初創(chuàng)公司需要“霸道總裁”

作者：孫陶然出版社：中國友誼出版公司

記得我大學(xué)畢業(yè)不久就擔(dān)任了部門的二把手，負(fù)責(zé)部門的日常運營。有一次一個50多歲的下屬和老婆鬧矛盾，他老婆來公司找領(lǐng)導(dǎo)要求主持公道，我調(diào)解了半天也沒有效果，只好告訴他們我才23歲。本來應(yīng)該是談戀愛年齡的我，為什么要來調(diào)解兩個50多歲人的家庭矛盾？

這就是領(lǐng)導(dǎo)者，你永遠(yuǎn)需要擔(dān)負(fù)比別人多得多的責(zé)任和義務(wù)，是壓力也是福利。在我看來，領(lǐng)導(dǎo)者的使命，歸根結(jié)底是3件事：確定目標(biāo)，找到達(dá)成目標(biāo)的路徑，組織隊伍一起去達(dá)成目標(biāo)。

談到創(chuàng)辦公司，我們習(xí)慣講經(jīng)營管理。實際上，公司的經(jīng)營和管理是兩件截然不同的事，不可混為一談。經(jīng)營是指公司的商業(yè)部分，管理則是指公司的組織部分，是公司得以完成商業(yè)部分的手段。

如何經(jīng)營一個公司？如何管理一個公司？這是每個公司的領(lǐng)導(dǎo)者日思夜想的問題。

如果說經(jīng)營公司比拼的是定戰(zhàn)略的能力，那么管理公司比拼的就是建班子和帶隊伍執(zhí)行戰(zhàn)略的能力。管理公司有多種模式，有人喜歡人治，有人喜歡法治，有人喜歡事必躬親，有人喜歡當(dāng)甩手掌柜。不管哪種管理方式，都需要一個領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者只有遵循管理的基本原則，才能做好管理。

很多管理者，喜歡看各種舶來的管理書，上各種商學(xué)院，追捧各種時髦的管理方式，完全不管這種方式是否適合自己的企業(yè)，這會吃大虧的。我認(rèn)為，管理雖然有共性，但是每個公司要依據(jù)所處行業(yè)的特點及創(chuàng)始人的風(fēng)格來確立自己的管理模式。不過，最終評價管理模式好壞的標(biāo)準(zhǔn)只有一個，就是是否能夠讓組織持續(xù)實現(xiàn)目標(biāo)且實現(xiàn)的是正確目標(biāo)。

管理要靠人，對公司而言，誰是公司的管理者呢？一般認(rèn)為，董事長是制定戰(zhàn)略的，總裁是執(zhí)行戰(zhàn)略的，如果是這樣，公司的管理者到底是董事長還是總裁？我不贊成初創(chuàng)公司董事長和總裁由兩個人擔(dān)任，而應(yīng)該是一個人兼任，此人就是公司的管理者、領(lǐng)導(dǎo)者和實際控制人。

目前對A股上市公司的監(jiān)管傾向于要求董事長和總裁是兩個人，但我認(rèn)為對初創(chuàng)公司而言，董事長和總裁必須是一個人。如果一個初創(chuàng)公司還要把制定戰(zhàn)略和執(zhí)行戰(zhàn)略分屬兩個人，那是不負(fù)責(zé)任的。即便對于相當(dāng)規(guī)模的公司而言，董事長和總裁也最好是一個人。

如果一定要董事長和總裁分設(shè)，我認(rèn)為最好的方案是強董事長弱總裁。董事長實際上是董事長兼總裁，總裁實際上是負(fù)責(zé)執(zhí)行的常務(wù)副總裁或者COO（首席運營官）。由董事長制定戰(zhàn)略并且作出執(zhí)行中的重大決策，總裁負(fù)責(zé)落實執(zhí)行。

現(xiàn)實中，如果董事長和總裁都強勢，公司勢必陷入內(nèi)斗之中；如果董事長和總裁都弱勢，公司也會陷入沒有領(lǐng)導(dǎo)力的陷阱；如果弱董事長強總裁，公司可以正常發(fā)展；反之，董事長辛苦一些，公司還是可以有序發(fā)展的。

