零售大師TJX

楊紅艷

前段時間，大潤發創始人黃明端離職時說：“我戰勝了所有對手，卻輸給了時代。”

那么，先不論他是不是真的戰勝了所有對手，時代讓他輸掉了什么？

和大潤發一樣，永輝、家樂福，乃至無印良品等零售巨頭，普遍得了生存焦慮癥。他們希望用全渠道、新零售、消費升級等概念進行改革，再次贏得時代。但在零售行業同樣瞬息萬變的美國，有一家42歲的零售企業，抵御了4次經濟大衰退，卻僅有一年出現了單店坪效下降，連續22年實現了業績增長——它就是世界500強企業，TJX。

TJX在2017年營收高達330億美元，是傳統百貨公司龍頭梅西百貨的6倍；并且2017年已有4 000多家門店，遍布全球。

更重要的是，它與大多數百貨公司求新求變不同，TJX的商業模式一貫到底——通過買手制度深度挖掘消費者真正想要的東西，達到產品與用戶需求的高度契合。

每時每刻抓住客戶，這種策略讓TJX基業常青。

懂產品，更懂消費者

買手制是TJX的核心，更是它的護城河。

TJX執行董事卡羅爾·梅羅維茨，是TJX創始人本·卡馬拉塔的得意門生。她繼承了卡馬拉塔的生意經，“如果公司運用數據分析得過多，采購流程過于自動化，那顧客來我們商店購物時就會找不到讓他們興奮和有新鮮感的產品。”

因此，用買手制為顧客遴選讓他們興奮和有新鮮感的產品，成了TJX的商業模式核心。

但TJX的買手們不是普通意義上的買手，他們了解的也不只是各季爆款、時尚前沿、流行資訊。

首先，TJX的買手，是它的正式員工。在產品信息端，TJX的培訓往往在自己或競爭對手的店鋪里進行，由經驗豐富的買手對預備買手進行一對一指導，促進彼此的溝通，以培養新人從多方位了解產品的相關信息。

其次，梅羅維茨要求每位新人在成為正式買手之前，要在各部門、各零售品牌以及不同地點之間快速輪換，甚至在國內外進行跨部門工作，積累全球經驗。還要直接與各類供應商打交道，增強其自主性與敏銳性，培養買手對重大事項的決策能力。

簡單來講，TJX的買手，不僅洞察時尚產品，更了解渠道、供應鏈以及各個地區的消費差異和用戶需求。

“兩手抓，兩手硬”。所以，即便同處紐約，TJX在遍布社會精英的曼哈頓開設的門店，選取的產品會偏向高端精致；而在深受嬉皮士文化影響的布魯克林開設的門店，選取的產品則更偏向大膽活潑。

用有溫度的人和服務代替冰冷的數據，讓TJX的買手制有了更個性化和定制化的商業觸手。

2014年，TJX的一位買手發現自己負責的品類下，并沒有特別讓人驚艷的產品，于是她決定大幅減少自己的預算，將資金分給其他銷售前景更佳的品類。

不可思議！對于一般服裝或零售企業來講，采購經理或者買手的產品銷售成績往往與自己的KPI掛鉤。花盡量多的預算，采購盡量多的產品完成銷售，對于他們來講，是非常正常的事情。但這樣也就造成了濫采購和高預算的行業弊端。

而梅羅維茨采用與傳統采購制和普通買手制不一樣的獎勵機制來避免這種弊端。她根據公司的整體表現發放獎金，注重買手對公司整體的貢獻，讓買手與企業成為利益共同體。換句話說，買手的KPI由買手團隊達成的總體銷售來決定。

在這樣的買手培養機制下，配合TJX每周一次的采購周期，TJX的買手們能夠充分了解消費者喜好、時尚潮流、市場信息等重要數據，并根據這些數據選購商品，降低庫存要求，提高產品周轉率和用戶購買率。

購物是一次尋寶之旅

但讓TJX成長為行業巨無霸的原因，不只是它的買手制。

就像梅羅維茨所說，她要為顧客營造新鮮和驚喜。所以，如果把TJX的門店視作一個巨大的立方體，顧客在這個立方體里，經歷的會是一場常來常新的“尋寶”游戲。

走進TJX旗下的門店，你會發現，在近2 000平方米的空間內，掛滿了商品的貨架整齊地排列在各個地方，每一寸店面都沒被浪費；沒有墻壁來劃分品類區域，購物者的視線也因此不被阻擋。這樣的購物環境無形中驅使消費者產生逛完整個店面的欲望。所以在TJX購物的人，很少是要購買一個具體的商品。

