王冬柏 王亞群

摘要：在如今激烈的市場競爭環(huán)境下，施工企業(yè)想要拓展生存空間，除了要提供優(yōu)質(zhì)的建筑產(chǎn)品外，還要努力做到降本增效，使企業(yè)運(yùn)營有充足的現(xiàn)金流作為支撐。因此在項(xiàng)目施工前期，根據(jù)工程的工期、特點(diǎn)、條件、收款等因素需要做好全周期的項(xiàng)目資金策劃，通過對各種資料進(jìn)行整理分析，預(yù)測項(xiàng)目各個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的現(xiàn)金流入和現(xiàn)金使用情況，因地制宜地采取有效的降本增效措施，從而開源節(jié)流，提升公司的盈利能力。

關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；資金策劃；資金平衡線

1 推行項(xiàng)目資金策劃的意義

項(xiàng)目資金策劃是需要公司工程部、科技部、物資部、商務(wù)管理部、合約法務(wù)部等各部門參與的全員管理，在施工過程中以現(xiàn)金流為抓手對項(xiàng)目進(jìn)行全過程、全方位的優(yōu)化管理。通過對各種信息的整理分析，預(yù)測項(xiàng)目各個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的現(xiàn)金流人和現(xiàn)金使用情況，同時(shí)根據(jù)工程的工期、特點(diǎn)、條件、收款等因素因地制宜地采取有效的降本增效措施，能夠開源節(jié)流、合理籌劃資金的使用，從而提升項(xiàng)目的盈利能力，補(bǔ)齊現(xiàn)金流量管理的短板。

2 項(xiàng)目資金平衡線的引入

作為全周期項(xiàng)目資金策劃的關(guān)鍵點(diǎn)，測算出項(xiàng)目的資金平衡線，對于項(xiàng)目的管理會(huì)起到指導(dǎo)性的意義。資金平衡線主要根據(jù)某公司某一區(qū)域的項(xiàng)目平均利潤水平及對分供方的平均支付比例測算而成，因此，它代表著某個(gè)公司（或區(qū)域）施工項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)資金收支平衡的基準(zhǔn)收款比例。

2.1 資金平衡線模型

資金平衡線=平均付現(xiàn)成本率×（1-利潤率）。例如100萬的營業(yè)收入，80%的收款比例，可回收資金80萬；項(xiàng)目利潤率6%時(shí)的營業(yè)成本是94萬，需支出資金80萬元（94萬*86%），此時(shí)項(xiàng)目的資金收支剛好持平，本單位（區(qū)域）的資金平衡線即為80%[86%*（1-6%）≈80%]。其中利潤率為公司要求的項(xiàng)目報(bào)酬率，由商務(wù)和經(jīng)營人員測算給出。

2.2 項(xiàng)目資金平衡線的應(yīng)用

資金平衡線可以作為投標(biāo)經(jīng)營決策時(shí)的重要參考依據(jù)。當(dāng)公司資金鏈條較為緊張時(shí)，承接工程時(shí)應(yīng)多選擇高于資金平衡線及盈利空間較大的項(xiàng)目。公司現(xiàn)金流較為充裕時(shí)，則可以適當(dāng)運(yùn)作一些投資回報(bào)高的投資項(xiàng)目，合理應(yīng)用資金杠桿帶來更大的收益。

資金平衡線是對項(xiàng)目進(jìn)行資金策劃考核的基準(zhǔn)線。當(dāng)新承接的項(xiàng)目合同收款比例低于公司資金平衡線，或是一次經(jīng)營利潤率為虧損的項(xiàng)目，均需要公司給予資金投入。在公司資金平衡線以上的項(xiàng)目，必須實(shí)現(xiàn)自我收支平衡，并確保完成公司下達(dá)的存量指標(biāo)。確定了資金平衡線后，在編制項(xiàng)目資金策劃時(shí)就可以以平衡線為參照來控制項(xiàng)目的借款總額度，使工程合約質(zhì)量高低不一的項(xiàng)目，都能按相同的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核。

低于資金平衡線以下的項(xiàng)目原則上不得承接，經(jīng)公司批準(zhǔn)承接的，公司要給予相應(yīng)的借款投入，策劃內(nèi)的借款投入按較低利率計(jì)取項(xiàng)目利息，策劃外的借款投入按較高比例計(jì)取項(xiàng)目利息。

