激勵員工創造最佳績效

蔡玉妹

楊欣又被領導叫進辦公室，像往常一樣，被安排了一大堆工作。楊欣心不在焉地點頭應和著，嘴里連說著“好”“行”“沒問題”。談話結束后，楊欣回到工位上，拿起手機，繼續瀏覽著購物APP，想著下周同學聚會穿什么款式的連衣裙。下班前，領導再次把楊欣叫到辦公室，了解工作進度。楊欣回答說：“有一個工作需要銷售部門提供數據，可是那位員工今天沒在，所以這個工作沒法往下進行。還有一個工作我正在做，表格太多，如果一個環節錯誤，接下來就會全部出錯，所以做得慢一些。”領導有些不滿，“你什么時候能完成呢”？“我今天會加班的，爭取完成您交給我的工作。”領導的表情從陰些許轉晴了。下班后，楊欣看見領導走后，象征性地發了個郵件，證明自己正在加班，補了補妝容，看見領導走遠也跟著離開了。

楊欣三年前來公司應聘時，英語專業八級、日語二級、計算機國家二級等各類職業資格證書吸引了面試官的注意，作為名校大學畢業生，楊欣是被當作儲備干部引進的。初入職場時，楊欣早來晚走，工作積極主動。不論領導交代任何工作，楊欣總能超出預期完成。然而三年時間過去了，楊欣卻變成一個會演戲、會做秀、會應付的職場老油條。同學聚會上，楊欣說出了原因：“工作是越干越多，可是薪水職位卻不見提升。忙的人越來越忙，閑的人越來越閑，天天聽領導畫大餅，聽得快撐死了。”

相信職場上像楊欣這樣的員工不在少數，是什么原因讓一個員工從積極變得如此消極？員工消極怠工，最終受傷的一定是企業。如何激勵員工創造出最佳績效，是企業管理者不斷求索的話題。筆者作為人力資源從業者，精略總結幾點感悟，僅供與讀者朋友交流。

不要只關注員工是否滿意

越來越多的管理者意識到，企業只做到讓客戶滿意還遠遠不夠，因為如果你不能讓你的員工滿意，你的員工就不會讓你的客戶滿意，最終，還是無法實現雙贏。因此，在人力資源管理的課題中，許多人都在研究，如何提升員工的滿意度。但是這個概念，對于員工而言，可以說意義不大。就算在某種程度上會刺激到員工的神經，但是員工滿意度仍然不足以激勵員工達到企業的需求。

在一項調查中顯示，在“掙錢養家”和“獲得真正的滿足”兩者之中，后者更能讓員工滿意。當然，后者是包括前者的。員工不滿意自己的工作，很大原因是他無法從工作中獲得滿足感。身處職場，大部分員工還是想要有所長進，改善自己在團隊中的地位，想要做好更多的工作。如果管理者發現了員工對企業產生不滿的態度，那么恭喜你，這是最寶貴的無聲的資源，因為這是員工對于工作態度最真實的表達。之所以產生不滿，是因為員工還有進步的欲望。正如上述案例中的楊欣，她已經對工作抱有一種“哀莫大于心死”的態度，何時離開，只是一個時間的問題了。

然而，在日常的管理工作中，管理者很難辨別抑或是沒有時間關注員工的滿意度。管理者總是以自己的角度來判定員工是否滿意。比如端午節為員工發了一包粽子，中秋節給員工發了一盒月餅，管理者就會認為員工沒有理由不滿意。如果員工還對企業不滿意，管理者就會抱怨，究竟如何做才能讓員工滿意？

我曾經問過身邊許多朋友，“你認為你現在的公司是個好地方嗎”？大多數人會回答“是”。這究竟代表“高滿意度”還是“低滿意度”呢，還是有其他的意義呢？“是”或者“不是”，能作為判定員工滿意度的標準嗎？我曾經和一個在銀行工作的朋友聊天，在外人眼里，銀行的工作應該是一個滿意度很高的職業。但是他卻怨氣沖天：“我們部門經理就是一個沒頭的蒼蠅，不知道自己到底該干什么。我正在全神貫注地工作，他扔過來一個文件，讓我馬上把這個數據統計出來。這種事情天天發生，我根本就沒有心情干好任何一件工作。這讓人很喪氣。”可是談到這份工作，他還是滿意的，畢竟在福利待遇方面，還是高于其他行業的。因此我發現，滿意與否并不能準確衡量出員工的工作狀態。

那么我們再換一個問法：“你覺得在目前的工作狀態下，你能夠有效地工作嗎？”或許許多員工都無法馬上給出答案。遺憾的是，管理者只關注員工是否滿意，而非有效工作。管理大師德魯克說過，滿意并不是充分的工作動機，只能算消極默許。為此，管理者可以采取更有效的做法，從關注“員工的滿意度”轉移到關注“員工的責任感” 上。

造就負責任的員工

管理者無法用金錢買到員工的責任感。物質上的誘因固然很重要，但如果其他配套激勵不能與之匹配，大半會帶來相反的效果。比如同樣是發獎金，如果平日里干活最多的員工和干活最少的員工得到同等數目的獎金，那么干活最多的員工只會心生怨氣，最終成為干活少的員工。當員工有意愿要追求更高的績效時，發好獎金才能有更高的產出，否則只能適得其反。

員工究竟愿不愿意承擔責任。人際關系學派認為，員工想承擔責任，因為他們必須負責任才能拿到想要得到的回報；而管理者卻認為，員工害怕責任，避之唯恐不及。筆者卻認為，與其討論員工是否愿意承擔責任，倒不如討論企業想不想讓員工負責任。你要求員工承擔責任，卻沒相應的鼓勵、誘導、助推來促使員工承擔責任，所以才會出現對立的結果。

