積極是因，成功是果

孟艷

在人與人的互動中，正能量往往表現為積極的人際關系和感恩之情。實踐正向領導力，會讓人們的心中產生正能量，讓他們積極發揮自己的潛能。有事實為證：人們在加工積極信息的時候，準確度會高于處理消極信息；回憶積極信息比回憶消極信息更加容易和準確；學習積極詞匯與事件的效率，高于學習消極或無感情色彩的詞匯和事件。科研人員甚至研究了一些歌手，發現用積極歌詞唱歌的歌手，其平均壽命要比用消極歌詞唱歌的歌手長14年。換句話說，偏愛積極思維的人們，在思想、判斷、情感、語言、互動和生理功能中都會有所體現。

在《正向領導》這本書中，作者金·卡梅隆提出從積極心理學角度對管理者個人和團隊進行優化和調整，在提高正向領導力的前提下激發個人的能量，從而確保團隊里每一個人的效率更高，友好地協作，更好地完成工作目標。

追逐正能量是所有生物的本能，人類天性傾向于積極的事物，正向領導力恰恰可以促進一種充滿陽光的正能量效應，幫助人們向著積極的方向前進。

重塑和完善組織文化

長久以來，組織文化已經成為預測高水平績效最重要的指標之一。各個組織機構在蓬勃發展中締造了豐富的組織文化。大量證據表明，具備豐富文化的組織比其他組織的績效水平更高。從某種意義上說，重塑和完善組織文化就是推進文化變革。積極領導者在推行文化變革時，通常遵循五個基本步驟。

●為變革做好準備工作

可以采用對比法為文化變革做準備。將當前的績效水平與標桿企業的標準進行比較。首先，看看誰的執行力更好；其次，研究一下那些最佳實踐的細節；然后，確定超越它們的方法。辨認最佳實踐并不意味著復制或模仿。相反，要捕獲新信息、新創意和新觀點，并從中學習。作者還提供了幾種標準：

對比標準——將當前業績與先進個人或組織業績進行比較。例如，我們如何應對最強的競爭對手？

目標標準——將當前業績與公開宣布的目標進行比較。例如，我們如何與夢寐以求的目標進行比較？

改進標準——將當前業績與過去所取得的進步進行比較。例如，針對過去的進步趨勢，我們該怎么做？

理想標準——將當前業績與理想標準進行比較。例如，我們如何應對零缺陷標準？

相關利益者的期望值——將當前業績與客戶、員工或其他利益相關者的期望進行對比。例如，我們如何幫助客戶取得成功？

領導者還可以采用語言法為文化變革做準備：改變人們在組織中使用的語言風格。語言環境可以塑造文化，展示企業的價值觀。很多組織稱自己的員工為隊友、家人，阿里巴巴集團上至馬云，下至普通員工，都有自己的“花名”，逍遙子、鐵木真，叫起來有種豪氣干云的感覺。在迪士尼公司，招聘員工的部門是“演員選派部”，而不是人力資源部。受雇員工被稱為“演員”；不管他們從事何種工作，都會穿上“戲裝”而不是制服。諸多實踐已經證明，不同的語言風格會使視角發生變化。

另外，許多領導者懂得換一種語言來解讀尷尬的現實，比如，用疏忽、漏洞、障礙或者暫時性放緩，來替代“失敗”這個詞，并鼓勵團隊不斷進取，努力重塑豐富的組織文化。

●克服變革中的阻力

大多數變革都會令人不爽，文化變革尤其如此。積極領導者的作用就是克服阻力，并將其轉化為正能量。根據庫爾特·勒溫的場域理論，當前的組織文化是多種力作用于相反方向上的產物，積極的文化變革是由力的不平衡造成的。因此，若想克服文化變革的阻力，就得弱化或消除約束力，并加強驅動力。領導者可以通過談判技巧，尋找各方都認同的東西，然后逐漸建立共同領域。

●勾勒清晰的文化藍圖

當阻力得到控制時，員工們需要弄清楚新文化的真面貌。豐富的文化藍圖不同于目標成就，比如成為市場中的第一，或者賺取一定的利潤。相反，豐富的文化藍圖展示領導者的頭腦和內心。它應當是豐富而有趣的。這些信息不能偏激，也不應具有威脅性，而是令人振奮的。比如蘋果公司創始人史蒂夫·喬布斯曾經憧憬“一人一臺電腦”；哈門那公司曾經奉行“完美服務”，這些都是挑戰現狀又能引人注目并傳遞正能量的愿景。

