中央企業在“一帶一路”建設中的問題及對策研究

王禧冉

摘 要 中央企業作為“一帶一路”建設中的先行者和主力軍，在其中發揮著重要的作用。因此，研究央企在參與“一帶一路”建設過程中如何抓住機遇，迎接挑戰具有重要的現實意義。本文基于SWOT模型分析了央企在此過程中所存在的內部優勢、劣勢，面對的外部機會，威脅，與內部化理論相結合為代表的對策，旨在為央企參與“一帶一路”戰略建設提供更為有效的條件。

關鍵詞 “一帶一路” 中央企業 SWOT模型

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A DOI：10.16400/j.cnki.kjdks.2018.01.064

Study on the Problems and Countermeasures of Central Enterprises in the

"One Belt and One Road" Construction

WANG Xiran

（Shandong Tai'an No.2 Middle School， Taian， Shandong 271000）

Abstract Central enterprises， as the forerunners and main force in the “One Belt and One Road” construction， play an important role in the process. Therefore， it is of great practical significance to study how the central enterprises can seize the opportunities and meet the challenges during their participation in the “One Belt and One Road”. Based on the SWOT model， this paper analyzes the central government enterprises in the process of the existence of internal strengths and weaknesses， the face of external opportunities， threats and internalization theory as the representative of the countermeasures to central enterprises to participate in the “One Belt and One Road” strategy to provide more effective conditions.

Keywords "One Belt and One Road"； central enterprises； SWOT model

1 央企參與“一帶一路”建設的現狀分析

近年來，中國企業對外直接投資流量連續增長，央企在其中發揮著不可磨滅的作用?！耙粠б宦贰背h提出三年以來，中央企業積極參與“一帶一路”建設，并交出了滿意的“答卷”：47家央企參與、參股或投資，同沿線國家合作共建了1676個項目。推進了沿線國家基礎設施建設，在能源資源方面建立了深入的合作發展關系，進行了以中百工業園區為代表的園區建設，推動了沿線國家的就業和發展為促進全球經濟可持續發展做出了很大貢獻。

據統計，“一帶一路”項目投資重點企業多為央企，其中大部分資本投入了基礎設施建設，能源合作，產業投資和園區建設，履行社會責任這四個方面。以基礎設施建設與能源合作方面為例。

基礎設施建設作為我國深化國際產能合作，帶動產業、服務走出去，實現優勢互補的重中之重，在我國中央企業充分運用積累的經驗和優勢的情況下，取得了不錯的成績。以中國中車，中交集團與中國移動為代表的中央企業取得的成就最為亮眼。如中交集團在沿線國家修建公路10320公司，深水碼頭95個、機場10座、大橋152座、鐵路2080公里；中國中車在沿線國家設立50家境外子公司，參與印尼雅萬、中老鐵路、中泰鐵路、匈塞鐵路建設，三年中境外資產由30億攀升至306億；中國移動在東北亞、東南亞、中亞、南亞建成開通8條陸地光纜，5條海底光纜，在香港建成中國移動環球網絡運營中心，與沿線64國開通國際漫游業務合作，在沿線21國家和地區建設39張TD-LTE。

作為“一帶一路”戰略的重要組成部分，加強能源與資源合作有利于帶動更大范圍、更高水平、更深層次的區域合作，促進世界經濟繁榮，這是中國與各國的共同愿望。能源合作方面項目的實施大大促進了“一帶一路”建設的腳步，其中尤以中國石油與國家電網進展最為迅速。中國石油與沿線19個國家進行了50個項目合作，初步建成中亞天然氣管道、中俄原油管道、中緬油氣管道等管道，初步形成貫通中外，匯集多國的油氣供應格局。國家電網總計對沿線國家投資150億美元，成功投資菲律賓、巴西、葡萄牙等國家的骨干能源網，項目員工本地化率達97%，全體項目盈利，年均收益10%，累計發行115億美元，20億美元債券。

