公立醫院后備干部培養模式研究*

——趙 晶 范理宏 陳萬里 溫 靜 萬祎潔 余 飛

新時期醫院已經向內涵型競爭模式轉變，概括起來主要是管理、科技、人才、服務質量和技術特色等方面的競爭[1]，因而對醫院管理者提出了更高的要求。目前，醫院后備干部結構以業務型為主，專業型為輔[2]。醫院后備干部主要從醫務人員中選拔，這就對醫院后備干部提出了行政管理和臨床醫學技術并重的要求。在雙重壓力下，導致醫院后備干部缺乏系統學習現代醫院管理知識的時間。同時，我國醫院后備干部能力素質考核缺乏統一的標準，很難客觀反映其實際能力[3]，這在一定程度上影響了后備干部的工作積極性。本研究針對后備干部的選拔、培養和考核環節，結合生命周期的管理理論，對后備干部生命周期培養模式進行了研究。

1 研究對象與方法

1.1 研究對象

以上海市某三甲醫院中層干部和工作滿3年的年輕職工為調查對象，研究后備干部的生命周期培養模式。醫院原有干部梯隊為醫院黨政領導班子副職后備、中層正職(科主任)、中層副職(科副主任)和主任助理/班組長4個等級，現已經調整為醫院黨政領導班子副職后備、中層正職(科主任)、中層正職后備、中層副職(科副主任)和中層副職后備等5個梯隊。原有主任助理/班組長級別通過公開選拔，并入到中層副職后備隊伍中或者退出后備隊伍隊列。本研究所指后備干部特指處于第五層級的中層副職后備干部。醫院中層干部正副職、主任助理年齡分析見表1。

1.2 研究方法

主要采用訪談法、專家咨詢法和問卷調查法進行研究。

表1 醫院中層干部正副職、主任助理年齡分析

表2 后備干部競聘評價表

2 構建后備干部生命周期培養模式

2.1 后備干部生命周期理論

生命周期理論較早應用于產品生命周期理論，它被用以闡釋國際貿易中比較優勢的來源及其動態演化過程，即根據時間和產品銷售兩個變量將產品進入市場到退出市場的整個過程分為4個階段：投入期、成長期、成熟期和衰退期[4]。生命周期是一種非常有用的工具，生命周期分析認為，一般市場要經歷發展、成長、成熟、衰退幾個階段[5]。結合生命周期的相關理論，提出干部的生命周期管理理論，干部的生命周期要經歷選拔、培養和考核3個階段。本研究重點論述后備干部的選拔、培養和考核的生命周期。干部培養的生命周期培養模式見圖1。

圖1 干部培養的生命周期培養模式

2.2 后備干部的選拔

為了保證后備干部梯隊的合理布局，同時加強培養意識和競爭意識，醫院采用1:3的比例進行選拔，即擁有一個科室副職的部門，可選拔3名中層副職后備干部。院黨辦負責報名、競聘事宜，主要通過初步的資格審查和現場競聘兩個步驟進行選拔。后備干部競聘評價見表2。

根據這些標準將競聘者進行分檔處理，全部符合硬性標準的競聘者為A檔；有一項不符合硬性標準，但有1項及以上加分項者為B檔；有兩項硬性標準不符合但有1項以上加分項者為C檔；有3項以上硬性標準不符合者為D檔，被列入D檔者在第一輪資格審查中落選，A、B兩檔可直接參加第一輪公開競聘，C檔作為候補成員，如果第一輪競聘崗位仍不足，C檔成員可以參加第二輪競聘。

2.3 后備干部的培養

培養是后備干部生命周期培養模式中最核心的部分。為保證后備干部培養的全面性、科學性，采用分類定向培養、生命周期培養、動態培養和導師制培養4種方式進行。

2.3.1 分類定向培養 個體差異是普遍存在的，每一個個體都有自己的素質特征，而每一個職位由于其工作性質、環境、要求、方式的不同，對工作者的能力、知識、技能、性格、氣質、心理等素質也就有不同的要求[6]。因此，醫院在后備干部選拔過程中應充分考慮參與競聘者的個人意愿，允許其選擇1個～2個競聘崗位，鼓勵人才的橫向流動。專家組在評審過程中，也要充分考慮競聘者個人意愿、個人特質和競聘崗位的能力要求等。醫院的崗位是多樣化的，對于不同崗位管理干部的能力要求是不同的，醫院應區別對待每個崗位的人才需求。