●努力兌現文化愿景

積極文化變革的領導者懂得通過一個個小成功，創造最終的大成功。尋找那些容易改變的事物，去改變它。比如，給舊辦公區刷一層新漆，設立一個專門的吸煙室，增加一個展示柜，在不同的節日給員工一些小驚喜……通過創造快捷的小變化來締造進步意識和動力。當一個個小成功堆積起來，就可以實現宏大的文化愿景。

●促進文化可持續發展

這是文化變革過程中的第五步，旨在推動變革更加深入，使其成為組織制度并一直持續下去。當變革水平超越了基本的表面行為、價值觀和偏好時，文化變革將得到可持續性發展。有句格言說得好：“你度量什么，你就得到什么。”當明確的目標已經確立，恰當的措施得以實施，文化變革就成了可持續性的目標。

消極意見，積極傳遞

正向領導力并不等于時刻微笑、甜蜜互動或永遠樂呵呵。相反，有時候組織必須傳遞消極信息和難聽的言辭，或者針對他人的表現提出批評意見，甚至還要處理一些棘手的問題。因此，積極領導者在面臨傳遞消極反饋或反對意見的時候，有必要學會進行支持性溝通——在不引起他人反感和戒備心理、不挫傷別人自尊心或不歪曲觀點的前提下，對他人進行批評。

許多研究表明，在所有類型的人際關系中，積極關系與消極關系的理想比例是5∶1。當肯定句和否定句的比例接近5∶1的時候，婚姻就會更牢固，團隊就會更有戰斗力，組織績效就會更卓越。當然，這并不代表要拒絕所有否定句。任何良好的關系中都存在著一些消極互動。問題是，我們如何處理5∶1中的“1”，進而加強人際關系呢？

●溝通內容：一致性，而非自相矛盾

最好的人際溝通和人際關系，都是以一致性為基礎的，即口頭表達和書面傳達的內容，與個人的想法和感覺完全匹配。也就是說，你想說什么就說什么，真實、坦率、準確地表達自己的意思；對別人的認可和表揚要真心，虛偽的口頭表達是沒有意義的。

●溝通方式：用描述性語言，而非評價性語言

支持性溝通的最重要特征之一，就是用描述性語言來傳遞信息。而評價則是對他人或行為作出判斷和歸類。比如，“你錯了”“這是你的錯”“你不稱職”。這些評價通常使人感到自己被否定、被攻擊了，因此最直接的反應就是防備和回擊，“我沒錯”“這不是我的錯”“我比你能干”。最終結果可能就是爭吵甚至關系惡化。

相比之下，描述性溝通因其能做到前后一致，真誠待人，因而對他人有所幫助。這種類型的溝通有三個步驟：（1）客觀地描述事件、行為或情況；（2）描述事情的結果或你的感受，而不是評價他人的品性；（3）使用可以解決問題的替代方案。

當領導者必須做出評價性陳述時，應該根據一些既定標準進行評價，比如：您的行為不符合規定的標準；或者根據一些可能的結果進行評說，比如：如果您繼續這樣做，就會導致更糟糕的后果。

●溝通對象：針對問題，而非針對個人

人需要三次正面評價才能緩和、平息一次負面評價帶來的消極影響。針對問題的溝通側重于問題和解決方案，專注于行為、事件和標準，而不是個人品質。一個良好的經驗就是，在提供反饋時，不要使用“你”這個人稱，而是瞄準行為、事件和未達到的標準。

●溝通宗旨：認可他人，而非否定他人

有效溝通有助于人們感覺自己被認可、被理解、被接受和被重視。這種溝通具有四個特征：尊重他人，靈活溝通，雙向溝通，達成共識。尊重型的溝通者可以傳達平等的立場，他們喜歡提出問題，尋求對方的意見、建議和想法，從而達到良性溝通。靈活溝通者愿意承認對方可能擁有額外的資源，尊重對方的觀點。雙向溝通是尊重彼此和靈活談話的隱含結果。增強雙向溝通的一個法則是，一個人一次說話不要超過三四句，要給對方留出接話的機會。當溝通者努力弄清如何達成共識或共同承諾時，就形成了有效溝通。

