工程項目管理企業項目預算管理探析

孫宇 程琳琳

摘要：預算管理是公司內部各部門協調一致，調動一切可利用的資源，并在期末加入考核，從而達到公司一段時期經營目標的一種管理手段。工程項目管理企業屬于勞務服務行業，主要從事工程的建設監理、工程技術咨詢、工程項目管理等業務，企業的核心競爭力是人，工程項目管理企業要想獲得更大的發展，實現企業戰略目標，首先要管控項目成本，才能在激烈的競爭中突出重圍，因此項目預算管理對工程項目管理企業有著舉足輕重的作用。

關鍵詞：工程項目；項目預算；預算管理

1 項目預算管理的概念

項目預算管理主要指在保證滿足項目約定的范圍、質量、工期等合同要求的前提下，對項目成本進行預測、計劃、控制從而實現預期經濟效益目標的科學管理。

1）國內工程項目管理企業主營業務還停留在低端的監理業務，項目管理、設計監理等業務在國內還未得到業主認可。而低端市場競爭的主要是價格，因此整個行業低價中標成為一種主流，能管控成本的企業才能在市場中生存。

2）隨著國家實施全過程工程管理，逐步放寬對工程監理的要求，不強制實施監理及監理招標政策的變化，對目前主要以監理業務為主的公司經營將構成較大沖擊，競爭激烈程度進一步加強。

3）企業的核心競爭力是人，如何識別項目總監的優劣，一方面看業務水平，另一方還要看對項目的管控能力。項目預算管理對獎懲項目總監是一種非常重要的考核工具，也為企業培養核心人才提供了判斷依據。

2 目前項目預算管理存在的問題

2.1 項目預算覆蓋范圍較窄

目前各工程項目管理企業雖然已不同程度的開展了項目全周期預算管理工作，但覆蓋項目范圍不夠。主要是受企業規模影響，目前國內監理市場競爭激烈，較大的項目管理企業收入規模也僅在億元左右，管理人員精力主要集中在市場開發工作，未開展大范圍的項目預算管理，僅對企業有較大影響的項目編制項目預算，合同額較小項目通常依靠管理人員的經驗來管控。

2.2 項目預算編制方法不科學

項目總監通常作為項目預算編制的發起者和實施者，負責搜集項目當地基本信息，而后由各部門提供相關成本標準，最終匯總形成項目預算。但項目預算編制往往習慣于參照以往類似項目來預估，而項目所處的客觀環境已經發生變化，業務特點和業主要求也有所不同，在未充分考慮項目之間的差異，未進行充分的調研的情況下，編制出的預算偏離實際情況的差異也就越大，預算的可操作性降低。

2.3 預算的過程控制不科學

1）是每個企業對主要成本認定的種類不同，因此設定的費用要素的類別也不盡相同，但項目實施過程中通常僅將個別主要成本要素納入管控范圍，如人工費、租房費、租車費、差旅費等。

2）是且在項目執行過程中，費用的統計仍采用手工表格登記的方式，方式落后且弊端較大。一是工作量較大，多數工程項目管理企業管理人員較少，項目較多的單位對手工登記人員造成較大的負擔，工作效率較低。二是人工登記難免出錯，經常需要歸口部門、項目總監、財務三方核對數據，以確保數據準確并得到各方認可。三是數據存在丟失風險和人為改動的風險，存儲數據的電腦一旦發生意外，數據丟失將無從查找。

3）是未定期對項目預算執行情況進行分析，通常在項目終了，編制項目執行情況報告，但在項目執行過程中未對預算執行情況進行預警提醒。

2.4 對項目總監的考核不科學

目前對項目預算執行情況的考核主要是對項目總監，指標主要是收入、利潤、項目回款幾個方面。但要做好項目預算管理，首先需要公司各部門共同努力，部分項目虧損或未完成考核指標的主要原因可能出在合同簽訂的價款及條款上，項目回款速度的快慢有時并非與總監努力與否有直接關系。因此僅簡單對項目總監考核且考核方法僅為幾個財務指標的考核方式還需探討。