2 央企參與“一帶一路”建設的SWOT分析

2.1 內部優勢（Strengths）

（1）資金優勢。2016年以央企建筑業的四大巨頭為例：中國建筑營業收入9558萬元，同比增長9%，凈利潤299萬元，增長15%；中國中鐵收入6433萬元，增長3%，凈利潤125萬元，增長2%；中國鐵建營業收入6293萬元，增長5%，凈利潤140萬元，增長11%；中國交建營業收入4317萬元，增長7%，凈利潤167萬元，增長7%。

（2）技術優勢。以央企建筑業的四大巨頭：中國建筑，中國中鐵，中國鐵建，中國交建為例，魯班獎獲得數量分別為31、18、10、7；優質工程獎的獲得數量分別為42、9、34、15。

（3）人才優勢。以央企建筑業的四大巨頭：中國建筑，中國中鐵，中國鐵建，中國交建為例，從員工學歷構成方面本科以上占核心人才的57%、37%、49%和63%。

2.2 外部機會（Opportunities）

（1）國家大力支持。例如，在2017年5月8日舉行的中央企業參與“一帶一路”共建情況發布會上，國務院國資委主任肖亞慶表示，國資委對推動央企參與“一帶一路”建設歷來高度重視，一是引導企業把“一帶一路 ”建設當作央企的重點項目來做；二是鼓勵中央企業積極參與“一帶一路”的一些重點項目內的建設。在此過程中，國資委監管部門要為央企營造良好的環境和氛圍，如政策支持、考核支持等。

（2）市場廣闊，覆蓋區域大。沿線的國家數量占全球29%，沿線國家人口占全世界總人口63%，由此可見，央企參與“一帶一路”建設具有廣闊的市場。

（3）具有組織優勢。在市場競爭中，堅持黨的領導，引入現代企業制度，優化公司治理，實施創新驅動，提升了央企的核心競爭力。

（4）多國經營經驗。自“一帶一路”倡議提出以來，中國移動、中國聯通、中國石化、招商銀行這幾家央企合作國家數分別為22、25、18、18，我們可以看出，中央企業與沿線多個國家進行合作，為央企積累了經驗，有利于央企形成自己的國際化經營模式。

2.3 內部劣勢（Weaknesses）

（1）盲目投資、監督機制缺位造成國有資產流失。據審計署核查，中海油2011年以142.42億元并購一家境外公司，由于前期論證不充分等原因，發生虧損累計6.21億元；2013年中海石油化學股份有限公司收購一家境外公司部分股權，但未對溢價等條款充分論證，至2014年，該項投資潛虧2974.8萬元；2012年7月，中國石化出資92.89億元收購境外項目49%股權，但由于對項目風險因素估計不足，截至2014年底累計虧損12.95億元。

（2）激勵機制缺乏設計。央企激勵機制存在的問題主要有考核標準不科學，評先評優體系不完善，有些央企為了激勵公平選擇輪流評選制度，員工干好干壞一個樣，缺乏考評依據，沒有工作考核定量指標；大多數央企對于員工的獎勵都是物質上的，常常忽略員工精神層面的上的激勵，且物質激勵往往偏離員工的需要；激勵形式單一，考評制度不規范，員工業績考核機制不健全，缺乏規范性和可信度，沒有形成系統規范的員工獎懲制度，且工資獎金等數額差異較大。

（3）創新能力相對薄弱。在央企當中，研發費用占總收入的比重只有百分之一點幾，低于全國平均水平，而像百度這樣的民企，研發費用差不多占總收入的15%。數據顯示，2015年中國內地有94家企業進入《財富》500強，其中大多為央企，這94家企業的研發強度為1.24%，與世界500強企業平均研發強度5%的水平相比仍有較大差距。

（4）尋租問題突出。央企運用權力對其他企業或個人的經濟活動進行干預和管制，妨礙了市場競爭的作用，從而創造了少數有特權者取得超額收入的機會。如中紀委監察部官網公布的對6家央企的專項巡查反饋情況，中核集團“小金庫”問題突出，中國核建存在公款旅游禁而不絕等現象。