四象限實踐正向領導力

卓越組織有一個高效的方法，就是利用競爭價值模型，幫助自己合理安排先后順序和行動步驟。競爭價值模型基于兩大因素：穩定性和靈活性代表模型中的縱坐標，內部關心和外部關注代表模型中的橫坐標。具體來說，如果一些組織和管理人員能夠做到穩定、高效和可預測，那他們就會取得較高的效率；如果他們能夠做到靈活、精力充沛和創造性，那他們也會取得較高的效率。這兩種競爭取向就是穩定性和靈活性。如果一些組織和管理人員創建整合、統一和流暢的內部流程，那他們就會取得較高的效率；如果他們具有競爭力，依賴重重，并關注外部顧客，他們也會取得很高的效率。這兩個競爭取向就是內部關心和外部關注。橫坐標和縱坐標共同組成了如下四象限坐標系。

●市場競爭象限：顧客忠誠度

每個組織都有客戶，也就是接受產品或服務或者受到交付產品或服務影響的顧客。客戶可以是內部人員，也可以是外部人員。大多數組織都明白，一定要滿足客戶的需求。領導者要在組織內運用市場競爭象限，首先要考慮你在組織中的職責范圍。再想想內部員工和外部客戶。然后選擇活動的主要客戶。考慮清楚你的客戶對你的期望是什么；客戶面臨哪些問題；你可以提供什么刺激因素來促成客戶的忠誠度。

●團隊合作象限：懂得授權

授權給員工，是一種與團隊合作象限相關的正向領導力實踐。授權和權力是兩個不同的概念。權力通常來自外部，即有能力讓別人做你想要他們做的事情。授權來自內部，必須得到個人的認可和接納，即有能力讓別人做他們自己想做的事情。研究證實，得到授權的員工比沒有得到授權的員工更有效率，滿意度更高，更有創新能力。當授權給員工的比例提高時，組織績效就會顯著提高。

授權需要五個因素，稍有缺失，授權行為就不會發生：

自信力。得到授權的人感到自信和有能力。他們擁有技能、能力、知識和資源，可以成功地完成自己面臨的任務，并且善于與他人保持良好的人際關系。

自我決定。得到授權的人感覺自己有多種選擇和替代方案，有自由裁量權和選擇權，以便使用自己選擇的方法，追求自己想要的東西，也可以對自己的選擇產生的結果負責。

個人影響力。他們可以看到自己的行動對客戶和組織目標產生的影響。

感悟活動的意義。他們心中有一個信念，他們所做的事情會圍繞一個核心原則，圍繞他們關心的事情和值得花時間去努力的事情。

信任他人。得到授權的人有一種安全感，他們有信心，而且善于聽真話，自己也敢于說真話。

●靈活組織象限：廣義互惠

專注于靈活組織象限的正向領導力實踐，旨在加強創新和創造力，并挖掘和發現組織中尚未被識別的資源。當一個人提供的東西不直接與個人利益相關時，就會產生互惠效應。因為它還會對別人產生好處。三個步驟可以幫助領導者構建互惠網絡：（1）提出一個請求（需求或指定一個問題），寫在紙上，并簡要說明。（2）確定你能以什么方式幫助他人達到其要求，你擁有或知道什么資源？你如何增值？把你的想法寫下來并加以說明。（3）提供時間給請求者，讓他們去聯系資源與人脈的提供者。

這種實踐會產生一個重要的結果：發現以前未知或未被認可的新創意、新資源。

●層次整合象限：提升效率

組織中的低效率通常被稱為組織過剩，它會增加成本，造成浪費，并導致組織失控。層次整合象限的重點就在于通過控制局面來提升效率，比如：有時候組織要通過裁員來提高效率。但在實現預期成果方面往往并不樂觀。

哈佛大學組織行為學博士泰勒·本-沙哈爾在研究世界五百強公司高管以及優秀企業創始人后，提出了包括優勢、健康、專注、關系、目的或意義的“Sharp模型”。杰出的領導者充滿激情地做自己擅長的事，所以獲得了更大的成功。當然，團隊建設并非只是優秀的個體的集合就可以。一個完美的團隊還需要合理的機制、協同方式、管理制度等諸多方面去保障團隊協同的價值大于人數總和的價值。當我們脫離了教科書般的管理學巨著之后，是否還要用心去尋找既符合管理要求，又愉快美好的工作方式和工作環境呢？金·卡梅隆很好地解答了這個問題，其要旨就是：在努力完成管理成果的同時，愉快而積極地面對一切！