學(xué)校治理的核心：激勵(lì)每一個(gè)教師的內(nèi)在動(dòng)力

文 王昌勝 （鄭州市創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)學(xué)校校長）

激勵(lì)每一個(gè)人，是未來學(xué)校治理的核心。其實(shí)無論身處社會(huì)還是學(xué)校，“人”都應(yīng)該處于組織的核心位置。但往往由于組織中過于嚴(yán)苛的層級(jí)區(qū)分，各種規(guī)章制度將“人”給淹沒了，這勢(shì)必會(huì)對(duì)教師的工作積極性造成影響。

教育工作的終端是教師，所以，激勵(lì)老師也要從組織結(jié)構(gòu)上做出改變。

一所學(xué)校曾發(fā)生這樣一件事：有老師要上一節(jié)數(shù)學(xué)課“圓的認(rèn)識(shí)”，圓規(guī)壞了，于是就向?qū)W校申請(qǐng)購買圓規(guī)。當(dāng)該教師經(jīng)過報(bào)備教研組長，組長逐步向上層申請(qǐng)批準(zhǔn)之后，圓規(guī)終于放到了老師的桌上，結(jié)果老師嘆了一口氣說：這個(gè)內(nèi)容我已經(jīng)上過了。

這說明：學(xué)校的申報(bào)環(huán)節(jié)太過繁瑣，缺乏時(shí)效性。我們將此類學(xué)校的管理層級(jí)稱為垂直型，當(dāng)教師一級(jí)一級(jí)申報(bào)，如果中間有一個(gè)環(huán)節(jié)出紕漏，隨時(shí)就宣告失敗。

由此可見，良好的結(jié)構(gòu)對(duì)于學(xué)校的管理來說至關(guān)重要。管理大師約翰·科特說：“管理很復(fù)雜，但也比較簡單。無非就三件事情，第一是樹立愿景，第二是建立團(tuán)隊(duì)，第三是激勵(lì)每一個(gè)人。”其中，“激勵(lì)每一個(gè)人”是每天必須要做的，也是最重要的一點(diǎn)。

教師作為教育工作的終端，如何激勵(lì)？筆者認(rèn)為，治理結(jié)構(gòu)同樣能激勵(lì)人。

結(jié)構(gòu)變了，功能就變了；流程不同，結(jié)果自然就不一樣。這樣自然而然會(huì)對(duì)人起到激勵(lì)作用。

治理結(jié)構(gòu)都應(yīng)該有相應(yīng)的操作模型.............

我們目前常用的有三種治理結(jié)構(gòu)和操作模型：第一種是科層式（垂直），由校長—副校長—主任—組長—教師組成。它的優(yōu)點(diǎn)是一般執(zhí)行力較強(qiáng)，缺點(diǎn)是信息傳遞慢，決策滯后。第二種是扁平化（網(wǎng)狀），比如，將教導(dǎo)、政教合并為課程教學(xué)處，橫向模塊組合，減少層級(jí)。而且一定要建立網(wǎng)狀的縱橫交錯(cuò)的模型，縱向的一般具有行政色彩，而橫向的一般是自組織，這樣的結(jié)構(gòu)有利于知識(shí)在組織內(nèi)的流通，有利于將決策權(quán)放在信息最多的層級(jí)。第三種是協(xié)同化治理（雁陣），它有教師發(fā)展中心、學(xué)生發(fā)展中心、課程教學(xué)中心、資源服務(wù)中心、研究支持中心、質(zhì)量促進(jìn)中心等，幾個(gè)中心相輔相成，相互促進(jìn)，互利共生。理論上講，各個(gè)中心在同一個(gè)平面上同時(shí)開展工作，且相互支撐，各位領(lǐng)導(dǎo)兼任中心主任，沒有上下級(jí)和從屬關(guān)系，也需要調(diào)動(dòng)其他各個(gè)部門的資源協(xié)助，這時(shí)候就需要協(xié)作，可以很好地提升領(lǐng)導(dǎo)力。三種模型，并不一定哪種一定優(yōu)于另一種，三種各有利弊，不同的學(xué)校不同的時(shí)期，可以選擇不同的結(jié)構(gòu)。

協(xié)同化治理是比較理想的一種架構(gòu)，具有自組織、自動(dòng)化、自主性的特點(diǎn)，有利于學(xué)校形成文化學(xué)習(xí)與發(fā)展的共同體。

與其他幾種管理模式相比，協(xié)同化管理更利于學(xué)校培養(yǎng)更多的管理者，鍛煉每個(gè)人的自主管理能力，從而達(dá)到激勵(lì)每一個(gè)人的目的。

協(xié)同化管理與分布式管理是結(jié)合在一起的，重心下移權(quán)力下放，比如我們?cè)诮?jīng)費(fèi)管理方面，按預(yù)算各部門都有各自的開支權(quán)。全校120多人，其中32人有直接開支權(quán)。為什么要進(jìn)行財(cái)務(wù)權(quán)力下放？因?yàn)槿说淖杂啥取⒆晕覜Q策權(quán)，是自我認(rèn)同的重要來源，財(cái)務(wù)權(quán)力的下放可以讓各部門人員的自我決策權(quán)得以實(shí)施，這樣自我認(rèn)同度也會(huì)提高。

行事流程：多一些自下而上.............