3 項(xiàng)目資金策劃實(shí)施過程中的難點(diǎn)

平均付現(xiàn)成本的測算是確定資金平衡線的難點(diǎn)。公司雖然確定了分供商付款指導(dǎo)意見，但根據(jù)項(xiàng)目自身情況，盡量準(zhǔn)確地測算全周期的平均付現(xiàn)成本率仍需要做大量的工作。

策劃方案難以有效推行。資金策劃方案很難緊密聯(lián)系項(xiàng)目施工生產(chǎn)實(shí)際，過度理論化或不能根據(jù)施工方案或工期的變化作相應(yīng)調(diào)整，往往會(huì)流于形式，難以對工程項(xiàng)目資金管理發(fā)揮指導(dǎo)作用。項(xiàng)目資金策劃進(jìn)行的過程中，往往存在部分項(xiàng)目人員認(rèn)識(shí)不足，直接委托給某個(gè)部門負(fù)責(zé)實(shí)施，缺乏其他系統(tǒng)人員的廣泛參與和積極配合，最終資金策劃將變成填寫枯燥的表格，失去原本的意義。

項(xiàng)目資金策劃書的評(píng)審是需要各部門認(rèn)真配合的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。策劃書的評(píng)審涉及到對項(xiàng)目工期、成本、收人、現(xiàn)金流等各方面的測算準(zhǔn)確性的分析，需要各相關(guān)部門的聯(lián)動(dòng)與溝通。

項(xiàng)目人員的配置無法滿足項(xiàng)目資金策劃對詳細(xì)數(shù)據(jù)的需求。項(xiàng)目進(jìn)行資金策劃與考核需要大量詳盡的數(shù)據(jù)，如果公司財(cái)務(wù)人員緊張，沒有專門的成本核算員登記項(xiàng)目日常資金臺(tái)賬并進(jìn)行大量的核算與協(xié)調(diào)工作，將無法很好地將考核兌現(xiàn)落到實(shí)處。

4 推行項(xiàng)目資金策劃的建議

健立健全資金預(yù)算管理。施工企業(yè)具有完善的資金預(yù)算管理機(jī)制是項(xiàng)目推行資金策劃的基礎(chǔ)，應(yīng)當(dāng)從傳統(tǒng)的經(jīng)營性資金收支預(yù)算轉(zhuǎn)變?yōu)槿娴陌ㄋ邢嚓P(guān)部門業(yè)務(wù)的資金預(yù)算，同時(shí)逐漸完善預(yù)算的編制、審批、監(jiān)督、考核等環(huán)節(jié)，形成健全的資金預(yù)算體系。預(yù)算方案一經(jīng)確定即成為施工企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理的依據(jù)，不得輕易修改，除非有重大原因，如需修改，必須經(jīng)過嚴(yán)格的審批程序。

加強(qiáng)考核與兌現(xiàn)。項(xiàng)目推行資金策劃應(yīng)完善考核與兌現(xiàn)機(jī)制。按月或季度對項(xiàng)目資金策劃執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤對比，資金日均余額和實(shí)際存量較策劃模板差距較大者給予一定處罰。在公司層面設(shè)立專門的資金專員進(jìn)行復(fù)核監(jiān)督，強(qiáng)化獎(jiǎng)懲力度，是助推項(xiàng)目資金策劃實(shí)施的堅(jiān)實(shí)力量。

建立線上系統(tǒng)。對于企業(yè)規(guī)模較大，在建項(xiàng)目較多的企業(yè)，待項(xiàng)目資金策劃初見成效后，應(yīng)統(tǒng)一策劃模板推廣建立線上系統(tǒng)。在系統(tǒng)內(nèi)針對不同項(xiàng)目分模塊的填報(bào)基礎(chǔ)和預(yù)測數(shù)據(jù)，后期考核人員定時(shí)定性的跟蹤考核。建立線上系統(tǒng)有利于對項(xiàng)目策劃的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析、比對，利于發(fā)現(xiàn)偏差及時(shí)整改，同時(shí)可以節(jié)省人力物力提高時(shí)效性和工作效率。

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