管理工具之一，可以對日常經營活動進行持續的監督和控制。建筑企業在完成階段性工程任務后，預算管理人員根據實際成本的耗用情況同預算管理工作中制定的指標進行比較，特別關注未達標的事項，分析問題產生的原因并且提出解決的對策，使得接下來階段的施工能做出及時的調整。

2建筑施工企業當前預算管理存在的問題分析

2.1對預算管理的認識還不夠全面、系統

一些施工企業對預算的管理職能認識不足，預算編制應付了事。一是部分施工企業各級領導對預算管理重視不夠，盡管一些企業已經實行預算管理多年，但仍有不少企業并未按科學求實的態度認真實施， 預算編制只是流于形式。二是不能將預算與管理有機結合，沒有充分發揮預算的管理職能。當前施工企業普遍的管理模式為：根據項目部的職責劃分，搞技術的只負責技術和質量，搞工程的只負責施工生產和工程進度，搞材料的只負責材料的采購及進場點收，搞資料的只負責資料的收集匯總，搞財務的只負責會計核算。這樣表面上看來職責清晰，分工明確，實則是只顧其事，碌碌無為，而對預算管理更是漠然置之，甚至認為預算管理是束縛手腳的絆腳石。

2.2項目預算與企業整體預算不匹配

首先，從編制參與部門方面看，全員參與意識不夠。盡管全面預算管理在不少施工企業正在推行，但在具體編制時，往往只有財務等幾個少數部門參與，編制時只能玩弄數字游戲，而沒有認識到預算編制是生產經營的預演，更沒有把預算當作一種管理的重要方法來運用。

其次，從縱向上看，項目預算與企業整體預算匹配還不到位。施工企業的項目部一般地域分布較廣，且由于項目運作模式的不同，往往經營模式也有區別，甚至在責、權、利等方面都存在較大差異。在實際工作中，項目的生產經營權往往被分公司、項目部經理所控制，致使項目預算流于形式。企業預算對項目預算喪失指導意義，項目預算要么自行其事，要么名存實亡。這些情況導致的直接后果就是成本失控、經費超支、資金失衡。

2.3項目預算與期間預算不統一

預算管理是對企業占有的資源進行有效規劃并合理利用的一種預期管理，它包括中長期戰略預算和年度預算管理。而對于單個承建的項目而言，又存在著從資金投入到資金回收這一期間全過程預算，很明顯，這就需要項目預算與年度預算乃至企業中長期戰略相互包容和協調，只有這樣才能使企業的年度目標及長期戰略目標得以實現。

目前，企業所編制的年度預算往往受制于項目預算，前瞻性較差，只重視短期活動，忽視長期目標，甚至可以說缺乏明確的戰略眼光。一些企業由于年度預算（譬如產值、凈利潤、現金流指標）考核的需要，對項目預算進行不合理干預或調整，導致項目不能如期完工，或存在趕工引起的質量隱患等。無論是哪種不利情況，都導致了各期各部預算銜接性差，預算管理常常處于本末倒置的狀態，各年度、季度和月份預算的推行無助于企業長期發展目標的實現，難以取得預期效果。

3建筑施工企業完善預算管理的對策

3.1提升建筑施工企業對預算管理的認識

著力提高企業各個層面員工對預算管理職能的認識。預算管理作為企業管理的一項重要手段和方法，它不僅僅是財務部門的工作，而是整個企業內部各項資源的最優整合，它的系統性和戰略性要求企業各業務部門共同參與。企業領導層要特別重視對本單位的預算管理體系建設，參與編制人員要以科學求實的態度認真進行編制。特別是項目部要重視預算管理工作，項目經理要帶頭推行預算管理工作，把預算和責任成本作為主要工作目標，在保證施工進度和質量的前提下，重點抓好落實。項目財務人員作為財務預算的具體經辦人員，要積極與公司財務部門保持溝通，以確保指標的全面性、合理性、一致性。

3.2做好項目預算與企業整體預算的匹配

企業應建立有權威的預算管理委員會，把財務、計劃、物資、人資部門的預算做出一個整體的規劃，既要發揮好財務部門的匯總、協調作用，又要兼顧各責任主體的積極性，這樣編制的預算才有實際意義。在具體預算編制過程中，項目部要通過成本預測、成本控制、成本分析等方法來做好本項目的財務預算管理工作。一是做好成本測算，利用施工定額，借鑒同類項目歷史數據，預測整個項目的分部、分項、單位成本數據。二是分解責任成本，落實利潤預算。對相關的成本落實責任部門、責任人，利用敏感性分析，掌握各目標成本的變動敏感點，落實到各相關責任節點（項目經理、技術員、管理人員），從而得到利潤預算。三是期間費用預算。期間費用在工程造價中往往歸屬于間接費部分。從財務角度而言，其歸屬于費用范疇，如項目部的辦公、接待費用等，在預算控制方面，企業應參照歷史數據，完善費用開支標準和約束機制，合理確定費用定額進行有效控制。

3.3做好項目預算與期間預算的統一

企業在實施預算管理之前，應該認真地進行市場前景和企業資源的匹配分析，明確自己的中長期發展目標，以此為基礎編制各期的預算，使企業各期預算有效銜接，避免預算工作的盲目性。在具體做法上，董事會或企業治理層要考慮長期性的戰略發展目標，在此基礎上，對于近一段時期的目標（如三年或五年）進行統籌安排，對于近一年的經濟指標進行確定。由于企業年度預算是一項常規的、滾動的財務管理工作，而項目預算往往跨越一個或數個年度，因此，在現金流、費用、產值、凈利潤方面，要重點考慮兩個方面：一方面是現金流的綜合平衡。這方面應著重把握項目的現金收支要服從企業年度經營現金凈流量保持結余的原則，企業要綜合做好經營性、籌資性、投資性現金收支的時間節點把控，按項目施工進度科學統籌，合理調度使用資金。

4結論

預算管理是為了完善現代企業管理制度，提高企業經營管理水平，加強經營規劃與控制，促使企業各項經濟行為科學合理的重要方法。建筑施工企業通過預算管理工作，可以使各項目在進度安排、計量支付、材料采購、成本變動等方面進行強有力的控制，促使公司以及項目部等各層面管理人員對企業經營情況進行分析，及時掌握實際與目標的偏差，合理配置資源，實現項目的最佳效益，以促進建筑施工企業的價值最大化。