有一位老師在全體教師開會(huì)的時(shí)候，很激動(dòng)地站起來說了這樣一句話：我現(xiàn)在做事情真的有點(diǎn)沖動(dòng)了。

原來，政教主任申請(qǐng)門禁系統(tǒng)升級(jí)，從刷卡變成感應(yīng)系統(tǒng)，但采購成本也要增加，大家等著校長決策，校長決定開班主任會(huì)來決策。在征求大家的意見之后，百分之八十的班主任不同意，百分之十的贊成，百分之十的中立，于是暫時(shí)不升級(jí)。

教師們很詫異，這就由我們班主任決定了？他們覺得受到了尊重，才會(huì)說自己“更有干勁了”。

所以，做決策時(shí)，讓掌握信息最多的層級(jí)參與決策，會(huì)有利于老師積極性的提高。老師們會(huì)覺得這是我們共同討論出來的，自己也成了決策的參與者，而不是由領(lǐng)導(dǎo)直接發(fā)布命令讓我們執(zhí)行的。

我們做學(xué)校規(guī)劃和學(xué)期計(jì)劃的時(shí)候，也是請(qǐng)老師們討論出主意，然后定案的。將靜態(tài)的文本變?yōu)閯?dòng)態(tài)的管理，這是管理方式的變革。通過這種變革，提高老師的執(zhí)行力。因?yàn)閳?zhí)行力往往來自于對(duì)目標(biāo)的清晰認(rèn)知，學(xué)校通過對(duì)管理方式的變革，讓老師參與到?jīng)Q策過程中去，自下而上，商量著來，有利于厘清認(rèn)識(shí)。

流程上多一些自下而上，有利于老師轉(zhuǎn)變觀念，由“要我做”到“我應(yīng)做”，達(dá)到認(rèn)同度高、阻力小、教師執(zhí)行力強(qiáng)的目的。

尊重每位教師的需求.............

尊重每位教師需求是了解每位教師的真正需求并給子他支持。

學(xué)校有一位老師因?yàn)闃I(yè)務(wù)能力稍弱，由語文老師轉(zhuǎn)為體育老師，但他看到學(xué)校對(duì)教師的培養(yǎng)力度之后，希望重新回到語文教師的崗位，這時(shí)候?qū)W校跟他提出了要求：語文課需要?jiǎng)?chuàng)新，如果他想重返語文崗位，必須做出點(diǎn)突破。

這位老師在學(xué)校的激勵(lì)之下，一年之后，做出了全校聞名的閱讀系統(tǒng)。有一天，他找到領(lǐng)導(dǎo)幫忙，他的父母想讓他回家經(jīng)營豬場(chǎng)，因?yàn)橛X得喂豬的收入比教師要多，他說：我不想喂豬，我還是想教書，幫幫我。

所以，學(xué)校給教師提出要求的時(shí)候，也要尊重教師的個(gè)性發(fā)展，才能提高教師的積極性，從而提高學(xué)校的文化軟實(shí)力。

學(xué)校青年教師可創(chuàng)立自助研究組，自主申報(bào)、組建團(tuán)隊(duì)，以專業(yè)引領(lǐng)教學(xué)；教師們通過分享與交流進(jìn)行思想碰撞，提高自我意識(shí)；部分教師還可創(chuàng)建個(gè)人工作室，將個(gè)人優(yōu)點(diǎn)最大化。這樣做的目的是讓教師體會(huì)“看得見的成長”，激發(fā)教師的“價(jià)值動(dòng)機(jī)”。只有感覺到自己做事有意義，教師才會(huì)有更持久的動(dòng)力。

把評(píng)價(jià)變成教師自己的事.............

把評(píng)價(jià)變成教師自己的事情，因?yàn)橐晃督柚饨缭u(píng)價(jià)會(huì)讓管理陷入被動(dòng)。

根據(jù)主管部門的統(tǒng)一要求，學(xué)校要開展教師雙向競(jìng)聘上崗，一聽到這個(gè)消息，有老師就反對(duì)，有抵觸情緒。作為學(xué)校管理者，要思考如何借這個(gè)機(jī)會(huì)，把事做得有意義，價(jià)值最大化。

經(jīng)過討論，我們得出了以下工作方式：為消除老師的不安全感，學(xué)校設(shè)崗位職數(shù)比教職工總數(shù)還多，讓老師們感覺到并不是為了讓教師下崗，這樣做的目的之一是為了合理搭配，形成團(tuán)隊(duì)，促進(jìn)合作；第二個(gè)目的是要提高工作標(biāo)準(zhǔn)，在競(jìng)聘上崗之前，對(duì)每個(gè)崗位的目標(biāo)、任務(wù)、工作量、考核指標(biāo)與方式都呈現(xiàn)出來（在原基礎(chǔ)上有所拔高），讓老師自主申報(bào)。

學(xué)校任命校級(jí)干部，由年級(jí)組長聘任班主任，再由班主任聘任學(xué)科老師，層層競(jìng)聘，雙向選擇。當(dāng)然，對(duì)于優(yōu)秀教師扎堆、年輕教師沒人選擇等等，事先做了適當(dāng)?shù)囊?guī)避。這樣就將聘任變成最好的一種評(píng)價(jià)。

作為學(xué)校，無論是用什么辦法評(píng)價(jià)老師都會(huì)失之偏頗，但群眾的眼睛是雪亮的，工作態(tài)度、能力大家都一目了然。這樣做了之后確實(shí)讓一部分老師感覺到了壓力，但運(yùn)行收效良好。

家長和教師的評(píng)價(jià)學(xué)校每年都在做，但是從不與老師的考核、績效掛鉤，如果發(fā)現(xiàn)問題會(huì)私下找老師談話，讓老師明白自己該努力的方向。管理上盡量少一些檢查，多一些研究。檢查多了，容易讓教師“只做你檢查的，不做你希望的”。

學(xué)校應(yīng)給教師提供一定的安全感，安全感是激發(fā)教師工作積極性、創(chuàng)造力的前提。