城商行提升管理價值的實現路徑

王永寧

目前，經濟由高速增長轉變為高質量發展，宏觀政策建立雙支柱調控框架，嚴監管、去杠桿、防風險趨勢明確，數字化滲透突飛猛進，同業競爭與日俱增，資金定價市場化加快，客戶金融自主需求增強，以上多層因素相互疊加形勢嚴峻，銀行業經營運行環境發生了實質性變化，城商行更是如此，應站在時代潮頭，把握趨勢，加快轉型，在競爭中占據主動。由于城商行資本稀缺，資金來源有限，資產配置能力較弱，價值管理更顯重要。通過挖掘潛在管理價值，提升管理效率，才能規避自身不足。在行業新業態中取得新的發展，主要從以下幾個方面發力：

科學設計規劃，保持戰略定力

全局戰略局勢下，經營發展才會有前瞻性和全局性。優秀的戰略影響銀行后續若干年，甚至中長期的發展重心和盈利能力。有效的戰略必須擁有敏捷迅速、容錯試錯、取舍有度、及時迭代更新等基本思維。

城商行結合區域和自身發展實際，或借力實力較強的咨詢公司，科學制定戰略規劃。通過掃描和對標分析，制定未來一定階段發展的全景圖；明確發展核心，制定具體實施舉措，預期實現成效；明確長期精益化、直通式速贏項目的實施優先級，輔以按計劃分段性執行；強化戰略執行，嚴密組織推動、監督、協調戰略落地，確保戰略實施不偏離方向，按時間里程碑按時推進；設立專門考核措施量化戰 略落地考核，避免采取激進的求快做法，在實施過程中出現利潤沖突、重復執行或推倒重來的局面；強化戰略研究、業務布局，根據內外部形式變化，隨時調整戰略決策，審核戰略實施的科學性。

戰略規劃確定后，強化戰略自信，堅定戰略方向，保持戰略定力。需要布局長遠，放棄短期和眼前利益，增加現期投入，克服過程難題，持續探索和修正。

優化公司治理，加強規范運行

城商行的成立和發展是在特定歷史條件下形成的，受歷史、股東背景等因素影響較大，加強規范公司治理，有利于打造現代管理體制下的銀行，有利于防范風險。

加強黨的領導，將黨建工作總體要求納入公司章程，建立黨委與董事會、監事會、高管層的溝通協調機制，突出黨委在管戰略、謀大局、議大事、把方向等方面的核心領導作用。健全運行機制，優化溝通決策、激勵約束、監督制約，促進權力層、決策層、監督層、執行層、操作層有效銜接，提升董事履職能力，完善董事及高級管理履職考核，強化各相關專業委員會職能，強化內部審計，發揮監事會和紀委的監督力量。完善股權管理，優化股權管理的機制和流程，加大對股東準入資格、股權變動的合法性審查，強化投資者關系管理，暢通與投資人之間的溝通渠道，保護廣大股東權益。嚴格風險防控，強化集團風險管控體系建設，建立重大信用風險會商機制，開展風險管控自查工作，加強董事會對風險管控的監督和防范，切實防控各類風險。夯實信息披露制度，完善信息披露工作機制和流程，規范信息采集、匯總、報告、發布的工作流程，提高披露質量和專業化水平。

注重研究工作，提高成果質量

大部分城商行將重點放在業務發展中，研究不足是普遍面臨的短板。研究工作雖不直接產生利潤，但其價值無窮，隨著銀行業態的不斷變化，研發工作更顯重要。研發工作如果落實到位，對城商行發展會起到至關重要的作用，因為只有研究，業務發展和經營管理才會兼戰略性、全局性、前瞻性、綜合性于一體，確保發展不偏離預定，不走彎路。

研發的前提，需要一批專業知識扎實，熟練運用研究方法工具，熟悉銀行業運行的專業人才，才能形成對市場的科學準確的判斷，實現研究成果的快速形成，為我所用。打造人才隊伍方面，建立博士后工作站是較優選擇，建立博士后工作站既可以將其作為選拔人才通道，也可以降低人才成本，壯大研究力量，提高聲譽度，提升研究成果的專業水平。

強化科技引領，推動數字發展

數字化浪潮以其空前的威力正在顛覆城商行傳統發展模式，重構服務價值鏈，淘汰人工低效操作，催生大量高效快捷的數字化流程，增強業務發展競爭力。

數字化發展為城商行打開了轉型的機遇之門，可以幫助城商行實現精準營銷、拓展渠道、控制成本、提高效率、防范風險、突破跨區域經營限制、提高客戶體驗和員工邊際產能，將成為決定城商行在市場競爭中能否占據主動的關鍵因素。數字化發展不是單純將業務從線下搬到線上，而是充分整合各項資源，實現多條線融合與交叉，真正達到簡化流程，集約運行，提高端到端客戶旅程體驗。