表3 后備干部考核分值列表

2.3.2 生命周期培養 醫院后備干部的培養內容包含黨校培訓、管理課程培訓、輪崗鍛煉或掛職鍛煉、出國培訓等，同時將發表論文、申請課題作為干部培養的附加項目。根據生命周期培養理論，雖然干部在培養過程中是不斷成長的，但并不是所有的培養對象能力都能得到快速的提高。為了保證醫院資源的最優配置，一般采取層層培養、層層選拔的方式對后備干部進行培養。即在培養的過程中，將院部負責的培養內容分為A、B、C三個等級(A為最優級)，選拔優秀者可參加更高層次的培訓。將黨校培訓和管理課程培訓作為C級最基本的培訓內容，要求每個培養對象均要參加，從中選擇優秀的后備干部參與B級輪崗鍛煉或掛職鍛煉，并將多崗位鍛煉的經驗作為提拔后備干部的必要條件之一。沒有獲得輪崗鍛煉、掛職鍛煉機會的后備干部，仍需參加醫院組織的課程培訓，直至被列為擬提拔對象或者淘汰。從B級后備干部中挑選部分人員，參加A級出國交流等培訓項目，并將出國培訓作為干部提拔的優先項目。干部培養模式見圖2。

2.3.3 動態培養 為了保證后備干部隊伍積極向上的活力，以及為后來者提供公平競爭的機會，在后備干部選拔中引入動態培養機制，保證后備干部隊伍的縱向流動和橫向流動，即后備干部隊伍有縱向上升和退出機制，有調整擬提拔崗位的橫向變動機制。后備干部隊伍從選拔、培養到考核的生命周期為兩年，醫院每兩年對后備干部隊伍展開公開競聘，每位后備干部的聘任周期為兩年。

2.3.4 導師制培養 為了對后備干部的培養起到實質性的輔導、督促和考核作用，為每位競聘者配備一名導師，除了參加院部組織的各項培訓外，導師還可以為后備干部進行工作指導，或者制定更加具體的培訓規劃和目標。

2.4 后備干部的考核

為保證后備干部考核的客觀性和公正性，并為提拔干部提供具有參考價值的考核結果，采用定性考核與定量考核相結合的方式對后備干部進行考核。定性考核占總成績的30%，定量考核占總成績的70%。定性考核的分數來源于導師、上級和平級3個方面，按照導師成績占40%、上級和平級分別占30%的比例核算，分為優秀、良好、合格和不合格4個檔次，分別相對應分值為100分、75分、50分和25分。定量考核部分由黨校培訓、管理課程培訓、撰寫管理建議報告、輪崗或掛職鍛煉、出國培訓4個固定加分項和論文、課題兩個額外加分項組成。前4個分值固定，全部完成時可以得到70分，后面兩項加分項針對論文、課題的級別不同賦予不同的分值，無論前面四項是否拿到70分滿分，論文和課題的加分項封頂均為30分。根據考核結果，將后備干部分為A、B兩檔，A檔為副職干部提拔候選人，B檔人員需參加新一輪的后備干部選拔，重新開始培訓。后備干部考核分值見表3。

3 結語

該后備干部生命周期培養模式充分考慮了干部的選拔、培養和考

核等重要環節。目前，項目醫院的后備干部隊伍無論從崗位配置還是年齡結構都需進一步優化，該模式結合政工干部和臨床醫技部門的共性和差異性特色，設置了后備干部隊伍的年齡、教育背景、工作經歷、科研理論能力等綜合情況，有助于優化后備干部隊伍結構。同時，生命周期的培養模式充分考慮到干部的成長、成熟和退出機制，制定了每兩年調整一次的動態培養機制，形成了層層培養、層層選拔的競爭機制，對后備干部的產生具有一定的督促和激勵作用。此外，采用導師、上級和平級等多元評價主體，以及定性考核與定量考核相結合的方式，對干部進行考核，顯得更加客觀。后備干部生命周期的培養模式對醫院選撥干部具有參考作用。

[1] 鄭黎明.加速新時期醫院管理人才的培養刻不容緩[J].中國醫學理論與實踐,2007,17(8):785-786

[2] 王昆華.管理職業化是醫院發展必由之路[J].中國醫院，2015,19(6):64.

[3] 黃海紅，鄭 寧，朱燕剛，等.醫院管理干部隊伍培養中的問題[J].解放軍醫院管理雜志,2015,22(11):1052-1053.

[4] 黎愛軍,許 蘋,王向東,等.試論醫院核心競爭力的生命周期管理[J].中國醫院管理,2009,29(6):19-20.

[5] 但 婷.運用生命周期理論研究電子銀行的發展[D].成都：西南財經大學，2008.

[6] 李 靜.公務員能力理論與應用研究[D].北京：北京交通大學，2007.