2.5 項目預算分析不科學

項目執行完畢，往往缺少完整的預算執行情況分析或者分析不夠科學和深入。主要原因一是業務部門作為預算的執行部門，在預算執行有偏差時不能正視應承擔的責任，習慣于推卸或隱藏過錯。二是財務部門對數據背后的經濟活動缺乏了解，也無法對業務部門的問題提出合理建議。項目預算管理也失去了參考作用。

3 改進措施

3.1 堅持全面推行項目預算管理

工程項目管理企業要項目不分大小、區域、性質，全部納入項目預算管理體系。結合公司實際情況，將項目分為重點、重要、一般三個等級，確因客觀因素無法按單一項目編制預算的，可按項目群進行項目預算管理，明確項目群劃分標準，并按等級設置相應的預算審批權限。制定項目預算管理制度，設置歸口管理部門，并明確相關部門職責分工。

3.2 堅持以項目合同為編制依據

一是項目投標報價確定的成本與效益目標以及估算數據是預算編制最為重要的基礎資料。項目預算應在合同簽約后60天內，結合項目標書澄清、合同談判階段的變化情況、項目執行計劃與工作方案完善情況以及設計展開發現的工作范圍、標準、工程量變化情況，來編制項目詳細預算。二是在編制項目預算時，首先要確定為完成目標項目需要投入的人力、物力成本，費用要素應盡量細化，預算費用總額應覆蓋項目總成本的90%以上，包括分攤的固定資產折舊等，另外再確定該項目的期望利潤水平，最終綜合形成項目預算，確保實現公司既定目標。三是分部門、分層次、分環節、分年度安排、落實成本控制目標，推動成本管理精細發展。

3.3 堅持預算目標管理

項目預算確定的成本與效益目標是成本管理活動要確保實現的目標，項目成本控制包括成本統計、成本分析和預測。一是建立項目預算監控平臺，通過信息化手段監督項目預算執行情況，編制項目預算情況分析表。二是每月要對項目成本進行全面、準確、客觀的統計，并與項目預算進行對比。三是項目全周期預算成本超支率或利潤偏差百分比未達到要求的應分析偏差原因，針對存在重大偏差的項目進行詳細分析，制定糾偏舉措并組織實施，按項目等級上報公司管理層。四是定期開展成本預測，提出應對建議，并編制實時有效的成本報告，為管理層提供決策依據。

3.4 堅持多維度預算管理考核體系

創新項目預算管理考核評價方式，結合公司實際，建立項目預算考核評價模型，提高項目預算執行力度，發揮項目預算導向作用。項目預算考核應從預算管理的組織情況、執行情況及管理效果等方面進行考核評價。組織情況包括項目前期調研情況、預算編制情況等；執行情況包括管理小組的組織架構、實施方案、執行情況分析及糾偏措施等；效果性指標包括項目全周期預算成本超支率、利潤偏差比、項目資金收款及時率、成本入賬及時率等。同時，各相關部門按照職責范圍內的工作承擔相應的責任。

3.5 堅持項目預算管理事后總結

項目結束后，應編制最終預算執行分析報告，報告應以按月編制的預算執行分析為基礎，以收入完成情況、收款周期、成本執行情況、過程管控、偏差事項及調整措施等方面進行分析，總結經驗和教訓。分析報告應在項目投產后6個月內由項目總監編制，提煉經驗成果，并保留與項目成本相關的各種有效的資料和數據，提交至歸口管理部門，為后續項目提供參考依據。

4 結語

工程項目管理企業對項目預算管理工作開展程度普遍不高，各企業應根據實際情況，從制度建設、編制方法、過程管控、績效考核、分析總結五個方面完善管理體制，利用信息化的手段提升管理方式，更精細的成本管控提高企業效益，更綜合的考核方法激發員工的工作熱情，從而在日益激烈的市場競爭中，保持企業市場份額，實現企業戰略目標。

參考文獻

[1]王勇.試論施工企業的項目預算管理[J].中國總會計師，2015（3）.

[2]王佳珍.作業成本法在全面預算管理中的應用[J].財會審計，2011，05.

（作者單位：中國石油集團工程有限公司北京項目管理分公司）