（5）委托代理問題突出。隨著我國國有企業改革的深入，國有資產所有權與經營權逐步分離，在央企中多重主體與經營者之間逐步形成一種委托——代理的契約關系，但由于委托人與代理人利益上不完全一致，信息的不對稱性，以及對風險態度的非共同性，作為企業核心管理層和決策層的央企經營者，往往會出現為了謀求自身利益最大化而損害委托人利益的職業道德風險行為。

2.4 外部威脅（Threats）

（1）沿線國家地區政治歷史復雜，尤其恐怖主義最為突出。典型的有2014年新疆烏魯木齊早市的爆炸案，2015年俄羅斯的客機墜毀案，2016年伊拉克首都和東部的爆炸襲擊案。

（2）境外投資存在風險。中央企業在對“一帶一路”投資過程中存在如下問題：缺乏風險意識：陌生環境存在太多隱形的風險，央企若不進行慎重的市場分析，勢必遭受失敗；管理和技術水平跟不上投資速度：項目管理混亂，成本無法控制，或者根本不具有實施的能力；以國內投資方式對外投資：國外各方面跟國內有很大的不同，以國內投資思維進行第國外的投資，容易捷安達投資風險；重視面子工程：央企對于公之于眾的業績公寓重視，這往往會只注重公眾形象而忽視商業規則。

（3）審批僵化，監管過多。從申請項目到簽署法律文件，到發改委、商務部門、外管部門以及地方有關部門審批，環節多，周期長，繁瑣復雜，這往往導致中央企業錯失大量商機。

（4）相同行業同質化競爭加劇。出于各國對本國安全和國家利益的考慮，加之央企的國有化背景，使其都涌向熱點地區和重點項目，加劇了它們之間的競爭。

（5）他國企業有“先占優勢”。其他企業由于政治環境等因素進入沿線市場后，搶先占據了當地優質的資源和市場，作為“后入”企業的我們在這方面有一定的劣勢。

3 央企參與“一帶一路”建設的策略分析

3.1 SO戰略（優勢和機會分析）

SO戰略是依靠內部優勢和利用外部機會相匹配的戰略，有以下幾種類型的戰略。

（1）加大投資力度。央企本身資金雄厚，同時有國家的大力支持，并且市場廣闊，因此加大對外投資力度，開拓新市場，是央企參與一帶一路建設的必要條件，同時央企也能更好地走出去。

（2）構建命運共同體?！耙粠б宦贰背h的提出，為中央企業的發展帶來了很大的機遇，加之央企本身綜合實力強大，抗風險能力較強，因此央企要抓住機遇，尋找貿易伙伴，建立國與國之間的信任，從而更有利于央企在一帶一路戰略下的發展。

3.2 WO戰略（劣勢與機會分析）

劣勢和機會分析WO戰略是利用外部機會和克服內部劣勢的戰略，有以下幾種：

（1）建立健全監督機制，加強思想道德建設。不斷創新和完善監督制度，加大對監督制度執行情況的監督檢查，確保各項制度落到實處，突出抓好對“一把手”權利的制約和監督，建立適度分權相互制約的權力運行機制，凝聚對權利制度監督的強大合力；不時組織思想道德培養活動，通過對企業員工以及領導階層進行思想教育，讓其明白個人利益與集體利益的關系。通過兩者結合，軟硬兼施，解決中央企業中出現的尋租問題與委托代理問題。

（2）提高自主創新能力，利用優勢發展自身。我國目前技術對外依存度遠高于美國日本等國家，這阻礙了央企在“一帶一路”背景下走出去的腳步，因此央企可以通過政府的大力支持（技術支持、資金支持等），加快科研技術方面的發展，提高自主創新能力，增強央企的核心競爭力，從而彌補央企內部的劣勢。