如何造就負責任的員工，德魯克給出了四個方法，即慎重安排員工職務、適度高定績效標準、提供員工自我控制所需的信息、提供員工參與的機會以培養管理的愿景。我們在參加峰會時，會交換到許多名片。我在整理名片時會發現，許多年輕的90后95后都身居企業“要職”。比如某某集團CEO、某某公司董事長助理……最能有效刺激員工改善工作績效，滿足員工成就感的，莫過于分派他高要求的職務。不求有功但求無過，往往會消磨員工的干勁；而不懈的努力達到更高的要求，才能激發員工的干勁，實現員工的自我鞭策。

一般在企業制定績效標準的時候，員工都希望標準能低些再低些。但是，低標準會對優秀員工產生負面效應。IBM在這方面就做得很有智慧，它讓員工自己決定標準。針對每一個職務，員工都應該清楚自己的職務對于達成部門、公司的目標有哪些貢獻。要激勵員工達成最高績效，同樣重要的是，管理者也要針對決定員工表現能力的各種管理功能，設定高績效標準。

為了造就負責任的員工，還有一件很重要的事情要做，那就是管理層必須對自己的工作績效提出高標準。因為領導的管理職能，是決定員工能否達到最佳績效的關鍵。最打擊員工士氣的事情莫過于，領導像一線銷售一樣瞎忙，員工不知道自己該干什么，而領導還整天訓斥員工不工作。管理者要清楚，無論員工多希望可以錢多活少離家近，在他們眼中，管理者的事無巨細只能證明管理者的無能。當然，這并不意味著管理者必須要求員工達到996的工作狀態，畢竟不是每個企業都有能力發出華為、阿里的薪水。對管理能力的第一個考驗，就是管理者能否讓員工在干擾最小的情況下，發揮最大的工作效益。我們見過許多企業，上午開一些無效的會議，下午布置大量的工作，快到下班的時候宣布加班。這類做法會大大降低員工對管理層的尊敬度，讓員工認為企業并不是真正在意他們的表現，因此也降低了員工為企業奉獻的意愿。

一位酒店管理者曾告訴我，他只想讓樓層領班做好幾件事情：保持樓層所有角落一塵不染，要在三天前把該做的工作規劃好，確保客人隨叫隨到。除此之外，什么都不必管理。而這位管理者的繼任者引進了一大堆人力資源管理的技巧和花招，花了很多時間和金錢來篩選領班、訓練領班，不時地還要找領班談話，美其名曰“溝通感情”。然而，卻從來無法追趕前任所創下的銷售業績。

另外，員工應有能力控制、衡量和引導自己的表現，自己表現如何，不必等別人來告訴。企業也應想辦法讓員工為后果負責，讓員工知道他的工作和整體有何關聯，對企業有何貢獻，以及通過企業對社會有何貢獻。如果缺乏這些信息的提供，員工就沒有足夠的誘因和方法來提升績效。

讓員工擁有管理者的愿景

職務安排、績效標準等手段會激發員工的責任感，但它們本身并不會提供這個動機。只有當員工擁有管理者的愿景時，也就是說，如果員工能站在管理者的角度看待企業，認為自己的績效將影響企業的興衰存亡，那么他才會承擔起達到最高績效的責任。

最近幾年，管理界有一個叫“賦能”的詞火得不得了，即賦予員工成就感、參與感以及受重視的感覺，但是管理者不可能平白無故地給出這個獲得感。這些榮譽都必須源于員工工作的成果。管理者或許在同事面前夸獎你多么辛苦，多么有責任感，但只有你真正為工作付出辛苦，這樣的贊賞才會有意義，否則，只會引來員工的不屑和反感。

有一些企業會設置員工忠誠獎，員工在企業年限超過20年，會為員工頒發紀念章。但是只有當紀念章確實象征了他在工作的實際成就時，員工才會感激企業的安排。只有當員工做了值得驕傲的工作時，他們才會感到驕傲。因此，真正的自豪感、成就感和受重視感是基于積極、負責地參與有關的工作和管理者的決策。

當然，管理者還要制定晉升方案，讓員工有機會成為管理者。無論升遷機會多么豐富，升遷制度多么公平，員工中總是會有一些KOL（關鍵意見領袖）沒有機會能更上一步。他們會因此而大失所望，進而開始和企業唱反調，以繼續發揮他們非權力性的領導才能。

在每個企業中，員工都有機會在管理員工的同時獲得管理者的愿景，企業內部的許多活動并不屬于經營的范疇，對于企業成敗的影響也微乎其微，因此不需要由管理層親自主事。例如年終晚會、排值日表，或者安全措施等等。每一項活動本身似乎都不是那么重要，但是做起來卻很復雜，而且總要有人來做這些不重要卻又不可或缺的工作。

如果交由管理層來做，就喪失了培養員工像管理者那樣看待問題的大好機會。當然，筆者要聲明一下，并不是說企業單純地要培養員工，就要多創造這樣的活動。畢竟，幕僚人員、頻繁的會議對于企業的經營而言是弊大于利的。

要開發培養員工積極的工作動機并不容易，當今企業越來越多地擁有知識型員工，能夠有效設計個人和團隊職務，以達成最高績效。如果員工本身沒有表現的欲望，那么即使企業給他們機會，也終究無法開花結果。企業需要更積極的激勵措施，包括慎重的職務安排、高績效標準、提供員工自我控制的充足信息，以及讓員工能像負責任的管理者一樣，參與到企業的管理事務中。