國有企業集團財務風險管控影響因素分析

白家明

摘 要：財務管控說到底是集團資金的流動結果，涉及到企業集團運作的方方面面。因此，國有企業集團財務管控體系的構建，應從影響財務管控結果的各要素入手。

關鍵詞：企業集團；財務風險；管控；影響因素

企業規模的擴大，企業集團的發展總是利大于弊，多元化的業務結構、大規模的企業體量不僅提高了企業的核心競爭力，更為企業規避風險提供了有利條件。因此為了更大程度上使企業集團作為一個有機整體，發揮企業集團的優勢力量，把企業集團中各個有機組成部分，即各個子公司，引導向協同發力的方向上，戰略導向的管控模式無疑是企業管控中的最佳選擇，在適當放權的情況下，使各子公司在總部的指導下往同一個方向集合優勢資源重點項目。

一、決策類影響因素

1、資本結構&融資決策

資本結構的調整會引起企業集團實際控制人的變化，實際控制人的風險偏好對決策有直接影響。不同的風險偏好者，財務風險管控的關鍵控制點是不同的。資本結構的選擇，對企業集團的財務管控方式起著基礎性的決定作用。融資決策通常與資本結構決策相結合，每次資本結構的調整都是資本相對企業集團的流入或流出，融資決策除了內部融資外，必然導致資本結構的變動。在企業集團高速發展的階段，想要完全通過自身留存收益、資本公積等內部資本進行擴展是很困難的，這導致了企業集團對外部資本的需求。

2、投資決策

融資后的投資直接的影響著市場對企業集團的預期，不同投資項目有不同的風險，管理層不同的風險偏好會給財務風險評估結構帶來直接的影響。投資決策決定了市場對企業集團的預期，左右了投資者對企業集團的信必水平，決定了企業集團投融資所面臨的風險水平，信也水平高，企業集團資本充足，風險相對較小，企業集團的發展必然更加順暢。

3、收益與分配決策

在企業集團整體中，不管是所有者還是經營者，都把對收益的實現看做是重要的財務指標，但是兩者對收益看重的影響因素不同。所有者為了企業價值最大化而看重企業集團收益，把收益再投入企業進行資本化，用于企業長期發展基金。而經營者對收益的看重則來源于薪酬壓力，希望獲得薪酬最大化，因此可能會做出為了達到下達資本收益率而對改動會計賬目，調節企業集團收益水平和預期收益水平，直接導致了企業所有者在進行投資決策時所使用的信息真實性受損，提高了財務風險。

4、經營者任免決策

經營者參與對企業集團的運作管理，了解企業集團運作各方面的具體情況，而所有者只能從經營者的匯報中了解企業集團的運作情況，致使雙方信息不對稱。企業集團的多層次、多元化的產權結構及地理隔離等客觀因素，把單一企業的信息不對稱問題予以放大，使得集團總部對子公司財務狀況的了解只能通過工作匯報和外派人員兩條途徑，増加了經營者風險。

5.經營重大事項參與決策

經營重大事項參與決策，是指所有者在經營者經營企業集困的過程中對關鍵的、對企業集團績效有重大影響的事項上的決策過程的參與。重大事項的發生對企業集團的績效會產生重要影響，如子公司的股權變動事項，會對企業集團整體財務風險產生重要影響。

二、監督類影響因素

1、全面預算監督

全面預算監督是企業集團總部控制子公司經濟活動的重要方式，在有效的掌握各層級業務活動進展情況，還保持了事中調控的靈活性，規避可能發生的風險，預算的事后績效評估也可為后的同類業務操作提供經驗和指導。

2、資金集中監督

分散的資金管理使得資金流向、資本及時狀況難以掌握，企業上下級間、同級之間資金信息不對稱，資金配置效率低，風險大，存在閑置資金或者子公司做大后盲目投資使得資金使用效率低。分散的資金管理模式不利于發揮企業的整體協同作用優勢，降低了企業的核心競爭力，因此有效的資金控制應建立在資金的集中監督上。

3、會計核算監督

會計核算是企業集團在經濟業務發生后的事后記錄，是企業集團所有財務工作的基礎。客觀、真實、有效的會計核算是企業集團所有者和經營者制定未來目標決策的基礎。經營者迫于績效考核壓力，為了完成年度計劃爭取更大的自身利益，存在調整會計信息的動機。錯誤的會計信息有可能對企業價值造成不可挽回的損失，企業集團所有人應保證會計核算的真實性、有效性和及時性。企業集團總部和子公司間由于存在實體上的分離，母子公司間的財務信息不可比性增加了集團內部會計核算的交易成本。

4、績效考核監督

績效考核監督，是指企業集團所有者為了約束和激勵經營者，是其按照所有者的目標工作努力而制定了一系列用于考核經營者工作成果的指標，根據該指標對其進行的監督。同時，績效考核指標的正確設定對經營者工作具有指導作用，給出集團所有者對集團發展目標的預期，引導其工作往有利于集團價值最大化的方向發展。

5、制約與監督

制約性監督，是指企業集團為了更好的提高經營效率，達到既定管理目標，而制定的在集團內部各崗位之間的相互制約的監督機制。財務總監作為商級管理人員，企業集團對財務把控的最后一關，在涉及財務業務時對董事會負責，而在發揮監督作用時對股東會負責。經營與監督兩崗不分離的情況，給財務總監利用職務么便尋求個人利益提供的機會。

三、流程類影響因素

1、流程控制

大到從企業集團所有者下達的命令分解、企業集團經營者的命令分解，小到部門主管的命令分解，都屬于流程控制的范疇，而命令執行有先先后，誰來執行有講究，執行結果過程誰來監督，執行結果誰來評估和負責都應事先規劃。流程控制是一個貫穿于企業運作始終的過程。在對命令的分解過程中，將每一個目標分解到可操作的層面，并同時賦予其完成分解目標相對應的權限，使其在權限內完成該目標。有了目標就有操作過程，而對操作過程的即時管控由于其操作過程的不間斷性，成本過大。采取抽樣的過程考核會存在片面和缺乏重點的可能，評價現實意義不大。根據其操作結果制定相應的考核績效指標，通過考核管控指標對其進行評價。每一個可操作的細化目標成為一個管控節點，許多個管控節點形成連續的目標執行過程，而每一個管控節點就成為了風險管控的節點。

2、權限管理

為了完成分解后的細化目標，目標執行者就需要有相對應的執行權限。權限是為保證任務有效完成，任職者具有對事務決策的范圍和程度。權限管理是企業治理內部控制的重要組成部分，權限混亂，任意越權進行業務決策會造成企業治理機制癱瘓，商業機密泄露，后果不堪設想。財務權限是由公司賦予的、企業集團財務人員對財務業務的管理范圍、管理責任、管理權力及決策程度。合理的權限設置可提高財務業務效率，降低財務風險，明確財務業務辦事流程、提高企業集團整體效率。權限在賦予的同時也相應的產生了應承擔的責任，明確權責關系，在結果績效考核時也是考核指標之一。企業集團的權限設置在內部權限審批的基礎上，還存在跨企業、跨區域、跨事業部的權限審批，送就要求母子公司在重大事項的審批中建立較好的傳遞機制，保證審批項目的有效審批。

參考文獻：

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