作為由中國共產黨領導的國有資本，中央企業會享受到國家提供的更多政策性支持；而中央企業同時具有組織優勢，全心全意依靠工人階級，集中了全國各領域德才兼備的優秀人才，具有強大的組織動員力。所以在參與“一帶一路”建設的過程中，我國中央企業要有意識地充分利用內部優勢，將優勢轉化為競爭力。

3.3 WT戰略（劣勢和威脅分析）

WT戰略是克服內部劣勢和回避外部威脅相匹配的戰略，有以下幾種類型。

（1）制定清晰的海外投資戰略。由于央企存在海外投資審批環節繁瑣復雜，審批周期長等問題，使得央企常常錯失商機，一定程度上阻礙了央企的海外投資行為，因此央企需要制定清晰的海外投資戰略，投資前充分了解海外投資環境，投資中提高海外投資企業的社會責任感，構建投資安全保障體系，盡可能減少國有資產的流失，提高資金利用率，從而使央企能夠在一帶一路建設中發揮更重要的作用。

（2）完善激勵機制。部分央企的激勵機制缺乏設計，企業整體利益與員工的個人利益存在不相容性，這就需要央企完善激勵機制，增強員工的積極性，培養員工的全局意識，從而促進央企的整體和長遠發展。

3.4 ST戰略（優勢和威脅分析）

市場是一個綜合體，是多層次、多元化的消費需求集合體。任何企業都無法滿足市場的所有需求。所以說，我國中央企業在對沿線國家進行投資建設的過程中，可首先運用STP理論，STP理論由市場細分（Market Segmentation）， 目標市場（Market Targeting），市場定位（Market Position）三個部分組成?？上雀鶕數氐恼沃贫取⒔洕l展情況以及人文因素，按照人口因素、地理因素、心理因素、行為因素等其中一個標準將市場劃分為若干子市場。以按地理因素市場細分發為例，西亞、中東歐、東盟所占比重最大。

然后再根據自身企業的發展情況和產品導向選擇一個適合自己的，具有發展前景的目標市場。隨后，再以消費者偏好為主導因素，進行一系列的宣傳，并確定自己的地位，之后再進入市場。

在進入市場的過程中，中央企業由于對當地情況的不了解，不可避免地會遇到限制自身發展的問題：初次進入投資國家，不能“入鄉隨俗”；當地居民可能對外來資本具有抵觸情緒；相較于其他國家同類產業進入時間晚，不能順利打入當地市場并占據一定份額。這時適時地應用PPP模式便可在一定程度上解決種種問題。我國中央企業可充分發揮自己的資本優勢，采取競爭性方式選擇具有投資、運營管理能力的當地企業，兩方按照平等協商原則訂立合同，建立利益共享，風險公擔的伙伴關系。由當地企業提供公共服務，借助所合作企業在當地多年積累的口碑，以及占據的市場份額，快速進入當地市場，并為消費者群體所接受?？梢詼p輕中央企業的財政負擔，降低社會企業的投資風險，從而實現雙方利益最大化。

現以實例論證：

如中國中鐵計劃在B國鋪設城市軌道，正式投資之前評估該項目的可行性以及盈利性是十分必要的。所以便需要將B國按照地域劃分為多個市場，并評估分析進入哪個市場更為適當。而L市作為B國第二大城市、文化和藝術中心和最富裕的省會城市，成為可以建設城市軌道的首要選擇，至此確定適合該項目的目標市場。而在投資過程中，城市軌道作為數十億的項目，投資風險、資金壓力較大。因此，便可同具有豐富投資、建設、運營軌道經驗且資信狀況及財務實力良好的社會企業W融資合作，由中國中鐵負責基礎設施建設，而企業W提供公共產品和服務，在當地進行各種宣傳，從而獲得更好的社會經濟效益。

通過對以上策略的比較，我們最后選擇了ST戰略下的STP理論與PPP模式相結合的策略，通過SWOT模型對央企的內部優劣勢和外部機會威脅進行分析，從而得出相應的策略。希望各企業結合自身實際情況采用合理的戰略組合。

參考文獻

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