對于初創(chuàng)公司而言，一個公司若無一個“霸道總裁”是很難成功的，必須要有一個強有力的領(lǐng)導(dǎo)者，一個勇于擔(dān)負(fù)公司最高責(zé)任并能夠勝任這種責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)者。經(jīng)營公司不能靠少數(shù)服從多數(shù)，管理公司也不能靠集體領(lǐng)導(dǎo)，因為在初創(chuàng)公司里，集體領(lǐng)導(dǎo)大多數(shù)情況下都成了無人領(lǐng)導(dǎo)。一個軟弱和善的領(lǐng)導(dǎo)者造就不了一家偉大的公司，沒有領(lǐng)軍人物的集體領(lǐng)導(dǎo)同樣無法造就一家偉大的公司。

當(dāng)然，所有偉大的公司之所以能夠成功，一定是源于創(chuàng)始人背后一個有戰(zhàn)斗力的、團(tuán)結(jié)的領(lǐng)導(dǎo)班子。沒有一個好班子，定戰(zhàn)略和帶隊伍都是一句空話，更談不上企業(yè)的成功了。但是，班子領(lǐng)導(dǎo)不是投票決策，而是集體參與，一把手作決策，班子各自分工負(fù)責(zé)執(zhí)行，創(chuàng)業(yè)公司尤其該如此。靠投票決策并經(jīng)營公司，那是不可能的。

任何一個公司，必須而且只能有一個人站在最高的高度，以承擔(dān)責(zé)任之心，對全局進(jìn)行系統(tǒng)性的、連貫性的思考，并作出決策和規(guī)劃。唯有如此，才能經(jīng)營好一個公司。

當(dāng)然，班子對一把手也是一種制約，尤其是從成功中走來的一把手，因其成功歷史在團(tuán)隊之中擁有絕對威信，如果沒有一個班子來制約，身處一把手職位的人難免走向剛愎自用。

需要提醒的是，公司小的時候不宜盲目追求班子領(lǐng)導(dǎo)，初創(chuàng)公司更需要的是創(chuàng)始人親力親為，需要的是決策效率和執(zhí)行力。

企業(yè)家推薦

善管理者成大事

推薦人：柳傳志聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)始人

我認(rèn)識孫陶然20多年了，他拼命地向追求挺進(jìn)，跌倒了爬起來的堅韌，非同凡響的學(xué)習(xí)能力等等，都是優(yōu)秀企業(yè)家的特質(zhì)。

除了這些，他還有一個常人少有的特點：他創(chuàng)辦過若干家公司，是很多家公司的股東；他自己打理著一個頗具規(guī)模的綜合普惠科技金融服務(wù)平臺，這是他的主業(yè)；他還是北大企業(yè)家俱樂部執(zhí)行理事、北大創(chuàng)業(yè)營營友會理事長；他還要到“喜馬拉雅FM”去講課，應(yīng)該說他同時也是個積極的社會活動家；更重要的是他的生活豐富多彩，打高爾夫、玩德?lián)洹龅搅怂约赫f的“要把1/6的時間留在戶外”。事實上，他也確實做到了工作和生活兼顧得挺好。

我想，陶然能夠做到這些，不僅僅是因為他精力充沛，不僅僅是因為他善于管理時間，最根本的應(yīng)該是他掌握了企業(yè)經(jīng)營和管理的方法。

在和陶然交流過程中，我能體會到他對戰(zhàn)略的高度重視。他認(rèn)為戰(zhàn)略是一把手的事情，必須由一把手提出也只能由一把手提出，一把手必須站在全局的角度，系統(tǒng)性地進(jìn)行思考，進(jìn)而制定出公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、打法，并組織相應(yīng)的資源和激勵措施實施戰(zhàn)略。這些與聯(lián)想的企業(yè)文化都高度吻合，陶然提出的堅持戰(zhàn)略和定戰(zhàn)略同樣重要的理念，我也很贊同。我相信此書對所有的創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)管理者，都有相當(dāng)大的借鑒作用。