當你被其中一件商品吸引目光后，你會發現，TJX在商品選擇上，不局限于某個單一品類，而且不提供商品的全部尺寸和所有風格，也從來不做整個店面的促銷，只有對7周之內沒賣出的貨品才會降價處理。

在這樣的方式下，基本上顧客一旦看到喜歡的商品就會立刻買。因為它不可能打折，下次再來就會賣完。

而在營銷設計上，也可以看到許多TJX的小心機。

比如，與其他百貨店“原價+折后價”的標簽格式不同，TJX的商品，一般都有兩個價格標簽。一個是市場價，一個是TJX價。如果你在TJX看到一件很喜歡的古馳連衣裙，其中一個標簽會標明官方價1 000美元，另一個則是TJX價399.99美元。你會很難控制住購買欲望。

如果這件衣服還是當季最流行、最新的款式，消費者就更難以抑制住購買沖動了。

事實上，有前端買手對產品以及消費者需求的洞察，TJX總能為消費者帶來驚喜、特別、便宜的“驚艷元素”產品。讓他們每次進店購物都能找到自己心儀的那份“寶物”。

據調查顯示，在被問卷調查的2 137名消費者中，年收入超過10萬美元并在TJX購物的人群高達28%。而且，TJX的商品供應幾乎涵蓋了18～45歲女性的共同訴求。

高價值產品+享樂式購物+高凈值消費者，成了TJX商業輪動的底層動力。

神隊友助攻

為什么TJX可以做到將官方售價1 000美元的連衣裙賣到僅399.99美元，并且產品還是當季最流行、最新的款式？

一方面，它的買手可以從全球數萬家供應商那里尋找到尾貨、促銷品等物美價廉的價值標的；另一方面，憑借全球化的規模趨勢和流轉調貨，它可以按照消費畫像用完善的供應鏈送到全球4 000多家門店——一件在法國巴黎已經過時的高檔連衣裙，有可能在萬里之外的美國或者澳大利亞，就是一件最受歡迎、當季流行的服裝。

站在全球視野下運作品牌，TJX既保持了品牌溢價不受影響，又能促進供應商業績的增長，各大奢侈品牌自然愿意與它合作。TJX也順勢在奢侈品與奧特萊斯等平價百貨之間，找到了中間市場。

但TJX并不是供應商的清庫存對象。傳統平價百貨公司基本上作為供應商的清庫存對象，很難有議價權和自主權，他們的采購帶有運氣成分。而TJX不會要求供應商為其分擔廣告支出、清倉返利、配貨延遲補貼等成本，也不要求退貨權。它的買手制和“尋寶”購物模式，讓其可以在全球范圍內消化庫存。

并且，TJX全球運作的效率，讓它的存貨周轉天數僅為55天，與同行需要的85天形成了鮮明對比，與ZARA接近。這就使得TJX利潤率增加和運營成本下降。同時，TJX還擁有比傳統百貨公司回款更快的速度，而它只要求批量采購時能拿到更優惠的價格，大大降低了其采購成本。

因此，TJX受到了絕大多數供應商的青睞。

在這些基礎上，TJX打破了傳統平價百貨尋找尾貨的“機會主義下的采購策略”；更多的是直接從供應商手中下單應季貨品，甚至讓供應商為自己“量身定做”一部分專門的商品。從最大的限度保證貨品的品質與新鮮度，有效地促進商品的銷售和避免庫存的積壓。

這也就產生了消費者對TJX的此類評價——在這個每天都在上新的奧特萊斯里，根本停不下來買買買。很多在專柜剛剛到貨的新品，這邊店里已經打到3折。

此外，TJX公司旗下擁有T.J. Maxx、Marshalls、HomeGoods等多個子品牌，涵蓋衣服、家居、鞋帽等多個品類。10年前，很多品牌并不想進入TJX這一渠道，而今，TJX已經是Ralph Lauren等大型品牌的最大銷售渠道。“現在在美國，如果哪一家衣服品牌說TJX不是自己前五的客戶，要么就是沒有講實話，要么就是這個品牌經營的很爛。”

就像前段時間有媒體采訪北京大媽，問她對無人貨架、新零售的看法。大媽說，她并不關心這些高科技和新模式，只關心蔬菜價格是不是更便宜。TJX正是站在消費者的最基本需求上，完成了一系列的商業模式迭代和演變。