數字化發展在城商行的應用前景非常廣闊，但數字化發展本身人力和資本投入巨大，城商行資源稀缺，將銀行所有運營管理和業務發展推向數字化發展，邊際成本將超出邊際收益水平。根據國際先進銀行數字化發展歷程，在推動數字化發展方面，即使規模較大的銀行，也并非將一切業務管理實現數字化，城商行更是如此；加之，對公業務、零售業務、金融市場等各板塊對數字化產品服務的需求和期望存在差異。因此，城商行應該在前期充分調研與論證的基礎上，選取客戶常用的關鍵流程，使這些關鍵流程占數字化成本的較大部分，集中資源推動這些關鍵流程實現數字化，即可滿足全行主流客戶的服務需求，并通過不斷的迭代更新，給予這部分客戶較高的服務體驗。

聚焦客戶至上，注重客戶體驗

客戶對金融服務的標準日益提高，對服務體驗的期待越來越高，更加偏好實時響應和定制體驗，喜歡個性化、差異化的產品，接受人性化、定制化的交互界面。客戶體驗正逐漸主導新的服務模式，城商行客戶服務受資源約束更強，集中資源滿足主流客戶和基礎客戶體驗，敏銳把握客戶體驗至上這一趨勢顯得非常必要，通過提升客戶體驗創造更多價值。

將“以客戶為中心”提升至戰略高度，把客戶體驗作為全行的重要目標，由客戶需求驅動客戶體驗，打破組織孤島，根據客戶需求實現跨部門協調合作，共同探討“以客戶為中心”的決定性因素。加大客戶分層營銷和服務意識，針對不同客群，區分線上線下營銷力度，主動提升服務水平，豐富服務產品，提供貼心的產品和服務。設計差異化“端到端”旅程，將“以客戶為中心”根植于銀行主體業務，滿足客戶的需求和訴求。擁抱數字化，依托技術創新，打造“智慧工廠”，為客戶提供愉悅、直觀的服務體驗。加大市場調研，敏捷主動了解市場實際需求，傾聽客戶需求最真實的聲音，充分論證和評估，結合客戶所處的具體情境觀察客戶，深入了解銀行客戶的訴求和愿望，真正將“以客戶為中心”落到實處，讓客戶實實在在感到“好用、方便、實惠”，減少客戶學習新服務的復雜性和煩瑣性，降低學習難度，縮短新服務、新產品更新升級時間，增強服務的趣味性。

打造智慧運營，提升運營價值

在城商行發展的很長時間里，“運營”并不是關鍵詞。但近年來，利潤增長受環境、監管、數字化等因素影響，增長和盈利空間不斷受到擠壓。通過優化流程、系統再造，統籌安排資源組合和投入，提高運營體系的整體效能顯得尤為必要。降低費用成本是增加利潤的途徑之一，通過運營轉型發揮成本優勢，控制運營、負債、風險、違規成本，節約費用開支，將可壓縮的支出消耗轉化為利潤。

成立專門的運營管理部門，建立運營組織架構，明確運營組織定位，發揮統籌作用，完善運營治理和組織建設，搭建運營管理模式，應用信息科技建立數字化大運營體系。搭建共享的運營管理平臺，使各分行、分支結構相互支持，實現資源集中調配合資源共享。優化運營操作活動，使運營不僅覆蓋后臺的大多數操作，而且延伸到中前臺，提高前、中、后臺運行的協同性，避免前臺銷售受制于中后臺運營支撐的低效。建立“數字化大運營體系”，支持業務線上運作，推動各項業務由系統自動、直通、流程化完成，促進經營管理無紙化、電子化自主完成，實現業務辦理的高度自動化、集約化，滿足客戶在各渠道間的切換需求。

培養精專人才，壯大人才隊伍

“企無人則止”描述了人才對企業發展和價值創造的重要性，比爾·蓋茲和馬云均認為，人才是企業發展的關鍵性要素。銀行業的競爭，歸根結底是優秀人才的競爭，城商行面對的發展環境將更具有復雜性、關聯性、綜合性，對人才素養的要求日漸提高，人才是城商行實現轉型發展的最重要戰略資源之一，可以為其發展帶來競爭優勢。

廣泛吸納營銷人才，提高營銷人員占員工總數比例；注重高層次、專業化人才的培養，通過人才激勵與選拔機制，加強高端人才、金融精英的培養和輸入，逐漸建立“專融”團隊；隨著數字化的加速發展，數字人才逐漸成為稀缺資源，相關技術人才分外搶手，城商行紛紛投入到數字化發展道路中，需及早儲備和吸納數字專業人才，確保數字化發展不受人才滯后的制約。

重視人才回巢，積極鼓勵人才回流，與純粹的校園招聘或社會招聘相比，回巢員工既熟悉行內情況，也了解市場發展模式，具有更高的業務能力和素養，在短期內即可勝任，節約大量時間成本；重視留住人才，通過創造積極的工作環境，營造和諧、協作的職場氛圍，依托項目黏性、政策約束、學習深造或愉悅的職業路徑等方式提高人才停留比率，延長停留時間，提升人力邊際貢獻率；注重人才價值體現，多維度了解人才，將專業的人才配置在最能發光發熱、進行價值創造的工作崗位上，進而激發其價值發揮潛力。

（作者單位：西安銀行）